1、北大光華管理學(xué)院 李偉,“合作總部”的不“合作” 合資企業(yè)的管理模式和文化整合案例分析,CONTENTS,目 錄,案例背景及問題、分析的目標(biāo),問題綜述及起因,解決方案、論據(jù)、補(bǔ)充,結(jié)論、啟示,1,內(nèi)容提要,內(nèi)容提要-案例背景及問題 節(jié)點(diǎn)1,中業(yè)集團(tuán)地產(chǎn)中心（央企）為了拓展海昌市的一個(gè)商業(yè)綜合體項(xiàng)目，就開發(fā)兩個(gè)別墅項(xiàng)目與海昌市一家本地民營企業(yè)：信達(dá)濱江公司達(dá)成合資意向，成立了合資公司；合資公司推行董事會(huì)-項(xiàng)目公司制管理模式，架構(gòu)如下圖：,董事會(huì),中業(yè)集團(tuán)地產(chǎn)中心,中業(yè)海昌公司,信達(dá)集團(tuán),信達(dá)濱江公司,項(xiàng)目公司A,項(xiàng)目公司B,衍生的問題：項(xiàng)目公司之間獨(dú)自運(yùn)作，相對(duì)獨(dú)立而不統(tǒng)一。 具體表現(xiàn)在：1、項(xiàng)

2、目公司管理標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一；2、資源整合不統(tǒng)一；3、沒有統(tǒng)一的目標(biāo)成本管理體系；4、未建設(shè)統(tǒng)一的材料價(jià)格和供應(yīng)商信息庫,人員構(gòu)成,人員構(gòu)成,內(nèi)容提要-案例背景及問題 節(jié)點(diǎn)2,為了解決管控及權(quán)責(zé)問題，董事會(huì)決議在兩家項(xiàng)目公司之上成立合作總部，加強(qiáng)了管控力度，明確了崗位職責(zé)，理順了權(quán)責(zé)體系，項(xiàng)目整體面貌有了很大的改觀，新的組織架構(gòu)如下圖：,董事會(huì),中業(yè)海昌公司,信達(dá)濱江公司,新的問題：1、合作總部文件簽呈流轉(zhuǎn)效率低下；2、合作總部與項(xiàng)目公司的定位不明確；3、合作總部與母公司關(guān)系不明確；4、管理習(xí)慣和企業(yè)文化的差異。,合作總部,研發(fā)部,運(yùn)營部,財(cái)務(wù)部,人事部,成本部,工程部,營銷部,項(xiàng)目公司A,項(xiàng)目公司B

3、,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,采購部,成本部,研發(fā)部,工程部,前期部,運(yùn)營部,管理部,財(cái)務(wù)部,副總經(jīng)理,總助,財(cái)務(wù)總監(jiān),研發(fā)總監(jiān),營銷總監(jiān),采購部,成本部,工程部,前期部,管理部,財(cái)務(wù)部,研發(fā)部,營銷部,客服部,內(nèi)容提要-分析的目標(biāo),通過組織架構(gòu)圖可以看出，在成立合作總部之后，增加了垂直架構(gòu)層級(jí)，表面上彌補(bǔ)了之前結(jié)構(gòu)的管控權(quán)責(zé)體系所帶來的問題，但新的問題接踵而至，潛在的遺留問題也沒有得到根本解決，也就是說自從合資以來就存在的組織與文化融合問題。 此案例的架構(gòu)調(diào)整和文化融合是我們分析的目標(biāo),2,問題分析,問題分析-綜述及起因,在未成立合作總部之前，1、項(xiàng)目公司管理標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一；2、資源整合不統(tǒng)一；3、沒有

4、統(tǒng)一的目標(biāo)成本管理體系；4、未建設(shè)統(tǒng)一的材料價(jià)格和供應(yīng)商信息庫。 起因：兩家項(xiàng)目公司的管控未能由兩家項(xiàng)目公司總經(jīng)理負(fù)起責(zé)任，重大決策還是由合資公司負(fù)責(zé)。而合資公司管理起具體的項(xiàng)目，多數(shù)情況是并不了解項(xiàng)目的真實(shí)情況的，管控有真空和斷檔部分。 在成立合作總部之后，1、合作總部文件簽呈流轉(zhuǎn)效率低下；2、合作總部與項(xiàng)目公司的定位不明確；3、合作總部與母公司關(guān)系不明確；4、管理習(xí)慣和企業(yè)文化的差異。 起因：成立合作總部之后，增添管理架構(gòu)，上傳下達(dá)，權(quán)責(zé)明確，項(xiàng)目整體面貌有了改觀，但是這只解決了表面問題，實(shí)質(zhì)性的管理模式和文化不統(tǒng)一的問題還是沒有得到解決，此舉治標(biāo)不治本。,3,解決方法,解決方法-方案與論

5、據(jù),【方案】 針對(duì)案例分析出的主要問題，擬出解決方案：1、矩陣型管理模式不變的情況下，實(shí)現(xiàn)不越權(quán)越級(jí)管理；2、文件簽呈審核權(quán)利下放到項(xiàng)目公司內(nèi)部；3、明確定位合作總部和上下級(jí)的職責(zé)，擔(dān)負(fù)統(tǒng)一資源整合、統(tǒng)一成本及信息管理，就是俗話說的“統(tǒng)戰(zhàn)部”，加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目公司的服務(wù)、指導(dǎo)職能；4、出臺(tái)針對(duì)兩個(gè)項(xiàng)目公司不同情況的管理標(biāo)準(zhǔn)，但在大方向的原則問題上，兩個(gè)公司管控必須統(tǒng)一。,【論據(jù)】 上述方案類似于閆總監(jiān)的方案二； 因?yàn)楹献骺偛康某闪⒑椭匾獚徫活I(lǐng)導(dǎo)的休假歸來，已經(jīng)突顯了矩陣型管理模式的優(yōu)勢，項(xiàng)目整體面貌有了很大的改觀。 維持架構(gòu)不變，通過梳理授權(quán)、強(qiáng)化機(jī)制、融合文化，對(duì)管控進(jìn)行微調(diào)。,解決方法-補(bǔ)充,【其他意見】 1、能不能直接把合作總部這個(gè)層級(jí)取消掉，設(shè)立專業(yè)評(píng)審委員會(huì)呢？ 2、能不能把項(xiàng)目公司取消掉呢？向上合并到合作總部呢？,【反駁】 針對(duì)1、董事會(huì)+項(xiàng)目公司+專業(yè)評(píng)審委員會(huì) 這個(gè)模式又回到了內(nèi)容提要的節(jié)點(diǎn)1上，沒有統(tǒng)一的管控標(biāo)準(zhǔn)，模式被打回原形； 針對(duì)2、通過案例的情況來看，維穩(wěn)是最重要的，而且兩個(gè)項(xiàng)目公司的文化本質(zhì)上有區(qū)別，合并異類項(xiàng)，肯定適得其反。,4,結(jié)論,結(jié)論,【結(jié)論】 上訴解決方案符合案例本身實(shí)質(zhì)，執(zhí)行性強(qiáng)，并在不調(diào)整組織架構(gòu)的情況下，優(yōu)化了工作效率及層級(jí)關(guān)系，梳理及建設(shè)相應(yīng)的管控標(biāo)準(zhǔn)尤為重要。,【啟示】