1、中國平安績效管理,企業(yè)介紹 戰(zhàn)略高度的績效管理體系 績效考核管理主要內容 績效管理體系的環(huán)環(huán)相扣 考核標準的軟硬結合 KPI管理模式 績效考核的透明性,目錄,一、企業(yè)介紹,一、中國平安基本簡介,中國平安保險(集團)股份有限公司于1988年誕生于深圳蛇口，是中國第一家股份制保險企業(yè)，至今已發(fā)展成為融保險、銀行、投資等金融業(yè)務為一體的整合、緊密、多元的綜合金融服務集團。 中國平安的企業(yè)使命是：對股東負責，資產增值，穩(wěn)定回報；對客戶負責，服務至上，誠信保障；對員工負責，生涯規(guī)劃，安居樂業(yè)；對社會負責，回饋社會，建設國家。中國平安以“專業(yè)創(chuàng)造價值”為核心文化理念，倡導以價值最大化為導向，以追求卓越為過

2、程，形成了“誠實、信任、進取、成就”的個人價值觀，和“團結、活力、學習、創(chuàng)新”的團隊價值觀。集團貫徹“競爭、激勵、淘汰”三大機制，執(zhí)行“差異、專業(yè)、領先、長遠”的經營理念。 中國平安的愿景是以保險、銀行、投資三大業(yè)務為支柱，謀求企業(yè)的長期、穩(wěn)定、健康發(fā)展，為企業(yè)各利益相關方創(chuàng)造持續(xù)增長的價值，成為國際領先的綜合金融服務集團和百年老店。 中國平安擁有約486,911名壽險銷售人員及175136名正式雇員。截至2011年12月31日，集團總資產達人民幣22854.24億元，歸屬母公司股東權益為人民幣1308.67億元。 從保費收入來衡量，平安壽險為中國第二大壽險公司，平安產險為中國第二大產險公司。

3、中國平安是中國金融保險業(yè)中第一家引入外資的企業(yè)，擁有完善的治理架構，國際化、專業(yè)化的管理團隊。,中國平安基本簡介,中國平安遵循“集團控股、分業(yè)經營、分業(yè)監(jiān)管、整體上市”的管理模式，在一致的戰(zhàn)略、統(tǒng)一的品牌和文化基礎上，確保集團整體朝著共同的目標前進。中國平安擁有中國金融企業(yè)中真正整合的綜合金融服務平臺，位于上海張江的中國平安全國后援管理中心是亞洲領先的金融后臺處理中心，公司據(jù)此建立起流程化、工廠化的后臺作業(yè)系統(tǒng)，并借助電話、網(wǎng)絡及專業(yè)的業(yè)務員隊伍，為客戶提供專業(yè)化、標準化、全方位的金融理財服務。通過業(yè)界首創(chuàng)的客戶服務節(jié)及萬里通、一賬通等創(chuàng)新的服務模式，為客戶提供增值服務。 中國平安在2011年

4、福布斯“全球上市公司2000強”中名列第147位；榮登英國金融時報“全球500強”第107位；名列美國財富雜志“全球領先企業(yè)500強”第328位，并蟬聯(lián)中國內地非國有企業(yè)第一；除此之外，在金融時報及英國WPP集團旗下Millward Brown公布的“全球品牌100強”和“BrandZ 100 最具價值全球品牌”中，同時名列第83位。 中國平安以“專注為明天”為公益理念，致力于承擔社會責任。在依法經營、納稅的過程中創(chuàng)造企業(yè)商業(yè)價值；在社會中盡到道德責任與慈善責任，將企業(yè)的核心價值觀貫徹在環(huán)境、教育、紅十字、社群等公益事業(yè)中。因此獲得廣泛的社會褒獎：連續(xù)十年獲評“中國最受尊敬企業(yè)”，連續(xù)七年獲評

5、“中國最佳企業(yè)公民”，連續(xù)六年獲評“最具責任感企業(yè)”，三年獲評“第一財經中國企業(yè)社會責任榜杰出企業(yè)獎”。,二、戰(zhàn)略高度的績效管理體系,在平安， “競爭、激勵、淘汰的三大機制”盡人皆知這概括了平安績效管理的核心機制。在這一機制的約束下，平安績效管理體系得到了嚴格的貫徹和落實，20年來從未松懈。 績效管理體系的高效運行，首先得益于公司講績效管理放在公司戰(zhàn)略的高度。平安認為，企業(yè)經營目標的達成，績效管理應當成為核心驅動因素。 因此在推行和實踐上，最高管理者做出了很好的表率，而且親自參與甚至主導著公司績效管理體系的規(guī)劃和發(fā)展。,二、戰(zhàn)略高度的績效管理體系,三、績效考核管理主要內容,績效考核最終目的是為

6、了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經營目標，客觀評價員工及部門的工作業(yè)績，改善員工的工作表現(xiàn)，提高員工的積極性和部門的工作效率。 績效考核結果主要作為工作評價與反饋、職務調整、薪資調整、 獎勵懲罰、勞動合同的續(xù)簽和解除以及工作改進的依據(jù)。,績效考核目的,連續(xù)性：在一段連續(xù)時間內，考評的內容和標準不能有大的變化， 至少應保持 1 年之內考核的方法具有一致性。 客觀性：考核要客觀反映員工的實際情況，盡量避免由于光環(huán)效 應、親近性、偏見等帶來的誤差。 公平性：對于同一類別的員工和部門使用相同的考核標準。 公開性：員工和部門在考核前要了解考核方案，考核后要了解自己詳細的考核結果。,績效考核原則,公司設績效考核小組

7、，績效考核小組由公司領導和各職能管理部門（全面執(zhí)行管理中心）負責人組成。 考核小組的主要職責是負責對績效考核的方案設計提出改進意見、監(jiān)督考核的實施過程，對各中心（部門）、分支機構的目標責任狀況的完成情況進行評價。 考核小組設組長一名，副組長一名，由總裁擔任組長，主管人力資源工作的總監(jiān)擔任副組長，其他公司領導和各職能管理部門負責人擔任小組成 員，對績效考核涉及的各方面工作予以決策?？己私Y果需上報公司董事長辦公會批準通過。,考核小組設置,考核采用百分制，滿分為 100 分?？己私Y果分為：優(yōu)秀、良好、合格、差、極差五個 檔次?？己说梅譃?85-100 為優(yōu)秀、70-84 分為良好、60-69分 為合

8、格、40-59 分為較 差、40 分以下為極差。,績效考核準則,（1）同事評價權重占考評總分的 40%每半年進行一次考評。 （2）部門評價：由本部門負責人分別對員工個人進行考核評價。部門評 價權重占考評總分的 30% （3）主管領導評價：由部門主管領導分別對分管部門的員工進行綜合考 評打分，主管領導評價權重占總分的 20%。 （4）人力資源開發(fā)與管理中心評價：由人力資源開發(fā)與管理中心對員工 進行綜合考評打分，權重占總分的 10%。 （5）同事評價、主管領導評價一律采取無記名、背靠背的方式?？己吮?由人力資源開發(fā)與管理中心采用票箱的方式統(tǒng)一收集，統(tǒng)一進行分數(shù)統(tǒng)計以及匯總。,1、普通員工績效考核：

9、,（1）部屬評價：由本部門每個員工或所轄部門員工分別 對被考核人進行考核評價，得分占考評總分的 50%。 （2）公司領導評價：由每一位公司領導分別對被考核人進行考核評價， 得分占考評總分的 30%。 （3）同級領導相互評價：由同級領導依據(jù)被考核人的年度述職和平時表 現(xiàn)對被考核人進行評價，得分占考評總分 20 （4）每一個考核周期，中、高層管理人員都要向公司領導進行口頭或者書面述職， 述職內容應包含但不限于考評范圍內的內容,2、中高層管理人員績效考核,（1）考核內容 ：公司對各職能管理部門實施的績效考核，主要涉及遵守法規(guī)和公司規(guī)章制度、履行工 作職責、經營目標完成情況、部門之間的配合協(xié)作和部門日

10、常管理幾個方面，以各中心每年 年初與公司簽訂的工作目標責任狀以及每個部門的月份工作計劃表依據(jù)。,3、職能部門績效考核,（2）考核方式：部門績效考核采取月度考核、半年度考核和全年度考核三種方式相結合，量化與考核小組集體評議相結合的方式。 具體步驟如下： 月度考核以員工工作計劃完成表為依據(jù)（全年工作目標表的分解）月度計劃卡得分公司領導會審得分70分管 領導評分20全面執(zhí)行中心評分10。 半年考核是指部門負責人向考核小組述職 半年考核在每年 7 月進行，半年考核成績半年月度工作計劃表平均分折成千分值50（部門職責 履行得分50部門半年完成工作目標得分50）50。,評價工作目標的達成情況，是由考核小組

11、依據(jù)各部門負責人的述職和各部門的月度 工作計劃表的完成情況，對應目標責任書中每條所占的分值進行打分，由人力資源開發(fā)與管理中心計算出平均分計入該項得分。 半年考核結束后，如需對目標責任狀進行微調，需經過與主管領導和公司領導充分溝通，協(xié)商一致后，經各部門會簽后，方可調整 次年一月進行上年度的全年考核，考核方式同半年考核，全年考核成績全年月度 工作計劃卡平均分50（部門職責履行得分50部門全年完成工作目標得分50 ）50。,各部門職責履行情況內容 所占分值,4、分公司績效考核與獎金計算,考核成績計算， 考核采用 1000 分制， 各分公司和各客戶服務中心當年的績效得分 半年考核成績40%年底考核成績

12、60。 各分公司和各客戶服務中心在達成經營計劃指標的情況下，根據(jù)績效考核成績與經營目 標責任書的獎懲辦法所規(guī)定的獎金比例。,員工若對考核結果有異議，可向人力資源開發(fā)與管理中心提起申訴，由人力資源開發(fā)與管理中心負責考核申訴事件，并對事件進行調查、溝通、協(xié)調和落實。 部門對考核結果有異議可向考核小組提起申訴，考核小組組成有關部門并負責考核申訴事件的調查、溝通、協(xié)調與最后落實工作。,申訴處理,四、績效管理體系的環(huán)環(huán)相扣,激勵與淘汰,橫向排名,強制比例分布,績效手段的環(huán)環(huán)相扣,激勵： 排名前70%的員工有薪加，排名不同的人加薪比例不同， 連續(xù)兩年排名40%是員工得到晉升機會的首要條件， 排名前70%9

13、0%的員工將沒有薪資和職位變動，公司會針對他們的弱項進行培訓，提升其工作能力，或調整崗位，讓他們就職于更適合自己的崗位。,激勵與淘汰,淘汰： 與眾不同的是平安有固定淘汰比例。每年淘汰3%5%。排名末位10%或者5%的員工會被降級降薪、崗位變換，甚至淘汰。 連續(xù)兩年降薪的員工必須降級，通過檢視，有子公司的HR作出處置，決定降薪或轉崗，甚至辭退。 平安認為，這是對其他95%高績效員工的保護，也避免了公司壯大過程中可能產生的老化現(xiàn)象。 平安相信，好的績效管理的最終目的是使員工績效得到有效提升，即使過程殘酷艱難，最終獲益的是員工自身市場價值提高。,公司采用橫向排名制度，一年兩次對員工的績效考核結果排名

14、，每個員工每次績效考核結束后都將進行排序，團隊始終處于高度競爭狀態(tài)，使全體員工處于不斷進取之中，進而提升公司的整體績效。,橫向排名,每年，直線主管都要進行12次正式反饋，包括10個月的月度反饋和2次年中、年底反饋。每一次面談與書面反饋都能幫助員工梳理崗位高績效的標準，看清其自身的現(xiàn)狀與差距。尤為重要的是，反饋面談不僅能讓員工了解差距，更為他們提供了縮短差距的工具與方法。儼然，直線主管已成為員工發(fā)展與成長的重要資源。,計劃執(zhí)行與輔導計劃執(zhí)行效果檢視與輔導是直線主管日常管理的基礎性工作,五、考核標準的軟硬結合,據(jù)此公司不斷細化、演繹，分別形成了長期、中期、短期目標。隨著目標期間的縮短，集團整體戰(zhàn)略

15、計劃不斷趨向具象，最終形成每個業(yè)務線的年度經營目標、關鍵行動計劃、詳細行動計劃。其中短期目標每年都需要重新制定和檢視，通過與主管溝通，確保自己的目標和公司的戰(zhàn)略一致。 平安以結果為導向，績效結果與員工的直接、間接利益掛鉤，并根據(jù)績效結果反饋出的問題對員工進行培訓，幫助他們更好就職于自己的崗位。所有績效資料都將進入績效檔案，在調職、管理人員的選拔中，都將成為參考的第一標準，也正因為如此，績效考核得到平安全體員工的高度重視。,五、考核標準的軟硬結合,六、KPI管理模式,KPI成為了平安公司內使用頻率最高的一個詞語。不僅公司高層討論問題、制定決策少不了KPI 而且KPI已經深入平安經營管理的各個方面 KPI的設定決定績效的考核的科學合理性。不但可以了解狀況，并且找出原因對