1、4-2 人力資源管理,人適其職、職得其人、 人盡其才、才盡其用 實(shí)現(xiàn)人與工作之間的最佳匹配,Case：紅旗輕工設(shè)計院 選擇干部,帶來人力資源專業(yè)能力的提高,沉溺于事務(wù)的一般管理者,支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的專業(yè)管理者,瑣碎、具體 的事務(wù)干不完,新概念、 新技術(shù)、新方法,4.1 人力資源管理過程,人力資源計劃 戰(zhàn)略人力資源計劃 工作分析,留住員工 獎酬 健康與安全 勞資關(guān)系,吸引人才 招聘 選拔,發(fā)展員工 定位 培訓(xùn)與發(fā)展 績效評估,人力資源戰(zhàn)略計劃：針對組織目標(biāo)的人員配置過程,人力資源管理之導(dǎo)論,（1）人力資源計劃,（2）為什么要進(jìn)行工作分析,從部門職責(zé)、崗位分工分析到崗位職責(zé)描述,崗位分析成果 - 每個

2、崗位都擁有一個崗位說明書,崗位說明書,結(jié)構(gòu)規(guī)模 (財務(wù)及非財務(wù)),互相影響的網(wǎng)絡(luò) (內(nèi)部、外部),責(zé)任范圍,任職資格 （學(xué)歷，經(jīng)驗）, 但是崗位說明書的規(guī)范化，也不是解決所有組織與管理問題的靈丹妙藥 員工對組織的貢獻(xiàn)不僅來自于正式職責(zé)范圍內(nèi)的績效與成果，同時還包括員工超越其職位對組織所創(chuàng)造的價值。例如： 向同事提供無償?shù)膸椭?向組織提出合理化的建議 主動維護(hù)組織的形象與聲譽(yù)等,組織分析與設(shè)計（1）, 選擇有效的組織結(jié)構(gòu)需要解決的問題 管理的跨度和層次 部門的劃分 職權(quán)的配置 委員會的地位,組織分析與設(shè)計（2）, 人力資源管理部門在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的作用 提供專業(yè)技術(shù)支持 配置人力資源 配置人力資

3、源的基本原則 以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)為中心 精簡、高效、節(jié)約 適應(yīng)新的勞動分工與協(xié)作關(guān)系 保持各類人員的合理比例, 工作分析（Job Analysis） 通過觀察和研究，確定關(guān)于某種特定職務(wù)的性質(zhì)的管理工作。也稱職務(wù)描述（Job Description）。具體目的包括：,工作分析理論與方法（1）,工作分析的內(nèi)容,工作分析理論與方法（2）,素質(zhì)模型, 工作分析的一般方法 訪談法 技術(shù)會議法 問卷法 工作日記法 核對法 工作參與法 觀察法 關(guān)鍵事件法,工作分析理論與方法（3）,觀察法,能較多、較深刻地了解工作要求,不適用于高層領(lǐng)導(dǎo)、研究工作、耗時長或技術(shù)復(fù)雜的工作、不確定性工作,面談法,效率較高,面談對象

4、可能持懷疑、保留態(tài)度；對提問要求高；易失真,問卷調(diào)查法,費(fèi)用低；速度快，調(diào)查面廣；可在業(yè)余進(jìn)行；易于量化；可對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行多方式、多用途的分析,對問卷設(shè)計要求高；可能產(chǎn)生理解上的不一致,實(shí)踐法,短期內(nèi)可掌握的工作,不適用于需進(jìn)行大量訓(xùn)練或危險的工作,工作日志法,可揭示工作的動態(tài)性，生動具體,費(fèi)時；易受到被調(diào)查人員的態(tài)度的影響,各種工作分析方法的優(yōu)缺點(diǎn),（3）崗位評價,確定測評要素,崗位要素分為四個方面 1、工作責(zé)任大小； 2、勞動技能高低； 3、勞動強(qiáng)度； 4、勞動條件。,國際崗位評估系統(tǒng) （IPE, International Position Evaluation） 由美世與數(shù)十家跨國公司

5、共同開發(fā)形成的，經(jīng)過多年的改進(jìn)與更新，現(xiàn)已成為一個全球廣泛運(yùn)用的崗位評估工具。在國內(nèi)，已有數(shù)百家包括一流外企、高科技公司、大型國企在內(nèi)的企業(yè)運(yùn)用IPE建立其崗位體系。這是一把衡量企業(yè)內(nèi)部崗位相對價值的尺子。,崗位評估工具（IPE V3.0）,這套崗位評估系統(tǒng)共有4個因素，10個維度，104個級別，1225分。評估結(jié)果共可以分成48個級別。簡單說來，就是對企業(yè)中每一個崗位在4個因素10個維度上進(jìn)行評估打分。將分值總和以后，就可以形成崗位序列并按照企業(yè)的意愿劃分層次。,影響,招聘個人/崗位匹配的實(shí)現(xiàn),人員流動 （+、-）,4.2 吸引人才：招聘與選拔,1、招聘途徑,內(nèi)部招聘,外 部 招 聘,可鼓舞

6、士氣，激勵員工 了解全面，準(zhǔn)確性高 可更快適應(yīng)工作 為員工提供再選擇的機(jī)會 成本低,來源廣，余地大，利于召到一流人才 帶來新思想、新方法 可平息或緩和內(nèi)部競爭者之間的矛盾 推動組織變革的進(jìn)行,來源局限、水平有限 “近親繁殖” 可能造成內(nèi)部矛盾,進(jìn)入角色慢 了解少 可能影響內(nèi)部員工積極性,“內(nèi)部第一”的優(yōu)劣,外來的和尚好念經(jīng)？,2、人員甄選,人力資源管理人員招聘與培訓(xùn),日升昌選人,學(xué)徒必須年齡1520歲之間，身高五尺，五官端正，儀態(tài)大方，家世清白，懂禮貌，善珠算，精楷書，不怕遠(yuǎn)行，能吃苦。 學(xué)徒入號，須有人擔(dān)保。入號前，由主考人當(dāng)面測試其智力，試其文字。通過者，擇日進(jìn)號。進(jìn)號稱請進(jìn)，表示人才請入

7、，前途不可望。入號后，總號派年資較深者任教師進(jìn)行培養(yǎng)。,人力資源管理人員招聘與培訓(xùn),培訓(xùn)內(nèi)容包括二個方面,一是業(yè)務(wù)技術(shù)，包括珠算、習(xí)字、抄錄信稿、記賬、寫信等，學(xué)習(xí)蒙、滿、俄語，了解商品性能，熟記銀兩成色。 一是職業(yè)道德訓(xùn)練，主要有重信義、除虛偽、節(jié)情欲、敦品行、貴忠誠、鄙利己、奉博愛、薄嫉恨、幸辛苦、戒奢華，并派往繁華商埠，以觀其色。,培訓(xùn)的意義 在美國，對很多雇主來說，平均培訓(xùn)費(fèi)用在工資支出中至少占1.52%。 是開支還是投資？,員工培訓(xùn)值得嗎？,4.3 發(fā)展員工：培訓(xùn)、績效評估,圖：培訓(xùn)的成本和收益的權(quán)衡,人力資源管理之導(dǎo)論,基于績效建立培訓(xùn)系統(tǒng),培訓(xùn)服務(wù)于績效發(fā)展,4.4績效管理,“I

8、f you cant measure it, you cant manage it.”,績效管理的現(xiàn)實(shí)？,1、某大學(xué)的干部民主評議（所有科級以上干部對副處級以上干部按照“德、勤、能、績”進(jìn)行評分） 2、某企業(yè)的績效考核制度（為定量而定量） 3、月底考核的尷尬（平時沒有積累，月底考核只能拍腦袋） 4、考核結(jié)果的“大材小用”（考核結(jié)果只用來作為發(fā)獎金的依據(jù)） 5、更多的現(xiàn)象,績效管理幾乎成為每一個企業(yè)的管理“瓶頸”，為什么？,？,1、考核不是“秋后算賬”,案例：主管A給下級考了個很差的成績，主管告知他：我已經(jīng)觀察到你犯了三次相同的錯誤。下級反問：那你為什么第一次不當(dāng)面指出呢？,考核不是“秋后算賬”

9、；應(yīng)更重視在過程中對下級進(jìn)行指導(dǎo)、約束、培訓(xùn)和激勵，即時的幫助和提醒會使下級倍感關(guān)心和愛護(hù)。,2、績效不是“對事不對人”,案例：主管B有一個“秘訣”，對下級只考核其具體工作，就工作論工作，千萬不要提人的問題。,考核不是“對事不對人”。人的工作與工作中的人都是主管考核的內(nèi)容。不能面對下級，不能幫助下級成長，不能與下級并肩進(jìn)步，這不是一個好主管。,3、考核不是“額外的負(fù)擔(dān),案例：對主管C來說，工作千頭萬緒，總也理不清楚。談及考核，他認(rèn)為：工作已經(jīng)夠多了，又添一項累贅！,考核不是額外的負(fù)擔(dān)。下級有權(quán)也有心了解工作期望與要求是什么，工作表現(xiàn)和結(jié)果會得到怎樣的評價。通過考核牽引、約束與激勵下級工作，而下

10、級工作的改進(jìn)和提高正是主管走出忙亂的”處方“。,4、考核不是面向過去，而是面向現(xiàn)實(shí)與未來,案例：主管D自稱管理內(nèi)行，“如果不搞考核，肯定沒有這么多管理問題，想想你們過去干了什么吧”。,考核不是面向過去，而是面向現(xiàn)實(shí)與未來?？己讼褚话咽中g(shù)刀，無情的割向痼疾，此時傳出痛苦不安的聲音是正常的。不要留戀過去，趕緊行動，找出解決問題的鑰匙。,5、考核不是偏見和“大棒”,案例：主管E對某為下級頗有成見，因問這個下級不很順心遂意。“對這種人，用考核來管一管就行了”。,考核不是偏見和“大棒”?？己说哪康氖强陀^評價下級工作；考核是一種導(dǎo)向，而不是卡人和壓人的大棒。,6、考核不是把人“考死”,案例：主管F碰到一個

11、非常令人困惑的實(shí)施，考核之前部門有些混亂，考核之后卻又一潭死水，下級工作時無精打采。,考核不是把人“考”死。考核意在調(diào)動和激活下級的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)效率提升原因不是考核制度本身，應(yīng)反省考核標(biāo)準(zhǔn)的掌握、與下級的溝通、正向引導(dǎo)等方面有無問題？,7、考核不是“一次定終身”,案例：員工G有個月份工作沒有做好，考核成績?yōu)镈。主管勸其丟掉思想包袱，爭取今后工作表現(xiàn)穩(wěn)定在高水平上，那仍是優(yōu)秀員工。,考核不是“一次定終身”。連續(xù)的考核記錄為員工的工作表現(xiàn)描繪了一個動態(tài)的曲線。應(yīng)注重平時工作的積累。,8、考核不是“工作座右銘”,案例：在一次考核中，主管G給下屬H的評價C，評語“管理要落實(shí)，業(yè)務(wù)要深入。成本下

12、降明顯，但是狼性不足”。下屬H看后一頭霧水。,考核不是“工作座右銘”。宏觀的、大方向性的工作評價不能說明問題，形同虛設(shè)。管理者本身沒有態(tài)度認(rèn)真對待下屬，如何期望下屬以高昂的工作態(tài)度呢？,9、考核結(jié)果不是“最終結(jié)果”,案例：在一次考核中，主管給下屬做出評價后，把考核表所進(jìn)柜子。一個季度后，再次考核，發(fā)現(xiàn)問題還是上季度的問題，責(zé)問下屬，下屬滿臉委屈“你只通知了考核結(jié)果，并未提出要解決什么問題呀？”,把考核結(jié)果當(dāng)成考核的最后一道工序是錯誤的?？己耸菫榱私鉀Q問題，提升績效。,管理員工的績效是一個持續(xù)循環(huán)的過程,多因性：績效的好壞不是由單一的因素決定的，而要受許多客觀因素的影響。 多維性：指一個員工的工

13、作績效要從多個方面考察 動態(tài)性：指員工的績效隨時間推移是一個動態(tài)的過程,績效具有三個特點(diǎn),為什么要進(jìn)行績效管理,1、從公司角度： 解決漲工資和發(fā)獎金的問題： 誰該漲？誰不該漲？該漲多少？等等 解決員工的人事調(diào)整問題 誰該晉升？誰該調(diào)崗？誰該辭退？等等 了解員工培訓(xùn)和教育的需要 誰需要什么樣的培訓(xùn)？等等 2、從員工角度： 了解了公司對他工作的評價 知道了自己改進(jìn)工作的方向,三只老鼠一同去偷油喝。他們找到了一個油瓶，但是瓶口很高，夠不著。三只老鼠商量一只踩著一只的肩膀，疊羅漢輪流上去喝。當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬上另外兩只老鼠的肩膀上時，不知什么原因，油瓶倒了，驚動了人，三只老鼠逃跑了?；氐嚼鲜蟾C，他們

14、開會討論為什么失敗。 第一只老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因為我覺得第二只老鼠抖了一下。 第二只老鼠說，我是抖了一下，是因為最底下的老鼠也斗了一下 第三只老鼠說，沒錯，我好像聽到有貓的聲音，我才發(fā)抖的。 于是三只老鼠哈哈一笑，那看來都不是我們的責(zé)任了。,績效管理的原理設(shè)定清晰的工作目標(biāo)和合理的考核方法，給予員工公正的報酬和激勵，讓員工知道他要做什么、怎么做以及回報。,考核的問題與難點(diǎn)-1,考核的三種思路： 1、行為指標(biāo)考核； 2、行為過程考核； 3、行為素質(zhì)考核。 計劃經(jīng)濟(jì)時代，只重視第3種； 改革后，開始重視第1種； 目前較忽視的是第2種，同時這也是難點(diǎn)。,考核的問題與難點(diǎn)-2,績

15、效的三種形態(tài),組織以低估了的績效給員工發(fā)放報酬，個體卻以高估了的績效評價所得報酬。這是產(chǎn)生不公平感的內(nèi)在原因。避免或減弱這種心理的基本思路是：采取一定方法，盡量使兩種評價形態(tài)接近。,員工創(chuàng)造績效的能力有三種存在形態(tài)： 1：“能力持有態(tài)”。即員工有創(chuàng)造哪方面績效的能力？這種能力強(qiáng)到何種程度？等。 2：“能力發(fā)揮態(tài)”，即員工在創(chuàng)造績效的過程中，發(fā)揮自身能力時，所表現(xiàn)出來的熱情、主動性：他有這樣的能力，但他肯賣力氣嗎？ 3：“能力轉(zhuǎn)化態(tài)”。即員工在創(chuàng)造績效的過程中，所表現(xiàn)出來的能力的實(shí)際效果：你有能力，也賣力氣了，那你的努力最終有沒有真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)需要的業(yè)績？,績效考核結(jié)果的應(yīng)用,應(yīng)用績效考核結(jié)果，

16、確定以下問題 1、什么人應(yīng)該重用？ 2、什么人應(yīng)該慎重使用？ 3、什么人應(yīng)該下崗？ 4、什么人應(yīng)該換崗？ 5、什么人應(yīng)該培訓(xùn)？培訓(xùn)什么內(nèi)容？ 6、什么人應(yīng)該重點(diǎn)激勵？ 7、激勵的重點(diǎn)是什么？,1、什么人應(yīng)該重用,能力,積極性,重用,淘汰,重點(diǎn)激勵,調(diào)整,培訓(xùn),慎用 或不用,下崗,重用,調(diào)整,培訓(xùn),能力,文化適應(yīng)性,2、什么人應(yīng)該慎重使用,慎用 或不用,素質(zhì),文化適應(yīng)性,文化適應(yīng)性弱，是指員工的價值觀與企業(yè)核心價值觀不一致或者相反，目標(biāo)追求和行為作風(fēng)與企業(yè)的宗旨和作風(fēng)抵觸。顯然，這種人能力越高對企業(yè)越有害。 慎用還是不用，取決于領(lǐng)導(dǎo)者個人的能力和魅力能否被這種員工認(rèn)同。,3、什么人應(yīng)該淘汰,能力

17、,積極性,淘汰,淘汰,能力,文化適應(yīng)性,A：文章寫得頂呱呱，公司大大小小文件報告都要勞他動筆，但工作責(zé)任心不強(qiáng)，一有時間就干私活； B：大事干不了，小事又不干，倚仗后臺硬而為所欲為，但社會活動能力強(qiáng)，出了問題只要他到有關(guān)部門出一下面，事情就會得到圓滿解決。 C：典型的老黃牛，技術(shù)過硬，勤勤懇懇，由于不善鉆營，工作幾年了，“長“字仍沒弄一個，閑時愛發(fā)點(diǎn)牢騷。 D：是個愣頭青，常跟領(lǐng)導(dǎo)頂牛，每年總結(jié)會上數(shù)他反映問題最多。其為人熱心，真誠，樂于助人，有正義感對公司忠誠。 E：銷售天才，公司缺少他員工收入就受影響，常以其手中擁有的重量級客戶而倚權(quán)自重，對上級不感冒，另外貪點(diǎn)小財，生活不檢點(diǎn)。,應(yīng)該淘汰

18、誰,4、什么人應(yīng)該重點(diǎn)激勵,能力,積極性,重點(diǎn)激勵,能力很強(qiáng)，但是積極性不高。應(yīng)該進(jìn)行積極性診斷，尋找影響積極性的因素，采取相應(yīng)措施，重點(diǎn)激勵。,5、什么人應(yīng)該調(diào)整崗位,能力,積極性,調(diào)整,調(diào)整,能力,文化適應(yīng)性,積極性和文化適應(yīng)性都很高，但是能力不高。 首先分析，是不是人崗匹配的失誤； 其次，考慮培訓(xùn),6、什么人應(yīng)該培訓(xùn),能力,積極性,調(diào)整,培訓(xùn),調(diào)整,培訓(xùn),能力,文化適應(yīng)性,人崗匹配沒有問題，就是知識、技能不符合崗位工作的要求，則需要進(jìn)行系統(tǒng)或針對性培訓(xùn)。,測試問題,被別人表揚(yáng)時，喜歡被夸獎為聰明還是勤奮？ 被別人表揚(yáng)時，喜歡被夸獎為漂亮還是氣質(zhì)？ 被別人批評時，傾向被批評為愚笨還是懶惰？

19、 被別人批評時，傾向被批評為外表丑陋還是心眼不好？,案例：某部門上報考核成績匯總表，經(jīng)統(tǒng)計分析，排在A、B等級的都是干部。該部門主管認(rèn)為，干部承擔(dān)的責(zé)任大，具備的能力強(qiáng)，比基層員工綜合素質(zhì)明顯略勝一籌，考核成績應(yīng)該更高些！,考核是分層的，不同層級標(biāo)準(zhǔn)不同。,案例：甲因工作性質(zhì)和性格原因，缺乏與上司的溝通，在一季度考核中被評為C。盡管甲感到意外，但考慮到自己的工作確實(shí)沒出多少成績，也就沒有辯解，在以后的工作中更加努力，”蒼天不負(fù)有心人“，甲在第二季度幾方面都做出了成績，甲心想，這次不是A，至少也是個B，但主管評價依然C。,對事的考核；溝通（雙向）,2020/9/8,62,聽的藝術(shù),美國知名主持人

20、“林克萊特” 一天訪問一名小朋友，問他說： “你長大後想要當(dāng)甚麼呀？”小朋友天真的回答：“嗯我要當(dāng)飛機(jī)的駕駛員！”林克萊特接著問：“如果有一天，你的飛機(jī)飛到太平洋上空所有引擎都 熄火了，你會怎麼辦？”小朋友想了想：“我會先告訴坐在飛機(jī)上的人綁好安全帶，然後我掛上我的降落傘跳出去?！碑?dāng)時現(xiàn)場的觀眾笑的前仰后合，東倒西歪。 林克萊特繼續(xù)注視著這孩子，想看他是不是一個自作聰明的家伙。沒想到，此時孩子的兩行熱淚奪眶而出，悲憫之情遠(yuǎn)非筆墨所能形容。於是林克萊特問他說：“為甚麼要這麼做？”小孩堅定地說：“我要去拿燃料，我還要回來！”“我還要回來！!”。 你聽到別人說話時.你真的聽懂他說的意思嗎？如果不懂，

21、就請聽別人說完吧，這就是“聽的藝術(shù)”-,案例：兩個工作性質(zhì)相差甚遠(yuǎn)的部門P和Q。P部門的主管和員工提出，我們部門工作性質(zhì)更為復(fù)雜，地位更重要，考核也應(yīng)偏高，我們最差的說不定比Q最好的還要好；Q部門的秘書則提出，為什么P部門秘書評A，我只能評到B？,考核是分類的；相同職務(wù)的工作具有客觀可比性（對照標(biāo)準(zhǔn)）；地位重要體現(xiàn)在工資體系（考核應(yīng)更高標(biāo)準(zhǔn)）,案例：不少員工反映當(dāng)考核成績不佳，主管與他們溝通時，總是滿腹怨言或一臉無奈，”你們表現(xiàn)都挺好，不過我也沒辦法，上邊有比例限制“。,考核責(zé)任和能力；溝通不是推卸責(zé)任；,案例：在各部門的考核中，新人的考核成績普遍偏低。詢問他們的工作表現(xiàn)，其主管的回答是新人尚

22、未進(jìn)入角色，沒有太多業(yè)績；也有主管坦率回答”新人一時肯定比不過老人，可以放到C、D等級，恰好又有比例“。,新人重點(diǎn)考核其進(jìn)步狀況；新人填比例是不合適的,4.5 留住員工：薪酬管理,企業(yè)中存在三種人,偷懶者,打工者 其心態(tài)：合法利已,奉獻(xiàn)者,投入 回報,投入回報,投入 回報,要使奉獻(xiàn)者得到合理回報,偷懶者,打工者 其心態(tài)：合法利已,奉獻(xiàn)者,使其變成打工者 或離開公司,打工者向奉獻(xiàn)者看齊,使奉獻(xiàn)者不吃虧 更有干勁,制度的力量,（1）薪酬設(shè)計的組織理念： 員工和企業(yè)是利益的共同體,（2）企業(yè)薪酬管理中常見的問題,（3）薪酬的構(gòu)成,（4）薪酬體系的模式,薪酬的剛性：指薪酬的不可變性； 薪酬的差異性：指

23、薪酬的各個部分在不同員工之間的差別程度。,2 獎勵薪酬,1基本薪酬,3 附加薪酬,4 員工福利,差 異 性,剛性,A.根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的薪酬制度、企業(yè)文化、企業(yè)面臨的問題及薪酬制度變革的方向； B.崗位績效的可度量性、時滯性； C.崗位所需技能的專用程度（崗位在市場上的可替代性）； D.員工個人績效對整個組織績效的影響程度（影響范圍和影響深度）； 根據(jù)各部分工資在整個薪酬中的比例，我們可以簡單的將其分為四種薪酬模式：基于固定工資的薪酬模式、基于績效的薪酬模式、基于能力的薪酬模式和基于剩余索取權(quán)的薪酬模式。,（5）崗位薪酬結(jié)構(gòu)主要取決于以下四個方面的因素：,一般來說，主要適合那些在市場上具有非常強(qiáng)同質(zhì)性的崗位。比如像：出納、保安、搬運(yùn)工等。 激勵因素主要來自于兩個方面：市場的外部激勵和內(nèi)部文化激勵。,基于固定工資的薪酬模式,基于績效的薪酬模式,基于績效的報酬體系的