1、.新可口可樂：市場(chǎng)調(diào)研，失誤在哪里？1、決策背景20 世紀(jì) 70 年代中期以前，可口可樂公司是美國(guó)飲料市場(chǎng)上的“ number l ”，可口可樂占據(jù)了全美80的市場(chǎng)份額， 年銷量增長(zhǎng)速度高達(dá)10。然而好景不長(zhǎng)， 70 年代中后期， 百事可樂的迅速崛起令可口可樂公司不得不著手應(yīng)付這個(gè)飲料業(yè)“后起之秀”的挑戰(zhàn)。1975 年全美飲料業(yè)市場(chǎng)份額中，可口可樂領(lǐng)先百事可樂 7 個(gè)百分點(diǎn)； 1984 年，市場(chǎng)份額中可口可樂領(lǐng)先百事可樂 3 個(gè)百分點(diǎn)，市場(chǎng)地位的逐漸勢(shì)均力敵讓可口可樂膽戰(zhàn)心驚起來(lái)。百事可樂公司的戰(zhàn)略意圖十分明顯，通過大量動(dòng)感而時(shí)尚的廣告沖擊可口可樂市場(chǎng)。首先，百事可樂公司推出以飲料市場(chǎng)最大的消

2、費(fèi)群體年輕人為目標(biāo)消費(fèi)者群的“百事新一代”廣告系列。由于該廣告系列適宜青少年口味，以心理的冒險(xiǎn)、青春、理想、激情、緊張等為題材，于是贏得了青少年的鐘愛；同時(shí)，百事可樂也使自身?yè)碛辛恕澳贻p人的飲料”的品牌形象。隨后，百事可樂又推出一款非常大膽而富創(chuàng)意的“口味測(cè)試”廣告。在被測(cè)試者毫不知情的情形.下，請(qǐng)他們對(duì)兩種不帶任何標(biāo)志的可樂口味進(jìn)行品嘗。由于百事可樂口感稍甜、柔和，因此，百事可樂公司此番現(xiàn)場(chǎng)直播的廣告中的結(jié)果令百事可樂公司非常滿意； 80以上的人回答是百事可樂的口感優(yōu)于可口可樂。這個(gè)名為“百事挑戰(zhàn)”的直播廣告令可口可樂一下子無(wú)力應(yīng)付。市場(chǎng)上百事可樂的銷量再一次激增。2、市場(chǎng)營(yíng)銷調(diào)研為了著手應(yīng)

3、戰(zhàn)并且得出為什么可口可樂發(fā)展不如百事可樂的原因，可口可樂公司推出了一項(xiàng)代號(hào)為“堪薩斯工程”的市場(chǎng)調(diào)研活動(dòng)。1982 年，可口可樂廣泛地深人到 10 個(gè)主要城市中，進(jìn)行了大約 2000 次的訪問，通過調(diào)查，看口味因素是否是可口可樂市場(chǎng)份額下降的重要原因，同時(shí)征詢顧客對(duì)新口味可樂的意見。于是，在問卷設(shè)計(jì)中，詢問了例如“你想試下試新飲料嗎？”“可口可樂味變得更柔和一些，您是否滿意？”等問題。調(diào)研最后結(jié)果表明，顧客愿意嘗新口味的可樂。這一結(jié)果更加堅(jiān)定了可口可樂公司的決策者們的想法秘不宣人，長(zhǎng)達(dá) 99 年的可口可樂配方已不再適合今天消費(fèi)者的需要了。于是，滿懷信心的可口可樂.開始著手開發(fā)新口味可樂?？煽诳?/p>

4、樂公司向世人展示了比老可樂口感更柔和、口味更甜、泡沫更少的新可口可樂樣品。在新可樂推向市場(chǎng)之初，可口可樂公司又不惜血本進(jìn)行了又一輪的口味測(cè)試?？煽诳蓸饭緝A資 400 萬(wàn)美元，在 13 個(gè)城市中，約 19.1 萬(wàn)人被邀請(qǐng)參加了對(duì)無(wú)標(biāo)簽的新、老可樂進(jìn)行口味測(cè)試的活動(dòng)。 結(jié)果 60的消費(fèi)者認(rèn)為新可樂比原來(lái)的好， 52的人認(rèn)為新可樂比百事好。新可樂的受歡迎程度一下打消了可口可樂領(lǐng)導(dǎo)者原有的顧慮。于是，新可樂推向市場(chǎng)只是個(gè)時(shí)間問題。在推向生產(chǎn)線時(shí)，因?yàn)樾碌纳a(chǎn)線必然要以不同瓶裝的變化而進(jìn)行調(diào)整，于是，可口可樂各地的瓶裝商因?yàn)榧哟蟪杀径芙^新可樂。然而可口可樂公司為了爭(zhēng)取市場(chǎng)，不惜又一次投入巨資幫助瓶裝

5、商們重新改裝生產(chǎn)線。在新可樂上市之初，可口可樂又大造了一番廣告聲勢(shì)。 1985 年 4 月 23 日，在紐約城的林肯中心舉辦了盛大的記者招待會(huì)，共有 200 多家報(bào)紙、雜志和電視臺(tái)記者出席，依靠傳媒的巨大力量，可口可樂公司的這一舉措引起了轟動(dòng)效應(yīng)，終于使可口可樂公司進(jìn)人了變革“時(shí)代”。.3、災(zāi)難性后果起初，新可樂銷路不錯(cuò)，有 1.5 億人試用了新可樂。然而，新可口可樂配方并不是每個(gè)人都能接受的，而不接受的原因往往并非因?yàn)榭谖对?，而這種“變化”受到了原可口可樂消費(fèi)者的排擠。開始，可口可樂公司己為可能的抵制活動(dòng)作好了應(yīng)付準(zhǔn)備，但不料顧客的憤怒情緒猶如火山爆發(fā)般難以駕馭。顧客之所以憤怒是認(rèn)為 99

6、 年秘不示人的可口可樂配方代表了一種傳統(tǒng)的美國(guó)精神，而熱愛傳統(tǒng)配方的可口可樂就是美國(guó)精神的體現(xiàn)，放棄傳統(tǒng)配方的可口可樂意味著一種背叛。在西雅圖，一群忠誠(chéng)于傳統(tǒng)可樂的人組成“美國(guó)老可樂飲者”組織，準(zhǔn)備發(fā)起全國(guó)范圍內(nèi)的“抵制新可樂運(yùn)動(dòng)”。在洛杉磯，有的顧客威脅說(shuō)：“如果推出新可樂，將再也不買可口可樂。”即使是新可樂推廣策劃經(jīng)理的父親，也開始批評(píng)起這項(xiàng)活動(dòng)。而當(dāng)時(shí)，老口味的傳統(tǒng)可口可樂則由于人們的預(yù)期會(huì)減少，而居為奇貨，價(jià)格竟在不斷上漲。每天，可樂公司都會(huì)收到來(lái)自憤怒的消費(fèi)者的成袋信件和 1500 多個(gè)電話。為數(shù)眾多的批評(píng)，使可口可樂迫于壓力不得不開.通 83 部熱線電話，雇請(qǐng)大批公關(guān)人員來(lái)安撫憤怒

7、的顧客。面臨如此巨大的批評(píng)壓力，公司決策者們不得不稍作動(dòng)搖。在之后又一次推出的顧客意向調(diào)查中，30的人說(shuō)喜歡新口味可口可樂， 而 60的人卻明確拒絕新口味可口可樂。故此，可口可樂公司又一次恢復(fù)了傳統(tǒng)配方的可口可樂的生產(chǎn)，同時(shí)也保留了新可口可樂的生產(chǎn)線和生產(chǎn)能力。在不到 3 個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，即 1985 年 47 月，盡管公司曾花費(fèi)了 400 萬(wàn)美元，進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá) 2 年的調(diào)查，但最終還是徹底失算了！百事可樂公司美國(guó)業(yè)務(wù)部總裁羅杰恩里科說(shuō)：“可口可樂公司推出新可樂是個(gè)災(zāi)難性的錯(cuò)誤?！狈治鎏崾荆褐贫ㄆ髽I(yè)的營(yíng)銷策略，必須充分考慮企業(yè)內(nèi)外部條件，而且更多的是考慮企業(yè)外部條件。而對(duì)企業(yè)外部條件的了解和掌握必

8、須依賴市場(chǎng)調(diào)研所取得的市場(chǎng)情報(bào)資料和對(duì)這些信息資料的分析及對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)?？煽诳蓸吩谕瞥鲂驴蓸窌r(shí)造成巨大決策失誤的主要原因，就是在做市場(chǎng)調(diào)研時(shí)沒有充分考慮到消費(fèi)者的不同需求，并且忽視了可口可樂品牌自身內(nèi)在的文化價(jià)值因素。討論題你認(rèn)為可口可樂公司推出新產(chǎn)品時(shí)疏忽了營(yíng)銷調(diào)研過程的哪個(gè)環(huán)節(jié)？（1）有缺陷的市場(chǎng)營(yíng)銷研究可口可樂公司將其營(yíng)銷調(diào)研問題限定得太窄了。調(diào)查只限于口味問題，而沒有考慮用新可樂取代舊可樂時(shí)消費(fèi)者的感覺如何。通過有代表性的消費(fèi)者口味評(píng)判來(lái)進(jìn)行測(cè)試符合邏輯。但被調(diào)查者沒有被告知，一旦他們選定了一種，即會(huì)失去另一種，這導(dǎo)致了一個(gè)極大的誤解：對(duì)那些忠誠(chéng)的可口可樂飲用者來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品大類中的任何增

9、加，要遠(yuǎn)比一個(gè)完全的替代品更易接受，因?yàn)楹笳咭馕吨欠N傳統(tǒng)產(chǎn)品的消失?。?）象征價(jià)值.可口可樂的象征價(jià)值一直未被認(rèn)識(shí)到。它沒有考慮無(wú)形的資產(chǎn)可口可樂的名稱、 歷史、包裝、文化遺產(chǎn)及產(chǎn)品形象。然而，對(duì)許多人來(lái)說(shuō)，可口可樂與棒球、熱狗和蘋果派一起成為美國(guó)的習(xí)俗，它代表了美國(guó)社會(huì)中最根本的東西。對(duì)許多消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，可口可樂的象征性意義比它的口味更重要。如果調(diào)查的范圍更廣泛一些，是應(yīng)該能笈現(xiàn)這些強(qiáng)烈情感的。（3）從眾的本能可口可樂的這個(gè)例子也證實(shí)了人類所具有的一種自然現(xiàn)象從眾的本能，即人們傾向于“趕浪頭”，傾向于跟在一種思想、一個(gè)口號(hào)、一種觀念的后面跑。剛開始，新可樂的接受程度是令人滿意的，但是，當(dāng)越來(lái)

10、越多的對(duì)其背叛傳統(tǒng)的抗議出現(xiàn)以后，公眾的態(tài)度馬上驟變?yōu)榉磳?duì)那種被視為無(wú)價(jià)值的替代品，且潮流完全激蕩起來(lái)了。（4）可口可樂公司的經(jīng)理們?cè)诮忉屨{(diào)研結(jié)果和制定決策時(shí)的判斷力也很差。例如，他們認(rèn)為有 60的消費(fèi)者喜歡新可樂的味道就意味著新產(chǎn)品將贏得市場(chǎng)，正如一個(gè)獲得 60選票的政治候選人一樣。但這一調(diào)研結(jié)果同樣也意味著有 40仍然喜歡原來(lái)的配方。由于放棄舊可樂，公司傷害了一大批不愿做改變的舊可樂的忠實(shí)飲用者。公司更明智的做法應(yīng)該是保留舊可樂，同時(shí)將新可樂作為一個(gè)延伸品牌推出，正如它后來(lái)成功地推出了“櫻桃可樂”一樣。以上分析應(yīng)當(dāng)說(shuō)是鞭辟入里， 不過，我們?cè)谶@里還想再說(shuō)幾句。我們以為，可口可樂已經(jīng)不是一種純粹意義上的食品，更多的是一種文化象征，美國(guó)文化的象征。那些飲用可口可樂的人不僅是為了解渴，更多的是一種情感上的依戀。我們看到，可口可樂公司還是慎重的，他們事先也做了大量的調(diào)查工作，其調(diào)查工作的程序與過程