1、案例：華為的人事考核,寫在前面的話,這是一種實(shí)現(xiàn)管理科學(xué)化的手段和工具，它通過(guò)建立價(jià)值評(píng)價(jià)和分配體系明確公司的導(dǎo)向和牽引，通過(guò)健全激勵(lì)機(jī)制形成對(duì)員工的內(nèi)在推動(dòng)和人力資源持續(xù)激活，通過(guò)員工間有效的溝通達(dá)到共同進(jìn)步、群體奮斗的目標(biāo)。 盡管我們的考核制度不夠完善、不準(zhǔn)確，但公司是堅(jiān)決要推行的。 希望考評(píng)體系天然合理，是一種幼稚的思想。只有堅(jiān)持?jǐn)?shù)年，我們才可能產(chǎn)生一個(gè)合理的價(jià)值評(píng)價(jià)體系。,第一部分：人事考核是什么？,1、人事考核 人事考核是國(guó)內(nèi)外政府機(jī)關(guān)、事業(yè)單位、企業(yè)等組織中普遍存在的管理活動(dòng)，即對(duì)工作中的人以及人的工作進(jìn)行例常性的評(píng)價(jià)，為組織成員的價(jià)值分配提供合理依據(jù)，以達(dá)到激勵(lì)、培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)組織成

2、員能力，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的目的。,2、華為的人事考核 關(guān)于人事考核的目的?；痉ㄕJ(rèn)為是建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍，以及創(chuàng)造一種自我激勵(lì)和自我約束的機(jī)制。 關(guān)于人事考核的原則?；痉ㄌ岢龅娜耸鹿芾頊?zhǔn)則，實(shí)際上也適用于人事考核，這就是“公正、公平和公開(kāi)” 關(guān)于人事考核的內(nèi)容?；痉ㄌ岢霭ǎ汗ぷ鲬B(tài)度；工作能力；工作業(yè)績(jī)；個(gè)人適應(yīng)性；潛能； 關(guān)于人事考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。基本法提出了包括三項(xiàng)：共同的價(jià)值觀（評(píng)價(jià)工作態(tài)度的依據(jù)）；挑戰(zhàn)性的目標(biāo)與任務(wù)（評(píng)價(jià)工作成果的依據(jù)）；現(xiàn)有的能力和工作潛力（評(píng)價(jià)工作能力的依據(jù)）。,關(guān)于人事考核體制?；痉ㄌ岢鰧?shí)行二級(jí)考核體制，即直接上級(jí)進(jìn)行一級(jí)考核，上

3、級(jí)的上級(jí)再進(jìn)行二級(jí)考核。 關(guān)于人事考核的責(zé)任權(quán)利?；痉ㄌ岢?，各級(jí)管理者有責(zé)任記錄、掌握、指導(dǎo)、支持、協(xié)調(diào)、評(píng)價(jià)、約束與激勵(lì)下屬人員的工作。下屬有權(quán)對(duì)認(rèn)為不公正的處理，向直接上級(jí)提出申訴。 關(guān)于人事考核方式?；痉ㄌ岢霭ǎ豪Ｐ钥己?；適應(yīng)性評(píng)價(jià)；潛能測(cè)量；定期述職；人力資源開(kāi)發(fā)投入產(chǎn)出評(píng)價(jià)。 關(guān)于人事考核體系?；痉ㄌ岢霭ǎ好嫦蚬蓹?quán)分配的考核；面向安全退休金的考核；面向職能工資的考核；面向獎(jiǎng)金的考核；面向晉升的考核等。,3、華為人事考核的特點(diǎn) 人事考核是一個(gè)管理過(guò)程； 實(shí)行分層分類考核和管理； 發(fā)揮員工參與人事考核的積極性； 使人事考核制度化和規(guī)范化； 這是一套先進(jìn)而科學(xué)的人事考核制度；,

4、4、我們的考核不是 案例1主管A給下級(jí)考了個(gè)很差的成績(jī)，主管告知他：我已觀察到你犯了三次相同的錯(cuò)誤。下級(jí)反問(wèn)：那你為什么第一次不當(dāng)面指出來(lái)呢？ 評(píng)語(yǔ)考核不是“秋后算帳”。即平時(shí)整理“黑資料”，月底那天出“變天帳”?？己烁匾曉谶^(guò)程中對(duì)下級(jí)進(jìn)行指導(dǎo)、約束、培訓(xùn)、激勵(lì)，及時(shí)的幫助和提醒會(huì)使下級(jí)倍感關(guān)心與愛(ài)護(hù)。,案例2主管B有一個(gè)“秘訣”：對(duì)下級(jí)只考核其具體工作，就工作論工作，千萬(wàn)不要提人的問(wèn)題。 評(píng)語(yǔ)考核不是“對(duì)事不對(duì)人”。人的工作與工作中的人都是主管考核的內(nèi)容，公司對(duì)“工作中的人”提出了文化和能力要求，不考核怎么行呢？更重要的是，主管的核心工作就是管人以理事。不能面對(duì)下級(jí)，不能幫助下級(jí)成長(zhǎng)，不能

5、與下級(jí)并肩進(jìn)步，這樣的主管不會(huì)是一個(gè)好主管。,案例3對(duì)主管C來(lái)說(shuō)，工作千頭萬(wàn)緒，總也理不清楚。談及考核，他認(rèn)為：工作已經(jīng)夠多了，又添一項(xiàng)累贅！ 評(píng)語(yǔ)考核不是工作之外的負(fù)擔(dān)。主管應(yīng)該知道，下級(jí)有權(quán)也有心了解工作期望與要求是什么，工作表現(xiàn)與結(jié)果會(huì)得到怎樣的評(píng)價(jià)，特別是表現(xiàn)優(yōu)良的員工迫切希望能夠得到上級(jí)的認(rèn)可。主管應(yīng)該理解，考核本身是主管份內(nèi)的工作，通過(guò)考核就能牽引、約束與激勵(lì)下級(jí)工作，而下級(jí)工作的改進(jìn)和提高正是主管走出忙亂的“處方”。,第二部分：為什么要考核？,1、為什么要推行考核制度？ 考核是強(qiáng)化企業(yè)文化的載體 考核是傳遞企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針、目標(biāo)和任務(wù)的載體 考核是價(jià)值分配的支持系統(tǒng),2、不考核行嗎？

6、 案例8員工H滿懷信心的走進(jìn)華為，作為新員工熟讀華為文摘和華為人報(bào)，自認(rèn)為很快進(jìn)入角色。但是三個(gè)月過(guò)去了，“感覺(jué)”仍沒(méi)有找到，當(dāng)上級(jí)提出批評(píng)時(shí)，H喃喃自語(yǔ)：我不知道該怎樣 評(píng)語(yǔ)這是發(fā)生在考核實(shí)行前的故事。H憑感性去感受公司文化，在龐大而多元的文化內(nèi)涵面前茫然失措，文化中的核心價(jià)值觀卻依然不清。究其原因，公司文化沒(méi)有制度化、具體化，核心價(jià)值觀沒(méi)有列入價(jià)值評(píng)價(jià)體系，因而文化和價(jià)值觀的認(rèn)同缺乏強(qiáng)化力度，僅僅成了自發(fā)行為。工作態(tài)度考核可提供文化要求的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，形成文化的導(dǎo)向和牽引，使全體員工包括新員工能迅速融入公司文化并不斷升華，最終內(nèi)化成自覺(jué)行動(dòng)。不考核不行。,案例9雷鋒們不吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶?/p>

7、理回報(bào)。這個(gè)道理很容易被人理解和接受，但落實(shí)卻是件困難的事。華為人會(huì)逐漸領(lǐng)會(huì)到：雷鋒們不吃虧的原因，在于考核。 評(píng)語(yǔ)這實(shí)質(zhì)上是價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配問(wèn)題，合理的利益分配問(wèn)題，合理的利益分配依賴于科學(xué)的評(píng)價(jià)體系，公司考核制度提供了這種評(píng)價(jià)手段。例常性的考核使“雷鋒們”的無(wú)私奉獻(xiàn)以及優(yōu)秀表現(xiàn)均獲得公正評(píng)價(jià)，并得以記錄、保存，成為一定時(shí)間價(jià)值分配時(shí)的重要參考依據(jù)。只要?jiǎng)?wù)實(shí)、做實(shí)，只要兢兢業(yè)業(yè)，只要是為公司利益不斷奉獻(xiàn)，這樣的“雷鋒們”的考核成績(jī)必然是保持在高水平上，他們絕不會(huì)吃虧！一個(gè)人被考核的時(shí)候往往在感情上有些抵觸，但最終得益的就是被考核者。,第三部分：誰(shuí)考核誰(shuí)？,1、誰(shuí)考誰(shuí)？ 人力資源管理部是考核

8、工作的組織者和指導(dǎo)者 各部門是考核辦法的設(shè)計(jì)者和執(zhí)行者 各級(jí)各類管理者是分層分類的考核者 行政直線系統(tǒng)是考核主體 相關(guān)協(xié)作部門負(fù)有考核責(zé)任 在行政直線關(guān)系中處于下級(jí)的員工是被考核者 被考核者的直接和上級(jí)主管是一級(jí)、二級(jí)考核者,2、考核者與被考核者 裁判員加教練員與隊(duì)員 權(quán)力與責(zé)任關(guān)系的統(tǒng)一體 雙向溝通與雙贏模式,3、這樣的關(guān)系 案例12某部門主管K有4位下級(jí)，3月份考核的結(jié)果均是A。調(diào)查的結(jié)果表明：4位員工的工作表現(xiàn)相差很遠(yuǎn)。但主管有其道理：我是第一次給他們考核，總得考慮他們的感情，否則我這個(gè)上級(jí)今后怎么當(dāng)好？ 評(píng)價(jià)這位主管在處理與下級(jí)的關(guān)系上認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤?？己苏邞?yīng)成為一個(gè)公正的高水平裁判員，對(duì)不

9、同下級(jí)的工作表現(xiàn)予以合理評(píng)價(jià)。同時(shí)考核者要負(fù)起管理責(zé)任，以教練員的身份為下級(jí)提供工作上的指示、輔導(dǎo)和幫助。只有這樣，表現(xiàn)優(yōu)秀的員工才能受到激勵(lì)，表現(xiàn)欠佳的員工才能不斷進(jìn)步。也只有這樣，下級(jí)才能對(duì)主管產(chǎn)生信任感和尊重感，主管才能真正成為好主管。,案例13主管M有個(gè)高學(xué)歷的下級(jí)，對(duì)公司文化認(rèn)同較慢，工作態(tài)度上表現(xiàn)出明顯的不足。但M考核時(shí)缺乏力度，理由是；人家學(xué)歷比我高，我說(shuō)不服他，沒(méi)辦法！ 評(píng)價(jià)考核不是由學(xué)歷而是由行政直線關(guān)系中的地位決定的，考核權(quán)是公司授予而不是學(xué)歷帶來(lái)的。因此，主管M應(yīng)理直氣壯地對(duì)下級(jí)的表現(xiàn)進(jìn)行指導(dǎo)，指出其不足并幫其改進(jìn)。當(dāng)然，考核時(shí)要拿出足夠的依據(jù)，令人心服口服。但作為管理者

10、，必須大膽面對(duì)下級(jí)，必須敢于評(píng)價(jià)。,第四部分：如何考核？,1、考核的制度框架 （1）考核內(nèi)容 分為工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績(jī)?nèi)齻€(gè)部分。態(tài)度考核圍繞企業(yè)文化要求展開(kāi)，主要內(nèi)容包括責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)精神、敬業(yè)奉獻(xiàn)精神等方面。能力考核圍繞職務(wù)執(zhí)行能力的要求展開(kāi)，主要內(nèi)容包括專業(yè)技能、協(xié)作能力和改進(jìn)力等方面。業(yè)績(jī)考核圍繞工作目標(biāo)、計(jì)劃與任務(wù)的要求展開(kāi)，主要內(nèi)容是目標(biāo)任務(wù)完成情況，包括完成率、效果等方面。,（2）考核對(duì)象 全體員工（副總裁及其以上人員除外）均納入考核，分成兩大層次：中基層員工和中高層管理者。員工主要考事，每月考核一次，管理者則主要考績(jī)，每季度考核一次。前者以考核量表為主進(jìn)行絕對(duì)評(píng)價(jià)，后者以工

11、作述職為中心進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。,（3）考核結(jié)果 公司分類分層的考核量表有幾十張，各部門各級(jí)考核者有數(shù)百人。這就要求公司必須明確一個(gè)統(tǒng)一的考核基準(zhǔn)，即約定一把通用的尺子：需努力才能達(dá)到而達(dá)不到則無(wú)法令人滿意，以此為基準(zhǔn)水平，定性為“好”，對(duì)應(yīng)要素評(píng)價(jià)檔次和考核等級(jí)為“B”。顯著高或低于基準(zhǔn)的為“S”、“D”，較高或低于基準(zhǔn)的為“A”，“C”。,2、考核量表 （1）考核要素 要素是考核的基本單元，也是考核量表的主干內(nèi)容。如何設(shè)計(jì)考核要素呢？首先，圍繞所考核職務(wù)類別、層次對(duì)態(tài)度、能力和業(yè)績(jī)的要求，分析細(xì)化出應(yīng)考核的諸要素；其次，分析、歸納出能代表態(tài)度、能力和業(yè)績(jī)的要素，刪除重復(fù)、交叉的要素；再次，突出部

12、門工作的重點(diǎn)以及最需要改進(jìn)的不足點(diǎn)，簡(jiǎn)化、確定出必須考核的要素。要什么，考什么；缺什么，考什么；什么難，考什么。而且，隨著職務(wù)類別、層次內(nèi)容及其特點(diǎn)的變化，隨著部門工作重心的轉(zhuǎn)移，考核要素應(yīng)該不斷調(diào)整、優(yōu)化。,（2）考核標(biāo)準(zhǔn) 考核標(biāo)準(zhǔn)指對(duì)考核要素評(píng)價(jià)的依據(jù)，可以在考核量表中簡(jiǎn)要說(shuō)明，最好以考核指導(dǎo)書(shū)的形式詳細(xì)描述。每個(gè)考核要素的評(píng)價(jià)分為3到5個(gè)檔次，各檔次評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定要盡可能科學(xué)、客觀和具體，使考核者能夠把握?？己藰?biāo)準(zhǔn)由最明白的一線管理人員制訂，應(yīng)經(jīng)由考核的全體員工充分討論，彼此達(dá)成共識(shí)。考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能以量化或可衡量的數(shù)據(jù)或事實(shí)加以細(xì)化，使之直觀明了，易于掌握和操作。,（3）考核依據(jù) 考核

13、依據(jù)是考核者對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行要素評(píng)價(jià)時(shí)所參考的依據(jù)，可以是量化的數(shù)據(jù)，可以是可衡量的事實(shí)，也可以是可描述的行為或表現(xiàn)。考核依據(jù)必須是發(fā)生在考核期內(nèi)，屬工作范疇，并且有代表性和真實(shí)性。同時(shí)，一個(gè)依據(jù)往往只用于一項(xiàng)要素的評(píng)定，避免以偏概全。工作態(tài)度和工作能力要素的考核依據(jù)，主要是考核者通過(guò)觀察、記錄或評(píng)價(jià)員工工作表現(xiàn)所獲取的事實(shí)或行為。工作業(yè)績(jī)要素的考核依據(jù)，則是衡量工作目標(biāo)和計(jì)劃指標(biāo)的各種數(shù)據(jù)和事實(shí)?？己艘罁?jù)來(lái)自考核者、相關(guān)部門、服務(wù)對(duì)象以及各有關(guān)方面。,3、考核操作,4、考核誤區(qū) 光環(huán)化傾向 寬容化傾向 集中化傾向 好惡傾向 邏輯推斷傾向 倒推化傾向 輪流傾向 人際關(guān)系化傾向 臨時(shí)化傾向 隨意化傾

14、向,5、如此考核 案例15某部門主管對(duì)員工月考核的觀點(diǎn)是：淡化工作態(tài)度、工作能力因素，主要看業(yè)績(jī)，以成敗論英雄。 評(píng)析以成敗論英雄，是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下對(duì)員工個(gè)人工作的最終檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。但月考核是“按工作目標(biāo)和要求，對(duì)每個(gè)員工和干部的工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)與工作能力的一種例行性的考核與評(píng)價(jià)”。其目的在于，通過(guò)每個(gè)月的全面、綜合考核，形成全體員工的文化牽引和能力導(dǎo)向，促使員工不斷認(rèn)同公司文化，不斷開(kāi)發(fā)自身潛能，提高工作能力。由于月度周期較短，工作業(yè)績(jī)往往只是一個(gè)完整目標(biāo)的組成部分，難以成為判斷英雄成敗的依據(jù)，因此重視業(yè)績(jī)考核但不能將其作為考核的全部?jī)?nèi)容。從另一角度分析，業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)受制于一定的條件，工作態(tài)度和

15、能力即是重要的內(nèi)在條件，只有納入考核才能全面評(píng)價(jià)員工的工作表現(xiàn)，準(zhǔn)確反映出條件與結(jié)果的互相關(guān)系。,第五部分：考核結(jié)果的運(yùn)用,1、運(yùn)用目的 完善公司價(jià)值分配制度 促進(jìn)公司和部門人力資源開(kāi)發(fā) 有助于員工個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展,2、運(yùn)用的形式 （1）工資 考核結(jié)果運(yùn)用于工資，表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是考核月度工資的調(diào)整，即考核結(jié)果為C、D等級(jí)的，扣減其當(dāng)月工資的5%和8%；二是工資的定期調(diào)級(jí)，即根據(jù)半年度的考核結(jié)果決定工資是否調(diào)級(jí)及幅度大小。,（2）獎(jiǎng)金 獎(jiǎng)金主要看工作業(yè)績(jī)，即超額完成工作業(yè)績(jī)的狀況?，F(xiàn)有考核體系中，每月工作業(yè)績(jī)的考核結(jié)果，為年終獎(jiǎng)金的確定提供了很好的依據(jù)，但不是充分依據(jù)，還必須綜合全年度工作

16、業(yè)績(jī)的總體水平。,（3）股金 股金不是平均發(fā)放，也不是按資歷、年齡、和學(xué)歷等標(biāo)準(zhǔn)確定，而是視員工的潛能與貢獻(xiàn)來(lái)評(píng)定。股金評(píng)定的目的是形成公司的骨干核心層，使公司的控制權(quán)逐漸掌握在一批認(rèn)同公司文化，具有才干而又能長(zhǎng)期為公司奉獻(xiàn)的賢人手中，保證公司長(zhǎng)遠(yuǎn)、健康發(fā)展。每月的能力、態(tài)度考核結(jié)果，為股金評(píng)定提供了參考依據(jù)。,（4）安全退休金 公司安全退休金可提前預(yù)付，通過(guò)評(píng)定勞動(dòng)態(tài)度而確定。目的在于鼓勵(lì)和倡導(dǎo)員工認(rèn)同文化，爭(zhēng)當(dāng)“雷鋒”、“焦裕祿”，強(qiáng)化主人翁責(zé)任感和意識(shí)。勞動(dòng)態(tài)度每季度評(píng)定一次，實(shí)際上是每月工作態(tài)度考核結(jié)果的累積轉(zhuǎn)換。,(5)職務(wù)晉升 連續(xù)的考核結(jié)果記錄為員工職務(wù)晉升和干部選拔提供了依據(jù)。

17、,（6）職位置換 通過(guò)分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的不適應(yīng)性問(wèn)題，查找原因并及時(shí)進(jìn)行職位置換。如能級(jí)較高的員工，由于個(gè)人愛(ài)好或其他原因不能適應(yīng)現(xiàn)有職位，能力沒(méi)有充分發(fā)揮；或能級(jí)較低的員工，逐漸不能勝任現(xiàn)有職位，但可以勝任較低序列職位，對(duì)這兩類員工可參照個(gè)人選擇，有組織、有計(jì)劃地將其置換到新的職位，真正做到人適其事，事得其人。職位置換還包括公司有計(jì)劃地將一批優(yōu)秀的人才在各種職位間輪換、交流，以培養(yǎng)其全面的才干。,（7）培訓(xùn)教育 通過(guò)分析累積考核結(jié)果記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個(gè)體與組織要求的差距，從而組織相關(guān)的培訓(xùn)教育活動(dòng)；工作態(tài)度上的落后分子，須參加公司適應(yīng)性再培訓(xùn)，到生產(chǎn)部門接受文化，重塑自我。能力上的不足，可組織有針對(duì)性的培訓(xùn)活動(dòng)，開(kāi)發(fā)員工潛力，提高其工作能力；還要組織各種情景模擬形式的管理者培訓(xùn)，不斷開(kāi)發(fā)和提升管理干部的管理能力。另外，對(duì)能級(jí)較高的勝任工作者也要通過(guò)培訓(xùn)活動(dòng)進(jìn)一步開(kāi)發(fā)其能力，落實(shí)“愛(ài)一行、干一行。干一行