1、第4章 現(xiàn)代企業(yè)采購管理,一、采購管理概述 二、供應(yīng)商管理 三、企業(yè)采購管理策略,通過學(xué)習(xí)本章的內(nèi)容，你應(yīng)該： 1、正確理解采購的概念 2、掌握企業(yè)采購管理的目標(biāo)和內(nèi)容 3、了解企業(yè)采購管理的發(fā)展過程 4、熟悉現(xiàn)代供應(yīng)商管理理論 5、掌握供應(yīng)商的評(píng)估、選擇績效評(píng)價(jià)方法 6、掌握幾種重要的采購管理策略,本章目標(biāo),一、采購管理概述,（一）采購活動(dòng) （二）企業(yè)采購管理的目標(biāo)和內(nèi)容 （三）企業(yè)采購管理的發(fā)展,采購是企業(yè)從供應(yīng)商處獲得商品或服務(wù)的一種商業(yè)行為。企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)所需要的物資絕大部分是通過采購來獲得的，采購是企業(yè)物流管理的起點(diǎn)。 采購是“采”與“購”的結(jié)合體。是通過商品交換和物流手段從資源市場(chǎng)取

2、得資源的過程。,1. 企業(yè)采購的概念,（一）采購活動(dòng),采,購,摘取、選取、收集,貨幣轉(zhuǎn)化為商品的交易過程,選擇是采購的本質(zhì)屬性,簡(jiǎn)單的說，狹義的采購就是買東西。擴(kuò)展開來就是，企業(yè)根據(jù)需求提出采購計(jì)劃、審核計(jì)劃、選好供應(yīng)商、經(jīng)過商務(wù)談判確定價(jià)格、交貨及相關(guān)條件，最終簽訂合同并按要求收貨付款的全過程。（采購的一般過程）,采購的含義,更廣義的：從環(huán)境獲取所需的有形或無形物質(zhì)，這種行為也可稱之為采購。（其他采購方式：租賃、借貸、交換）,從物流的角度看，采購引起物料向企業(yè)內(nèi)流動(dòng)，被稱為內(nèi)向物流，它是企業(yè)與供應(yīng)商聯(lián)系的重要環(huán)節(jié)。 從采購的概念看，現(xiàn)代采購過程和企業(yè)物流必須協(xié)調(diào)一致，兩者相輔相成，互相交錯(cuò)。

3、 從供應(yīng)鏈角度看，采購活動(dòng)和企業(yè)物流活動(dòng)都是整個(gè)供應(yīng)鏈的一部分。 從供應(yīng)的角度看，采購是整個(gè)供應(yīng)鏈管理中“上游控制”的主導(dǎo)力量。,2. 采購重要性,降低企業(yè)成本和提高資金效率 滿足制造產(chǎn)品需求 采購的戰(zhàn)略角色 企業(yè)采購環(huán)節(jié)存在巨大的改進(jìn)空間,例：江蘇省某企業(yè)現(xiàn)在的目標(biāo)是將利潤提高一倍?，F(xiàn)在該企業(yè)的總銷售額為10億元，利潤為5000萬元。其中銷售額的60%用來購買產(chǎn)品和服務(wù)，其余的成本包括勞務(wù)費(fèi)、工資（10%）以及一般管理費(fèi)用（25%）。,問：銷售量、產(chǎn)品價(jià)格、勞務(wù)費(fèi)和工資、采購成本應(yīng)該如何變動(dòng)才可達(dá)到預(yù)期目標(biāo)？,采購的地位,如果將企業(yè)利潤增加一倍，有以下幾種途徑：,一是要增加17%的銷售量；二

4、是將價(jià)格提高5%；三是將采購成本降低8%；第四個(gè)方案就是裁員。,比較一下！,物流實(shí)例,上海電機(jī)廠采購資金大約占銷售額60%；初步估算，目前如果上電廠年產(chǎn)值（銷售額）10億元人民幣，凈利潤6000萬元人民幣。 原來采購資金為： 如果可以在原材料采購上降成本壓縮10%，原來采購中每100元的物品用90元采購。 可以節(jié)省資金的數(shù)量為： 整個(gè)公司的利潤也只有6000萬，所以，只要能把采購費(fèi)用降低10，就可以使得利潤翻一番！,6億,6000萬,1.采購管理概念：是指為保障企業(yè)物資供應(yīng)而對(duì)企業(yè)采購進(jìn)貨活動(dòng)進(jìn)行的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等的管理活動(dòng)。 采購管理是站在采購方的立場(chǎng)上，追求采購工作的順利進(jìn)行和整體

5、效益。 它既包括對(duì)采購活動(dòng)的管理，也包括對(duì)采購人員和采購資金的管理,（二）企業(yè)采購管理的目標(biāo)和內(nèi)容,采購管理,采購與采購管理的區(qū)別與聯(lián)系,具體的采購業(yè)務(wù)活動(dòng)，是作業(yè)活動(dòng) 只涉及采購員個(gè)人 只能調(diào)動(dòng)采購科長分配的有限資源,對(duì)整個(gè)企業(yè)采購活動(dòng)的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，是管理活動(dòng) 面向整個(gè)企業(yè) 可以調(diào)動(dòng)整個(gè)企業(yè)的資源,采購本身也有具體管理工作，屬于采購管理。采購管理本身，又可以直接到具體的采購業(yè)務(wù)的每一步驟、每一環(huán)節(jié)、每一采購員,采購,采購管理,區(qū)別,聯(lián)系,適時(shí)適量保證供應(yīng) 保證所購物品質(zhì)量 費(fèi)用最省 協(xié)調(diào)供應(yīng)商、管理供應(yīng)鏈,2.企業(yè)采購管理的目標(biāo),The right item At the rig

6、ht time In the right quantity Of the right quality From the right supplier At the right price.,The overall principle of procurement is the six rights.,（二）企業(yè)采購管理的目標(biāo)和內(nèi)容,3.企業(yè)采購管理的內(nèi)容,1,2,3,3.1,3.2,3.3,4,5,5.1,5.2,5.3,5.4,5.5,5.6,6,采購流程,請(qǐng)購單,制造單號(hào)： 請(qǐng)購單號(hào)： 請(qǐng)購日期：,請(qǐng)購物資登記表,請(qǐng)購單位： 制表日期： 年 月 日 No.,主管：,物資采購計(jì)劃表,日期：

7、年 月 日 編制： 審核： 批準(zhǔn):,（三）企業(yè)采購管理的發(fā)展,以交易為向?qū)У钠髽I(yè)采購階段 以商業(yè)為導(dǎo)向的階段 以協(xié)作為向?qū)У碾A段 以功能為導(dǎo)向的現(xiàn)代采購階段 以供應(yīng)鏈為導(dǎo)向的采購 以價(jià)值鏈為導(dǎo)向的采購階段,（一）供應(yīng)商的評(píng)估和選擇 （二）供應(yīng)商關(guān)系管理 （三）供應(yīng)商績效管理與激勵(lì),二、供應(yīng)商管理,供應(yīng)商關(guān)系的發(fā)展 采購商與供應(yīng)商之間的買賣關(guān)系可以說是歷史悠久，從企業(yè)建立之初便存在了。最初，采購商與供應(yīng)商之間是一種“零和”的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，一方所贏即是另一方所失。因此采購方總是試圖將價(jià)格壓到最低，而供應(yīng)商總是以各種理由要求提價(jià)，傳統(tǒng)的采購商與供 應(yīng)商是一種短期的、松散的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系。最近幾十年，雙贏

8、的觀念開始在企業(yè)中處于上風(fēng)，而提出供應(yīng)商關(guān)系的觀念也只是近十幾年的事。很難具體說出是由誰或哪個(gè)公司創(chuàng)立了供應(yīng)商關(guān)系的理論和實(shí)踐，但得到公認(rèn)的是這種模式在日本企業(yè)中取得了很大成功并廣為流傳。在這種模式下，采購商與供應(yīng)商的關(guān)系是一種長期的、互惠的伙伴關(guān)系。,二、供應(yīng)商管理,1.供應(yīng)商評(píng)選的目標(biāo) 1）符合企業(yè)總體質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品和服務(wù) 2）確保供應(yīng)商能夠提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、產(chǎn)品及最及時(shí)的供應(yīng) 3）力爭(zhēng)以最低的成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品和服務(wù) 4）淘汰不合格的供應(yīng)商、開發(fā)有潛質(zhì)的供應(yīng)商，不斷推陳出新 5）維護(hù)和發(fā)展良好、長期穩(wěn)定的供應(yīng)商合作關(guān)系,（一）供應(yīng)商的評(píng)估與選擇,2. 供應(yīng)商評(píng)選的7個(gè)操作步驟： 1

9、）分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 2）確立供應(yīng)商選擇的目標(biāo) 3）建立供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 4）成立供應(yīng)商評(píng)選小組 5）供應(yīng)商參與 6）評(píng)選供應(yīng)商 7）實(shí)施供應(yīng)合作關(guān)系,（一）供應(yīng)商的評(píng)估與選擇,供應(yīng)商選擇的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 技術(shù)水平 產(chǎn)品質(zhì)量 供應(yīng)能力 價(jià)格 地理位置 可靠性（信譽(yù)） 售后服務(wù) 提前期 交貨準(zhǔn)確率 快速響應(yīng)能力,采購管理的目標(biāo)是什么？ 供應(yīng)商的選擇必須和采購管理目標(biāo)一致。 如何體現(xiàn)統(tǒng)一的原則？,（一）供應(yīng)商的評(píng)估與選擇,評(píng)估、選擇的一般操作步驟： 成立供應(yīng)商評(píng)估和選擇小組 確定全部的供應(yīng)商名單 列出評(píng)估指標(biāo)并確定權(quán)重 逐項(xiàng)評(píng)估每個(gè)供應(yīng)商的履約能力 綜合評(píng)分并確定供應(yīng)商,（一）供應(yīng)商的評(píng)估與選擇,3.供應(yīng)商

10、選擇的方法： 1）直觀判斷法 2）評(píng)分法 3）采購成本比較法 4）招標(biāo)法 5）協(xié)商選擇方法,（一）供應(yīng)商的評(píng)估與選擇,評(píng)分法,（一）供應(yīng)商的評(píng)估與選擇,Case study-Filton Aerostructures,如何解決供應(yīng)商的問題？,（二）供應(yīng)商關(guān)系管理,1.供應(yīng)商關(guān)系分類,短期目標(biāo)型 ：主要特征是雙方之間的關(guān)系是交易關(guān)系，即買賣關(guān)系。 長期目標(biāo)型：特征是建立一種合作伙伴關(guān)系，雙方的工作重點(diǎn)是從長遠(yuǎn)利益出發(fā)，相互配合，不斷改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量，共同降低成本，提高供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。 滲透型：是把對(duì)方企業(yè)看成為自己企業(yè)的延伸，是自己的一部分?；蛘呋ハ嗤顿Y、參股等，以保證雙方利益的共享與一致

11、性；或是在組織上保證雙方派員加入對(duì)方的有關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)。,（二）供應(yīng)商關(guān)系管理,聯(lián)盟型：特點(diǎn)是從更長的縱向鏈條上管理成員之間的關(guān)系，一般是由處于供應(yīng)鏈核心地位的企業(yè)出面協(xié)調(diào)成員之間的關(guān)系。 縱向集成型：最復(fù)雜的關(guān)系類型，即把供應(yīng)鏈上的成員整合起來，像一個(gè)企業(yè)一樣，但各成員是完全獨(dú)立的企業(yè)，決策權(quán)屬于自己。,1.供應(yīng)商關(guān)系分類,（二）供應(yīng)商關(guān)系管理,2.供應(yīng)商關(guān)系管理模式,（二）供應(yīng)商關(guān)系管理,(三）供應(yīng)商績效管理與激勵(lì),供應(yīng)商績效管理必須持續(xù)進(jìn)行，要定期檢查目標(biāo)達(dá)到的程度。 要從供應(yīng)商和企業(yè)自身各自的整體運(yùn)作方面來進(jìn)行評(píng)估，確立整體目標(biāo)。 供應(yīng)商績效總會(huì)受到各種外來因素的影響，因此對(duì)供應(yīng)商的績效進(jìn)

12、行評(píng)估時(shí)，要考慮到外在因素帶來的影響，不能僅僅衡量績效。,1.供應(yīng)商績效管理的目的和基本原則,2.供應(yīng)商績效評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系 1）質(zhì)量指標(biāo) 2）供應(yīng)指標(biāo) 3）經(jīng)濟(jì)指標(biāo) 4）支持、配合與服務(wù)指標(biāo),3.供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制 1）價(jià)格激勵(lì) 2）訂單激勵(lì) 3）商譽(yù)激勵(lì) 4）信息激勵(lì) 5）淘汰激勵(lì) 6）新產(chǎn)品/新技術(shù)的共同開發(fā) 7) 組織激勵(lì),例：沃爾瑪?shù)墓?yīng)商合作伙伴關(guān)系,沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力在于其完善的供應(yīng)商管理系統(tǒng)。有效的商品配送、存貨周轉(zhuǎn)是保證沃爾瑪達(dá)到最大銷售量而成本最低的核心。沃爾瑪有一套完善的采購系統(tǒng)，利用高效的信息和物流系統(tǒng)降低成，從而做到“天天低價(jià)”。如果供應(yīng)商參與了企業(yè)價(jià)值鏈的形成過程，就會(huì)

13、對(duì)企業(yè)的經(jīng)營效益有著舉足輕重的影響，所以建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)。與家樂福一向收取名目繁多的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)不同，沃爾瑪不僅不收取供應(yīng)商任何進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，幾乎不拖欠貨款，而且還帶動(dòng)供應(yīng)商改進(jìn)產(chǎn)品工藝，降低勞動(dòng)成本，甚至可以分享沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)等。,（一）基于準(zhǔn)時(shí)戰(zhàn)略的采購 （二）基于數(shù)量和價(jià)格的采購策略 （三）基于品種的采購策略 （四）招標(biāo)采購策略 （五）電子商務(wù)采購策略,三、企業(yè)采購管理策略,三、企業(yè)采購管理策略,（一）基于準(zhǔn)時(shí)戰(zhàn)略下的采購,JIT采購的基本思想是 制造商與供應(yīng)商簽定“在需要的時(shí)候，向需要的地點(diǎn)，提供能保證質(zhì)量的所需要數(shù)量的物料”。采購方根據(jù)自己生產(chǎn)線需求的節(jié)拍，向供應(yīng)商發(fā)出

14、看板指令，要求供應(yīng)商根據(jù)看板指令的需求品種、需求數(shù)量、在指定的時(shí)間送到指定的需求地點(diǎn)。,連續(xù)地多頻次小批量地送貨，采購方不設(shè)庫存，實(shí)現(xiàn)零庫存生產(chǎn)，供應(yīng)商也可以不設(shè)庫存，與采購方實(shí)行同步生產(chǎn)，按照采購方生產(chǎn)線的節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)和送貨，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都直接送到采購方的需求點(diǎn)。,連續(xù)地多頻次小批量地送貨，采購方不設(shè)庫存，實(shí)現(xiàn)零庫存生產(chǎn)，供應(yīng)商也可以不設(shè)庫存，與采購方實(shí)行同步生產(chǎn)，按照采購方生產(chǎn)線的節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)和送貨，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都直接送到采購方的需求點(diǎn)。,連續(xù)地多頻次小批量地送貨，采購方不設(shè)庫存，實(shí)現(xiàn)零庫存生產(chǎn)，供應(yīng)商也可以不設(shè)庫存，與采購方實(shí)行同步生產(chǎn)，按照采購方生產(chǎn)線的節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)和送貨，生產(chǎn)出來

15、的產(chǎn)品都直接送到采購方的需求點(diǎn)。,準(zhǔn)時(shí)制采購的流程圖,跟蹤,一般的采購流程,制造,接收訂單,電子商務(wù)、EDI,檢驗(yàn),運(yùn)輸,生產(chǎn)線,（VMI）,準(zhǔn)時(shí)采購流程,二者比較后的結(jié)論： 一般采購流程的目的是為了補(bǔ)充庫存 準(zhǔn)時(shí)采購流程的目的是為了生產(chǎn)線上的需要。,JIT采購的特點(diǎn),單源供應(yīng)：某一種原材料只從一個(gè)供應(yīng)商處獲得。 小批量采購：購買的小批量是實(shí)施JIT采購的前提。 合理選擇供應(yīng)商：要求質(zhì)量合格，準(zhǔn)時(shí)化運(yùn)作。 從根源上保障采購質(zhì)量：供應(yīng)商參與到設(shè)計(jì)過程中來。 可靠的送貨和特定的包裝要求。 有效的信息交換。,JIT采購的實(shí)施條件 距離越近越好 制造商和供應(yīng)商建立互利合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 注重基礎(chǔ)設(shè)施的

16、建設(shè) 強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商的參與 建立實(shí)施JIT采購策略的組織 制造商向供應(yīng)商提供綜合的、穩(wěn)定的生產(chǎn)計(jì)劃和作業(yè)數(shù)據(jù) 著重教育與培訓(xùn) 加強(qiáng)信息技術(shù)的應(yīng)用,JIT采購策略的實(shí)施 1. 建立JIT采購團(tuán)隊(duì) 2. 制定采購實(shí)施計(jì)劃 3. 精選少數(shù)幾家供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系 4. 選擇試點(diǎn) 5. 搞好供應(yīng)商的培訓(xùn)，明確共同努力的目標(biāo) 6. 給供應(yīng)商頒發(fā)產(chǎn)品免檢證書 7. 實(shí)現(xiàn)配合鼓點(diǎn)進(jìn)度的交貨方式 8. 繼續(xù)改進(jìn)，擴(kuò)大成果,中國第一汽車制造廠利用看板對(duì)其生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了在制品零庫存的極限。 早在1982年用看板送貨的零部件就已達(dá)到總數(shù)的43%，并在此基礎(chǔ)上，又實(shí)行了零部件直送工位制度。一汽與周邊15個(gè)協(xié)作廠，

17、就兩千種原材料簽定了直送工位的協(xié)議，改變了廠內(nèi)層層設(shè)庫儲(chǔ)備的老辦法，從而取消了15個(gè)中間倉庫。例如剎車碲片，過去由石棉廠，每月分4次送往供應(yīng)處總倉庫，再由總倉庫分發(fā)到分倉庫，再從分倉庫分發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，現(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，減少了重復(fù)勞動(dòng)，當(dāng)年就節(jié)約了流動(dòng)資金15萬元。 橡膠廠供應(yīng)的輪胎過去集中發(fā)貨，最多時(shí)一次發(fā)貨20火車皮，使輪胎庫存竟高達(dá)兩萬套?，F(xiàn)在實(shí)行多批分發(fā)，使輪胎儲(chǔ)備從過去的15天降到現(xiàn)在的兩天，共節(jié)約流動(dòng)資金高達(dá)190萬元。 軸承座生產(chǎn)線的7道工序，現(xiàn)只由1個(gè)人操作，把扎在生產(chǎn)線第一道工序上的信號(hào)燈作為看板，每當(dāng)后一道生產(chǎn)線取走一個(gè)零件時(shí)，信號(hào)燈顯示為綠色，工人即按步驟地進(jìn)行生產(chǎn)。該生

18、產(chǎn)線7道工序除了工序上加工的工件外，只有一個(gè)待加工工件，工序件的在制品基本為零。,物流實(shí)踐,（二）基于數(shù)量和價(jià)格的采購策略,混合采購策略 是指企業(yè)既有遵循JIT采購原則的按需采購，同時(shí)也有先期采購（物料需要發(fā)生之前的預(yù)測(cè)采購）。當(dāng)某種物料采購存在可以預(yù)測(cè)的價(jià)格周期性變化或季節(jié)性變化時(shí)，采用混合采購策略能使企業(yè)物料采購價(jià)格要比單純地適時(shí)按需采購得到的平均價(jià)格更低，從而節(jié)約物料成本 數(shù)量折扣采購策略 可以用節(jié)約比較法和成本比較法。節(jié)約比較法，即比較折扣前后的費(fèi)用，節(jié)約量大于零，就接受折扣，節(jié)約量小于零，就不接受折扣。成本比較法，即比較折扣前后的總成本，當(dāng)折扣后的總成本小于折扣前的總成本，則可以接受

19、折扣。,重要性,（三）基于品種的采購策略,供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn),常規(guī)貴重物品 （供應(yīng)多，采購易、價(jià)值高、重要性高）,緊缺重要物品 （供應(yīng)少，采購難，價(jià)值高，重要性高）,常規(guī)非貴重物品 （供應(yīng)多，采購易、價(jià)值低、重要性低）,緊缺非貴重物品 （供應(yīng)少，采購難、價(jià)值低、重要性低）,品種采購的一般策略,多品種聯(lián)合采購策略,定量聯(lián)合訂購 是以各品種經(jīng)濟(jì)訂貨批量為基礎(chǔ)的定量訂貨采購策略。 定期聯(lián)合訂購 是以各品種經(jīng)濟(jì)訂貨周期為基礎(chǔ)的定期訂貨采購策略。聯(lián)合訂購中的各品種的訂貨周期都化為某個(gè)標(biāo)準(zhǔn)周期的簡(jiǎn)單倍數(shù)、然后以標(biāo)準(zhǔn)周期為單位進(jìn)行周期運(yùn)行，在不同的運(yùn)行周期中實(shí)現(xiàn)不同品種的聯(lián)合訂購。,（四）招標(biāo)采購,招標(biāo)前期工作,招標(biāo)

20、采購選擇潛在供應(yīng)商時(shí)，不僅要了解其財(cái)務(wù)狀況以確保按質(zhì)按量按期地交貨，還要確保其市場(chǎng)信譽(yù)，更要考慮其供貨歷史。總之，要盡力查清其“祖宗三代”，以確保招標(biāo)和投標(biāo)的“婚姻”的質(zhì)量。,公開招標(biāo),公開招標(biāo)的最大優(yōu)勢(shì)是利于采購方能在更大范圍內(nèi)擇優(yōu)錄用理想的最佳潛在供應(yīng)商。其特點(diǎn)表現(xiàn)為“三公原則”，即公開、公平、公正，對(duì)供應(yīng)商一視同仁，所有有潛力的供應(yīng)商、承包商和服務(wù)提供商都能一律平等地投標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，不偏不袒。,公開招標(biāo)的最大優(yōu)勢(shì)是利于采購方能在更大范圍內(nèi)擇優(yōu)錄用理想的最佳潛在供應(yīng)商。其特點(diǎn)表現(xiàn)為“三公原則”，即公開、公平、公正，對(duì)供應(yīng)商一視同仁，所有有潛力的供應(yīng)商、承包商和服務(wù)提供商都能一律平等地投標(biāo)，

21、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，不偏不袒。,邀請(qǐng)招標(biāo),邀請(qǐng)招標(biāo),邀請(qǐng)招標(biāo)的最大優(yōu)勢(shì)是可以縮小范圍、鎖定目標(biāo)、速戰(zhàn)速?zèng)Q，這樣不僅節(jié)省了招標(biāo)人的招標(biāo)費(fèi)用，還有效地提高了投標(biāo)人的中標(biāo)機(jī)會(huì)。但由于限制了充分競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)對(duì)選擇的投標(biāo)人提出更高的要求。盡量避免由邀請(qǐng)招標(biāo)再轉(zhuǎn)入公開招標(biāo)，以免太過費(fèi)時(shí)、費(fèi)力、費(fèi)錢了。,議標(biāo)采購,直接邀請(qǐng)：直接邀請(qǐng)某一供應(yīng)商進(jìn)行單獨(dú)協(xié)商，達(dá)成協(xié)議后簽訂采購合同。如果一家不成，再邀它家，直到成功。 比價(jià)議標(biāo)：將投標(biāo)邀請(qǐng)函送給幾家供應(yīng)商，邀請(qǐng)他們?cè)诩s定的時(shí)間內(nèi)報(bào)價(jià)，然后擇優(yōu)錄用。 方案競(jìng)賽：方案競(jìng)賽是企業(yè)進(jìn)行工程規(guī)劃設(shè)計(jì)任務(wù)招標(biāo)時(shí)常用的一種議標(biāo)方式。,招標(biāo)采購作業(yè)流程圖,招標(biāo)采購優(yōu)缺點(diǎn),【背景】供應(yīng)商接到公

22、司的上海分公司打來電話，說要購買10臺(tái)筆記本電腦，不久又接到公司總部電話詢問100臺(tái)電腦的價(jià)格，其中有10臺(tái)是筆記本電腦，他們分別咨詢了型號(hào)和配置的詳細(xì)情況。供應(yīng)商了解到這家公司2009年有大的采購項(xiàng)目，頻頻添置新設(shè)備，于是就立即派人員到公司總部。供應(yīng)商感覺到公司整體的采購力被分散了、被浪費(fèi)了，價(jià)格五花八門，沒有任何優(yōu)勢(shì)。公司的電腦牌子多而雜，經(jīng)常維修、升級(jí)，采購價(jià)格無優(yōu)勢(shì)，服務(wù)低水準(zhǔn)，管理混亂，舞弊成風(fēng)，形象受損。 【解決過程】首先由使用人提出采購申請(qǐng)，提交需求的數(shù)量、型號(hào)和報(bào)價(jià)。所有申請(qǐng)由部門經(jīng)理根據(jù)預(yù)算批準(zhǔn)后，再交財(cái)務(wù)總監(jiān)批準(zhǔn)。然后統(tǒng)一交IT部門匯總，再根據(jù)公司有關(guān)的采購規(guī)定和工作需要來

23、決定配備的機(jī)型、配置、操作系統(tǒng)、軟件和品牌公司采購部根據(jù)匯總數(shù)量、金額及具體要求，決定競(jìng)標(biāo)的名單。IT部門提交競(jìng)標(biāo)內(nèi)容，采購部組成招標(biāo)委員會(huì)或評(píng)標(biāo)小組，邀請(qǐng)IT部經(jīng)理、工程師參加評(píng)審。 ,物流實(shí)例,采購部按采購流程開展采購活動(dòng)，與參加投標(biāo)的供應(yīng)商分別地一一談判，不僅僅是價(jià)格，也包括售后服務(wù)、交貨和索賠的條款、升級(jí)服務(wù)等等。 評(píng)標(biāo)委員會(huì)按事先商定的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)判參加投標(biāo)的供應(yīng)商，推出中標(biāo)者，向中標(biāo)者發(fā)出中標(biāo)通知，向敗標(biāo)者發(fā)出感謝信。采購部與中標(biāo)方簽署合同，監(jiān)督供應(yīng)商的供應(yīng)。 【結(jié)果】公司的供應(yīng)商會(huì)得到一個(gè)公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，采購員的談判能力及IT經(jīng)理的專業(yè)能力也相應(yīng)得到提升。 同時(shí)，公司也獲得了采購

24、部門努力換來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即較低的合理價(jià)格、良好的售后服務(wù)、升級(jí)承諾及供應(yīng)商的及時(shí)信息反饋。 最后，公司的錢被好鋼用在刀刃般地花出去發(fā)揮其最大作用了。最重要的是公司認(rèn)識(shí)到招標(biāo)采購不僅有效地降低了采購成本，還把采購部門變成了成本控制和利潤的中心。,（五）電子商務(wù)采購策略,電子商務(wù)采購也就是網(wǎng)上采購，是在電子商務(wù)環(huán)境下的采購模式。它的基本原理，是由采購人員通過上網(wǎng)，在網(wǎng)上尋找供應(yīng)商，尋找所需要的物資，在網(wǎng)上洽談，最有通過網(wǎng)絡(luò)支付的方式實(shí)現(xiàn)交易，但是在網(wǎng)下實(shí)施物流的一種采購方式。,公開性 廣泛性 交互性,低成本 高速度 高效率,特點(diǎn),電子商務(wù)采購的步驟,建立企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)及管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的計(jì)算

25、機(jī)管理； 建立企業(yè)的電子商務(wù)網(wǎng)站，在電子商務(wù)網(wǎng)站的功能中設(shè)置電子商務(wù)采購的功能； 利用電子商務(wù)網(wǎng)站和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站搜集企業(yè)內(nèi)部各個(gè)單位的采購申請(qǐng)； 對(duì)企業(yè)內(nèi)部的采購申請(qǐng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)整理，形成采購招標(biāo)任務(wù)； 針對(duì)既定的采購任務(wù)執(zhí)行網(wǎng)上采購的策劃和計(jì)劃； 實(shí)施網(wǎng)上采購過程。,例：GE公司在線采購模式,GE公司在采購方面有獨(dú)到的做法在線采購：通過電子商務(wù)即利用一些基礎(chǔ)的操作軟件進(jìn)行采購。 1996年，GE公司開發(fā)了一套軟件，名為TPN ( Trading Process Network )。這是一個(gè)利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行全球采購的開放式在線網(wǎng)絡(luò)，它以提高原材料采購效率和縮短生產(chǎn)周期為目的。,該系統(tǒng)首先在GE照明器

26、分公司應(yīng)用。在應(yīng)用TPN之前，該公司采購總部每天需要處理來自世界45個(gè)工廠采購部門多達(dá)數(shù)百件的原材料零部件采購申請(qǐng)書，需要從200多萬份設(shè)計(jì)圖紙中找出對(duì)應(yīng)每次采購所需要的設(shè)計(jì)圖紙，并把這些圖紙復(fù)印，向希望參與投標(biāo)的原材料與零部件供應(yīng)商郵寄，完成這些作業(yè)至少需要7個(gè)工作日。 同時(shí)，在采購周期上，從整理采購申請(qǐng)、郵寄招標(biāo)信息開始，經(jīng)過收到供應(yīng)商投標(biāo)信息，到最后確定供應(yīng)商并發(fā)出訂單為止的整個(gè)采購過程通常需要3周時(shí)間。,例：GE公司在線采購模式,應(yīng)用TPN系統(tǒng)后，該公司分布在世界各地的生產(chǎn)工廠把采購申請(qǐng)通過企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，傳送給采購總部，采購總部把這些采購申請(qǐng)和設(shè)計(jì)圖紙集中起來，通過TPN系統(tǒng)建立的公

27、開電子市場(chǎng)進(jìn)行招標(biāo)。供應(yīng)商通過互聯(lián)網(wǎng)獲得招標(biāo)信息，進(jìn)行在線投標(biāo)。采購總部將供應(yīng)商的在線投標(biāo)書進(jìn)行比較，最終確定中標(biāo)企業(yè)，并向其發(fā)去在線訂單。,例：GE公司在線采購模式,比起傳統(tǒng)招標(biāo)，在線招標(biāo)不需要租用場(chǎng)地，而是將其移到了一個(gè)虛擬的網(wǎng)絡(luò)里面去，通過互聯(lián)網(wǎng)（我們稱其為“電子市場(chǎng)”）來運(yùn)作。在線招標(biāo)具有信息量大、信息傳播速度快、溝通協(xié)調(diào)的速度快、成本低的優(yōu)點(diǎn)。 采用TPN系統(tǒng)后，從事采購作業(yè)事務(wù)的職員人數(shù)減少了60%，費(fèi)用減少了30%，周期從原來的18-23天減少到9-11天。,例：GE公司在線采購模式,由于TPN是個(gè)開放型系統(tǒng)，世界各地供應(yīng)商都有參與投標(biāo)的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)了采購的競(jìng)爭(zhēng)性，降低采購成本的幅

28、度高達(dá)20%，從中還可發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)優(yōu)秀供應(yīng)商。 另外，供應(yīng)商可以在企業(yè)發(fā)布招標(biāo)信息后2小時(shí)內(nèi)獲得具體的采購信息，一般可在7天內(nèi)發(fā)出投標(biāo)信息。,例：GE公司在線采購模式,如今，TPN作為有效的企業(yè)間在線采購系統(tǒng)已開始被推廣普及。 GE在線采購模式受到了很高的評(píng)價(jià)。,例：IBM采購管理案例分析,現(xiàn)狀簡(jiǎn)介 全球IT業(yè)巨擘IBM公司過去采用“土辦法”采購：?jiǎn)T工填單子、領(lǐng)導(dǎo)審批、投入采購收集箱、采購部定期取單子。 如何減少運(yùn)營成本?可能降低哪部分成本? 經(jīng)過IBM公司全球各機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)調(diào)查和研究分析，在采購、人力資源、廣告宣傳等各項(xiàng)運(yùn)營開支中，采購成本凸顯出來。 調(diào)研發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)IBM不同地區(qū)的分公司、不同的業(yè)

29、務(wù)部門的采購大都各自為政，實(shí)施采購的主體分散，重復(fù)采購現(xiàn)象普遍。以生產(chǎn)資料為例，鍵盤、鼠標(biāo)、顯示器甚至包裝材料，大同小異，但采購流程自成體系，權(quán)限、環(huán)節(jié)各不相同，合同形式也五花八門。,存在問題： 對(duì)外缺少統(tǒng)一的形象 由于地區(qū)的局限，采購人員不一定找到最優(yōu)的供應(yīng)商 失去了大批量購買的價(jià)格優(yōu)勢(shì) 重復(fù)采購現(xiàn)象普遍 采購成本過高，表現(xiàn)為： 采購產(chǎn)品沒有統(tǒng)一規(guī)范，缺乏采購標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格的確認(rèn)，零星購買失去了批量價(jià)格優(yōu)惠； 采購流程混亂，管理成本過高；,例：IBM采購管理案例分析,存在問題： 采購產(chǎn)品質(zhì)量難以保證，表現(xiàn)為： 缺乏統(tǒng)一的管理部門 沒有標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量管理體系 獨(dú)立采購造成質(zhì)量管理不嚴(yán) 缺乏采購管理績效評(píng)

30、價(jià)體系,例：IBM采購管理案例分析,供選擇的改進(jìn)方案 1）集中采購 優(yōu)點(diǎn)： 批量大，優(yōu)惠價(jià)，降低采購成本； 減少采購人員，便于人才培養(yǎng)與訓(xùn)練； 降低整個(gè)企業(yè)的儲(chǔ)備，避免分散的庫存，加速資金周轉(zhuǎn)； 集中下料，降低損耗，材料利用率高； 技術(shù)力量強(qiáng)，專業(yè)性強(qiáng)，有利于擇優(yōu)選購，保證質(zhì)量； 外地區(qū)批量運(yùn)輸，減少進(jìn)料費(fèi)用。 缺點(diǎn)： 增加管理環(huán)節(jié)，不適于緊急情況下的采購； 非共同性物料集中采購，并無折扣而言； 采購與使用單位分離，不利于規(guī)格確認(rèn)等； 價(jià)格方面容易產(chǎn)生矛盾；,例：IBM采購管理案例分析,供選擇的改進(jìn)方案 2）電子采購 優(yōu)點(diǎn)： 降低采購成本 縮短采購周期 提高采購質(zhì)量 透明采購流程 缺點(diǎn)： 缺乏

31、科學(xué)的解決方案 缺乏有效的本土供應(yīng)商 網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施不完善 早期投入成本高 缺乏運(yùn)作人員,例：IBM采購管理案例分析,采用的方案 經(jīng)過比較，IBM公司決定綜合運(yùn)用集中采購和電子采購 方式，以降低采購成本。 即首先進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的變革，設(shè)立集中采購管理部門；再由集中采購管理部門進(jìn)行采購流程的變革。 繼而按規(guī)范的采購流程，設(shè)計(jì)電子采購管理系統(tǒng)，并組織實(shí)施。以最終實(shí)現(xiàn)采購流程的科學(xué)化、管理手段的現(xiàn)代化，提高采購工作效率，降低采購綜合成本。,例：IBM采購管理案例分析,實(shí)施經(jīng)驗(yàn) （1）組織結(jié)構(gòu)的變革 IBM公司成立了“全球采購部”，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)按照國家和地區(qū)劃分，開設(shè)了 CPO(Chief Procurem

32、ent Officer，全球首席采購官)的職位。組織結(jié)構(gòu)的確立， 意味著權(quán)力的確認(rèn)?！叭虿少彶俊奔辛巳蚍秶纳a(chǎn)和非生產(chǎn)性的采購權(quán)力， 掌管全球的采購流程的制定，統(tǒng)一訂單的出口，并負(fù)責(zé)統(tǒng)一訂單版本。 經(jīng)過“全球采購部”專家仔細(xì)的研究，把IBM公司全部采購物資按照不同的性質(zhì) 分類，生產(chǎn)性的分為17個(gè)大類，非生產(chǎn)性的分為12個(gè)大類。每一類成立一個(gè)專家 小組，由工程師組成采購員，他們精通該類產(chǎn)品的情況，了解每類物資的最新產(chǎn)品、 價(jià)格波動(dòng)、相應(yīng)的供應(yīng)商資信和服務(wù)。在具體運(yùn)作中，“全球采購部”統(tǒng)一全球的需 求，形成大訂單，尋找最優(yōu)的供應(yīng)商，談判、壓價(jià)并形成統(tǒng)一的合同條款。以后的 采購只需按照合同“

33、照章辦事就可以了，這種集中采購的本質(zhì)就是“由專家做專業(yè) 的事”。,例：IBM采購管理案例分析,實(shí)施經(jīng)驗(yàn) （2）采購物品的重新分類 制定流程首先遇到的一個(gè)問題是采購物資如何分類，才能形成一 張完整而清晰的查詢目錄?于是，通過調(diào)查反饋，IBM公司匯總?cè)?各地所有采購物資，零零總總上萬種。采購工程師們坐在一起，進(jìn) 行長時(shí)間的細(xì)致工作。聽起來有些可笑：螺絲釘，在類目中的名稱 到底是什么?分為平頭、一字、十字，共多少種?依靠專家們才智、 經(jīng)驗(yàn)和耐心才形成“17類生產(chǎn)性和12類非生產(chǎn)性”詳盡的目錄。這一 步工作的目標(biāo)是使來自不同地區(qū)、具有不同習(xí)慣、使用不同語言員 工方便、快捷地查找到所需要的“螺絲釘”。,例：IBM采購管理案例分析,實(shí)施經(jīng)驗(yàn) （3）采購流程的重新審定 貌似簡(jiǎn)單的采購流程，前期準(zhǔn)備工作異常復(fù)雜。