1、,黑龍江省電力開發(fā)公司 管理模式報(bào)告,2003年7月,此報(bào)告僅供電力開發(fā)公司內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其他機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制,機(jī)密,黑龍江省電力開發(fā)公司核心管理模式定位,核心思路,建立風(fēng)險(xiǎn)控制體系 追求專業(yè)化經(jīng)營和專業(yè)化管理 以專業(yè)化發(fā)展達(dá)到有效控制風(fēng)險(xiǎn) 以關(guān)鍵流程管理逐步建立戰(zhàn)略執(zhí)行機(jī)制,主要建議,整合資源，突出核心業(yè)務(wù)，成立電力事業(yè)部 建立以戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)、以經(jīng)營計(jì)劃為中心的資本經(jīng)營責(zé)任制 建立相對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理、績效考核管理等監(jiān)督制約機(jī)制 建立健全激勵(lì)機(jī)制,努力建立一種以“戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)，經(jīng)營計(jì)劃為中心，在制度規(guī)范下提升公司整體能力”為核心的管理模式。,電力開發(fā)公司管理模式取決

2、于其發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)生命周期,明確戰(zhàn)略重點(diǎn)和經(jīng)營計(jì)劃，提升資本運(yùn)營能力,核心業(yè)務(wù)經(jīng)營管理能力提升，集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算管理提升,發(fā)展空間,管理側(cè)重面的演變,產(chǎn)業(yè)延伸,層面1延伸和維護(hù)核心業(yè)務(wù)：電力主業(yè)專業(yè)化,層面2發(fā)展新興業(yè)務(wù)：高科技、金融自身能力培育與有限發(fā)展,層面3未來有市場(chǎng)潛力的投資領(lǐng)域：能源、公共事業(yè),時(shí)間,對(duì)新興業(yè)務(wù)以決策控制、政策管理、績效考核為重點(diǎn),未來投資領(lǐng)域管理以籌融資及研究控制為重點(diǎn),促進(jìn)核心競爭力的形成,加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，以制度推動(dòng)工作,電力開發(fā)公司風(fēng)險(xiǎn)控制體系,明確電力開發(fā)公司風(fēng)險(xiǎn)控制理念，把有效防范和控制風(fēng)險(xiǎn)作為開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)的核心內(nèi)容,即公司要在有效的風(fēng)險(xiǎn)控制之下來發(fā)展各項(xiàng)業(yè)務(wù),風(fēng)

3、險(xiǎn)控制高于業(yè)務(wù)發(fā)展,風(fēng)險(xiǎn)控制人人有責(zé),“以制度推動(dòng)工作”的原則,風(fēng)險(xiǎn)控制全過程管理,要求公司的每一個(gè)員工都按照各自的崗位承擔(dān)相應(yīng)的控制風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任，使每一項(xiàng)具體的控制工作都有明確的責(zé)任人；,即所有的工作事項(xiàng)都要以制度作為基礎(chǔ)來執(zhí)行。通過制度落實(shí)責(zé)任，通過制度指導(dǎo)工作，通過制度保證風(fēng)險(xiǎn)控制一以貫之；,風(fēng)險(xiǎn)控制是一個(gè)全面和持續(xù)的發(fā)展過程，所采取的控制措施、控制思路、控制方式必須隨著市場(chǎng)的變化不斷改進(jìn)與完善。,在正確務(wù)實(shí)的風(fēng)險(xiǎn)控制理念指導(dǎo)下，逐步建立并完善一套有效的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控機(jī)制,分級(jí)授權(quán)和備案規(guī)則,相互獨(dú)立與相互制約機(jī)制,完善風(fēng)險(xiǎn)控制方法與手段,在相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上的相互獨(dú)立、相互制約。如公司設(shè)立了獨(dú)立的

4、行業(yè)研究（戰(zhàn)略發(fā)展部）、投融資（投資管理部）、經(jīng)營管理和財(cái)務(wù)部門，并規(guī)定研究支持是投資決策中的必要環(huán)節(jié)；適當(dāng)時(shí)候設(shè)立專業(yè)委員會(huì)，吸納多方人員，使得每一投資行動(dòng)都要經(jīng)過不同的人和部門，受到必要的監(jiān)督和制約；,充分利用管理方法和技術(shù)手段進(jìn)行控制。如通過在投資決策設(shè)定“基準(zhǔn)收益率”作為投資準(zhǔn)繩（投資底線）。同時(shí)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制職能審計(jì)監(jiān)察工作，對(duì)所有制度和措施的嚴(yán)格執(zhí)行也起著保障和督促作用。,有效控制與靈活務(wù)實(shí)的授權(quán)與備案制度。如在最核心的投資管理業(yè)務(wù)方面，公司根據(jù)主營業(yè)務(wù)的特點(diǎn)制定了既能充分發(fā)揮負(fù)責(zé)人風(fēng)格特點(diǎn)、又能切實(shí)控制風(fēng)險(xiǎn)的分級(jí)授權(quán)和備案規(guī)則。該規(guī)則既考慮了業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人構(gòu)建業(yè)務(wù)平臺(tái)，又規(guī)定了重大事

5、項(xiàng)的逐級(jí)審批和集體決策，從而保證投資決策具有足夠的靈活與慎重；,通過經(jīng)營模式定位，突出了公司的核心業(yè)務(wù)，突出了專業(yè)化經(jīng)營和專業(yè)化管理的特征，旨在增強(qiáng)公司的核心競爭力，提高公司的風(fēng)險(xiǎn)防范能力，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理型投資公司的目標(biāo)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。,項(xiàng)目投資職能推行項(xiàng)目管理，專業(yè)化管理特征 戰(zhàn)略規(guī)劃職能戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行為中心的行業(yè)研究 投資管理職能經(jīng)營計(jì)劃為中心的資本經(jīng)營責(zé)任制 經(jīng)營管理職能運(yùn)營監(jiān)控為中心的經(jīng)營管理責(zé)任制 財(cái)務(wù)審計(jì)職能預(yù)算監(jiān)控與審計(jì)相配合的管理職責(zé) 人力管理職能績效考核為主、其他激勵(lì)相輔,電力開發(fā)公司成立辰能集團(tuán)，應(yīng)將企業(yè)集團(tuán)的母公司結(jié)構(gòu)控制在三個(gè)層次以內(nèi)。級(jí)次過多，鏈條太長，會(huì)導(dǎo)致管理效率

6、下降，甚至導(dǎo)致資產(chǎn)歸屬模糊，管理失控。,主業(yè)經(jīng)營專業(yè)化,管理職能專業(yè)化,將原資本運(yùn)營部、項(xiàng)目開發(fā)部和企業(yè)經(jīng)營部內(nèi)部與電力運(yùn)營相關(guān)的職能剝離，成立電力事業(yè)部。,根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和母子公司的不同定位，我們建議采取三層管理體系。,決策指揮層,總公司,戰(zhàn)略規(guī)劃中心,資本運(yùn)營中心,財(cái)務(wù)監(jiān)管中心,人力籌備中心,電力事業(yè)部,各參控股公司,職能支持層,經(jīng)營運(yùn)作層,確立集團(tuán)公司管理模式的重點(diǎn)是關(guān)注其中的核心職能的調(diào)整與完善。職能支持層具體負(fù)責(zé)組織、實(shí)施公司的方針、政策和計(jì)劃。圍繞投資中心的定位，主要涵蓋五大核心職能中心。這層管理體系中的具體部門設(shè)置詳見集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及部門職責(zé)報(bào)告,信息支持中心,在治理結(jié)構(gòu)中確

7、立 “兩重保險(xiǎn)機(jī)制”，解決“雙層代理關(guān)系”下集團(tuán)公司的兩面性問題，尋求積極的權(quán)益制衡機(jī)制與科學(xué)決策機(jī)制，防范決策風(fēng)險(xiǎn)。,從政府到集團(tuán)公司再到各分子公司存在著兩個(gè)層面的委托代理關(guān)系。集團(tuán)公司作為兩個(gè)代理關(guān)系的中間環(huán)節(jié)，承擔(dān)著兩種角色。 一方面它作為政府出資人的的被委托者，承擔(dān)著經(jīng)營國有資產(chǎn)的責(zé)任，要承諾保證國有資產(chǎn)保值增值，提高投資收益； 另一方面，它對(duì)下屬子公司又是出資人，委托它們經(jīng)營。 建立規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)，通過“兩重保險(xiǎn)機(jī)制”，降低由于管理不善可能帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)打基礎(chǔ)。 第一重保險(xiǎn)：董事會(huì)對(duì)經(jīng)營班子的制約，組織上通過戰(zhàn)略決策委員會(huì)實(shí)現(xiàn)； 第二重保險(xiǎn)：集團(tuán)對(duì)分子公司的制約，組織

8、上通過強(qiáng)化擴(kuò)大戰(zhàn)略發(fā)展部、經(jīng)營管理部職能和新設(shè)投資管理部（以及后期逐步加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)察職能）等措施實(shí)現(xiàn)，制度上通過考核保證。,電力開發(fā)公司管理模式,集團(tuán)公司內(nèi)部不同的集分權(quán)安排類型在實(shí)際應(yīng)用中所對(duì)應(yīng)的不同管理模式，現(xiàn)階段電力開發(fā)公司屬于介于財(cái)務(wù)管理型和戰(zhàn)略管理型之間的混合模式,財(cái)務(wù)管理型,戰(zhàn)略管理型,操作管理型,管理內(nèi)容,關(guān)注重點(diǎn),控制手段,適用性,通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理,下屬公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化； 公司整體協(xié)調(diào)成長； 對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理,財(cái)務(wù)控制 營銷/銷售 網(wǎng)絡(luò)/技術(shù) 新業(yè)務(wù)開發(fā) 人力資源,單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性,主要以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管

9、理和考核； 總部可以視情況決定是否設(shè)置具體業(yè)務(wù)管理部門,公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展； 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)； 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育,財(cái)務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源 部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)的管理,相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展,主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核； 總部一般無業(yè)務(wù)管理部門,關(guān)注投資回報(bào)； 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追求公司價(jià)值最大化,財(cái)務(wù)控制 法律 企業(yè)并購,多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資活動(dòng),分權(quán),集權(quán),基于電力開發(fā)公司現(xiàn)狀，建議確立“戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)，經(jīng)營計(jì)劃為中心，在制度規(guī)范下提升公司整體能力”的混合管理模式,總公司,戰(zhàn)略規(guī)劃中心,財(cái)務(wù)監(jiān)管中心,信息支撐中心,業(yè)務(wù)單元A,業(yè)務(wù)單元B,資本運(yùn)作中心,人才儲(chǔ)

10、備中心,戰(zhàn)略管理,經(jīng)營計(jì)劃管理,為使組織管理運(yùn)行縱向到底、橫向到邊地貫徹集團(tuán)公司的總體理念，新華信建議電力開發(fā)公司在完善戰(zhàn)略規(guī)劃流程的基礎(chǔ)之上，以計(jì)劃管理和控制為核心，依靠規(guī)范提升集中決策的能力。,計(jì)劃管理 與控制,財(cái)務(wù)管理 與控制,激勵(lì) 機(jī)制,內(nèi)部 審計(jì),政策管理 與控制,戰(zhàn)略規(guī)劃 流程管理,在管理平臺(tái)運(yùn)行有效的前提下，才有可能在“職務(wù)層面”激活員工隊(duì)伍,財(cái)務(wù)審計(jì) 管理審計(jì),“以制度推動(dòng)工作” 的原則提高運(yùn)行機(jī)制和管理平臺(tái)的效率，依靠規(guī)范貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略意圖,依托財(cái)務(wù)預(yù)算管理搭建較系統(tǒng)的管控體系,計(jì)劃管理與控制長期經(jīng)營計(jì)劃與年度經(jīng)營計(jì)劃的編制、審批、執(zhí)行和監(jiān)督，逐步完善風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，提升資本運(yùn)營

11、能力,計(jì)劃管理是集團(tuán)管理模式成敗的關(guān)鍵。各子公司作出明確的計(jì)劃與預(yù)算上的承諾，是高層決策指揮機(jī)構(gòu)按公司成長和成功的總體要求激勵(lì)和約束各子公司運(yùn)營的基本依據(jù)。,計(jì)劃管理的目的,資本經(jīng)營責(zé)任制的核心工作最終落實(shí)到計(jì)劃管理,1、協(xié)調(diào)各子公司的經(jīng)營目標(biāo)與經(jīng)營計(jì)劃，保證集團(tuán)戰(zhàn)略的有效實(shí)施； 2、預(yù)計(jì)各子公司年度經(jīng)營財(cái)務(wù)效果，控制企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)； 3、評(píng)價(jià)各子公司的績效，傳遞企業(yè)經(jīng)營壓力； 4、優(yōu)化集團(tuán)整體資源配置，強(qiáng)化公司資產(chǎn)與投資管理。,計(jì)劃編制,目標(biāo)考核,獎(jiǎng)懲,計(jì)劃調(diào)整,計(jì)劃執(zhí)行,計(jì)劃分兩類，長期經(jīng)營計(jì)劃是公司發(fā)展戰(zhàn)略具體實(shí)施的長期規(guī)劃，要明確公司未來對(duì)顧客、員工、股東與相關(guān)合作者的利益并作出承諾，年

12、度經(jīng)營計(jì)劃是經(jīng)營策略與經(jīng)營預(yù)算管理的有機(jī)結(jié)合,競爭戰(zhàn)略與經(jīng)營方針 明確資源配置的原則 明確各子公司關(guān)注的目標(biāo)市場(chǎng)空間抑或利潤要求 明確各子公司努力的方向擴(kuò)大市場(chǎng)占有率抑或追求盈利,長期經(jīng)營計(jì)劃,年度經(jīng)營計(jì)劃,年度企業(yè)規(guī)劃和目標(biāo)； 主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及計(jì)劃； 為達(dá)到目標(biāo)所應(yīng)實(shí)施的舉措及其時(shí)間表； 影響經(jīng)營計(jì)劃完成的主要風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的舉措； 詳細(xì)的經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃，與目標(biāo)的差距及改進(jìn)舉措。,有效的計(jì)劃管理需要相對(duì)獨(dú)立的組織體系予以實(shí)施，而組織體系的建立必須遵循精干高效、分工明確、高度統(tǒng)一、有效幅度的原則。計(jì)劃管理的職責(zé)與授權(quán)：,審批公司長期及年度經(jīng)營計(jì)劃 監(jiān)督公司長期及年度經(jīng)營計(jì)劃,董事會(huì)及其 專業(yè)委

13、員會(huì),總經(jīng)理班子,確定公司長期經(jīng)營計(jì)劃 執(zhí)行公司級(jí)經(jīng)營計(jì)劃 確定各子公司及事業(yè)部經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo) 審批各子公司及事業(yè)部經(jīng)營計(jì)劃 協(xié)調(diào)、平衡各子公司及事業(yè)部經(jīng)營計(jì)劃 實(shí)施各子公司及事業(yè)部計(jì)劃考核與獎(jiǎng)懲,戰(zhàn)略發(fā)展部,指導(dǎo)年度經(jīng)營計(jì)劃及事業(yè)部經(jīng)營計(jì)劃編制 指導(dǎo)控股子公司的經(jīng)營計(jì)劃,經(jīng)營管理部,檢查年度經(jīng)營計(jì)劃及事業(yè)部經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行情況 控股子公司經(jīng)營計(jì)劃備案管理,計(jì)劃管理落實(shí)到業(yè)績考核體系：以平衡記分卡考核各子公司高管，突破此前僅考核財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限。促使各子公司主動(dòng)關(guān)注企業(yè)保持長久競爭力的內(nèi)部能力和過程的培養(yǎng)。建議集團(tuán)公司內(nèi)部也應(yīng)進(jìn)行績效考核，同步推進(jìn)變革。,平衡記分卡分為四個(gè)部分：,公司戰(zhàn)略,學(xué)習(xí)成長,

14、財(cái)務(wù),客,戶,內(nèi)部過程,平衡記分卡是戰(zhàn)略管理工具,根據(jù)10余年的實(shí)踐表明，平衡記分卡可以將組織改造為一個(gè)聚焦于戰(zhàn)略的組織,戰(zhàn)略,平,衡,記,分,卡,管理層,信息技術(shù),投資/預(yù)算,經(jīng)營單位,職能部門,平,衡,記,分,卡,平衡記分卡是戰(zhàn)略管理工具,根據(jù)10余年的實(shí)踐表明，平衡記分卡可以將組織改造為一個(gè)聚焦于戰(zhàn)略的組織,（1）將戰(zhàn)略貫徹到執(zhí)行和運(yùn)營行動(dòng)層次： 成功應(yīng)用平衡記分卡的公司將戰(zhàn)略中價(jià)值創(chuàng)造的過程通過平衡記分卡進(jìn)行了描述，測(cè)量和考核，從高層到普通員工共同執(zhí)行和改進(jìn)，平衡記分卡提供了一個(gè)將戰(zhàn)略進(jìn)行描述和溝通的框架；平衡記分卡戰(zhàn)略圖將無形資產(chǎn)（能力/過程）轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)結(jié)果的因果銜接過程清楚展示出來

15、。,平衡記分卡是戰(zhàn)略管理工具,根據(jù)10余年的實(shí)踐表明，平衡記分卡可以將組織改造為一個(gè)聚焦于戰(zhàn)略的組織,（2）將整個(gè)公司部門圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行銜接： 目前公司組織是按照職能專業(yè)化設(shè)計(jì)的，是追求專業(yè)和規(guī)模效率的產(chǎn)物，但也造成了各部門有自己的專業(yè)和文化，并呈各自為政的傾向； 平衡記分卡將戰(zhàn)略中的重點(diǎn)和過程分解到各職能部門，實(shí)現(xiàn)了各職能部門圍繞戰(zhàn)略統(tǒng)一的銜接。,平衡記分卡是戰(zhàn)略管理工具,根據(jù)10余年的實(shí)踐表明，平衡記分卡可以將組織改造為一個(gè)聚焦于戰(zhàn)略的組織,（3）使戰(zhàn)略成為上至CEO下至每位員工每天的工作： 戰(zhàn)略的實(shí)施不可能僅通過CEO及管理層進(jìn)行推動(dòng)，不動(dòng)員員工的力量，任何戰(zhàn)略實(shí)施無從談起； 平衡記分卡將

16、戰(zhàn)略在組織內(nèi)進(jìn)行傳遞和溝通，而非傳統(tǒng)的上下命令式傳達(dá)。高層通過溝通和教育，將戰(zhàn)略分解為部門和個(gè)人的工作，并隨之將薪酬激勵(lì)與之掛鉤； 全員戰(zhàn)略的溝通和教育容易使競爭對(duì)手獲得戰(zhàn)略的信息，但不具備執(zhí)行的能力，競爭對(duì)手的知曉對(duì)他們沒有任何益處，但員工如果不知道，則戰(zhàn)略根本不可能成功。,平衡記分卡是戰(zhàn)略管理工具,根據(jù)10余年的實(shí)踐表明，平衡記分卡可以將組織改造為一個(gè)聚焦于戰(zhàn)略的組織,（4）使戰(zhàn)略成為一個(gè)不斷地完善過程 傳統(tǒng)意義上的績效考核是評(píng)估公司、部門和個(gè)人的工具，但平衡記分卡實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略管理和執(zhí)行控制的目的； 建立公司會(huì)議制度，定期回顧、評(píng)估戰(zhàn)略和平衡記分卡的實(shí)施和現(xiàn)實(shí)差距； 建立定期學(xué)習(xí)戰(zhàn)略和改進(jìn)戰(zhàn)

17、略和平衡記分卡的程序。,在財(cái)務(wù)管理方面，必須首先建立財(cái)務(wù)的基本體制，將利潤指標(biāo)評(píng)價(jià)、市場(chǎng)指標(biāo)評(píng)價(jià)和綜合指標(biāo)評(píng)價(jià)區(qū)分開來，形成三權(quán)分立的控制體制。,三大部門對(duì)每一個(gè)子公司的預(yù)算管理，都擁有一票否決權(quán)。各部門在評(píng)價(jià)和控制問題上發(fā)生矛盾后，由總經(jīng)理辦公會(huì)聽取意見，做出仲裁。,利潤指標(biāo)評(píng)價(jià),市場(chǎng)指標(biāo)評(píng)價(jià),綜合指標(biāo)評(píng)價(jià),財(cái)務(wù)部門評(píng)價(jià),經(jīng)營部門評(píng)價(jià),人力部門評(píng)價(jià),投資項(xiàng)目管理,成本預(yù)算管理,存量資產(chǎn)管理,指標(biāo)體系,應(yīng)以不同角度制定不同側(cè)重點(diǎn)的控制內(nèi)容，并各自分專題小組或?qū)Ｈ素?fù)責(zé)不同公司、不同項(xiàng)目或不同流程的評(píng)價(jià)與控制。,內(nèi)外部管理,然后，建立責(zé)任與權(quán)力相對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)控制程序。自上而下，到自下而上，再到自上而

18、下，兩次循環(huán)都要嚴(yán)格按照程序推進(jìn)科學(xué)化的財(cái)務(wù)管理。,集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門、經(jīng)營管理部門、財(cái)務(wù)管理部門,集團(tuán)公司參控股公司,自上而下的第一程序：集團(tuán)公司相關(guān)部門首先進(jìn)行總體預(yù)測(cè)，確定財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，并將總量目標(biāo)下達(dá)各子公司，再由子公司補(bǔ)充自身的預(yù)測(cè)和管理意見，下發(fā)預(yù)算目標(biāo)模式。,自上而下的第三程序：各子公司與集團(tuán)主要部門分析各單位上報(bào)數(shù)據(jù)，評(píng)價(jià)出最差預(yù)算單位，返回該單位重定預(yù)算方案。最差單位的數(shù)量和尺度根據(jù)與集團(tuán)公司指標(biāo)的差距大小確定。,自上而下的第五程序：集團(tuán)公司確定預(yù)算指標(biāo)并確定經(jīng)營管理目標(biāo)的過程。這一程序既可能是下達(dá)指標(biāo)，也可能是派譴得力的新經(jīng)理。,自下而上的第二程序：各財(cái)務(wù)控制對(duì)象按自身的

19、考核要求確定當(dāng)年的任務(wù)指標(biāo)，并將市場(chǎng)依據(jù)，管理依據(jù)詳細(xì)論證。,自下而上的第四程序：最差預(yù)算單位重新評(píng)測(cè)市場(chǎng)、風(fēng)險(xiǎn)、管理措施，進(jìn)而修訂預(yù)算方案。,財(cái)務(wù)控制過程中主要關(guān)注以下三個(gè)時(shí)間點(diǎn)，會(huì)同有關(guān)部門根據(jù)最近半年的情況更新和修改年度經(jīng)營計(jì)劃，據(jù)此進(jìn)行預(yù)算準(zhǔn)備、預(yù)算編制和預(yù)算監(jiān)控，并與各子公司經(jīng)營層業(yè)績考核掛鉤。,以大量的數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)和環(huán)境資料等前提信息為手段，依據(jù)外部環(huán)境和控制系統(tǒng)的可確定性，進(jìn)行年初的預(yù)算控制，在自上而下的程序完成后，進(jìn)入上一年度的年終控制結(jié)果的分析，以此做為第二輪自上而下控制程序的論據(jù)。,子公司以組織經(jīng)營活動(dòng)信息統(tǒng)計(jì)、反饋、分析為依據(jù)，在每年5-6月間進(jìn)行檢查和監(jiān)督，采取措施糾正偏差

20、，保證組織經(jīng)營活動(dòng)在可控制范圍進(jìn)行。對(duì)經(jīng)營指標(biāo)要求下降的部門，集團(tuán)公司參與評(píng)測(cè)，督促其進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)。年中糾偏（因不介入子公司實(shí)際經(jīng)營，必須加強(qiáng)此項(xiàng)控制）,以完整準(zhǔn)確的資料為依據(jù)，采取嚴(yán)密的財(cái)務(wù)核算和分析報(bào)告系統(tǒng)，對(duì)組織經(jīng)營成果進(jìn)行分析、比較，以達(dá)到自我評(píng)價(jià)和自我控制的效果。而后，由子公司與集團(tuán)公司層層評(píng)價(jià)，并在下一年度的預(yù)算完成后，實(shí)施層層的獎(jiǎng)懲和激勵(lì)。,年初控制,年終控制,年中控制,集團(tuán)公司必須對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營進(jìn)行方向性的宏觀控制，就是制定各類管理制度。依據(jù)制度，集團(tuán)雖不涉足各子公司的日常營運(yùn)，但卻從總體上與方向上控制了子公司的日常營運(yùn)。,以“以制度推動(dòng)工作” 的管理模式培養(yǎng)公司的市場(chǎng)反應(yīng)能力,

21、企業(yè)政策,對(duì)集團(tuán)各子公司的營運(yùn)所作的原則性規(guī)定各類管理制度,一是體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，使企業(yè)戰(zhàn)略貫徹到日常的業(yè)務(wù)營運(yùn)活動(dòng)中去,二是作為日常業(yè)務(wù)營運(yùn)的決策規(guī)則，從宏觀上控制業(yè)務(wù)營運(yùn)活動(dòng),內(nèi)部審計(jì),財(cái)務(wù)審計(jì),對(duì)各子公司報(bào)表的真實(shí)性進(jìn)行審核，以確保能獲得真實(shí)的業(yè)績報(bào)告,對(duì)各級(jí)管理制度及其運(yùn)行進(jìn)行調(diào)查評(píng)價(jià)，完善與發(fā)展內(nèi)部管理，保證各項(xiàng)政策在子公司得到貫徹執(zhí)行,管理審計(jì),定期與不定期,實(shí)行目前的管理模式，使辰能集團(tuán)集團(tuán)化管理體系與成果方向變得清晰，使我們有可能在“職務(wù)工作”層面上激活各個(gè)部門以及員工隊(duì),采用職務(wù)競聘,員工職業(yè)規(guī)劃,開展中期述職,合理工資報(bào)酬,嚴(yán)格年終考評(píng),激勵(lì)機(jī)制 的建立,明確集團(tuán)公司 各職能部

22、門定位,明確集團(tuán)公司各職能部門定位,（1）促使各部門圍繞爭奪市場(chǎng)、持續(xù)獲得資產(chǎn)收益率來開展工作。人力資源管理不僅是人力資源部門的責(zé)任，而且是所有管理者的責(zé)任。 （2）在各子公司完成計(jì)劃與預(yù)算之后，各職能管理部門必須作出響應(yīng)，圍繞著子公司的目標(biāo)任務(wù)與成功關(guān)鍵，制定具體的目標(biāo)任務(wù)書。 （3）各職能管理部門都有兩項(xiàng)任務(wù)，一是基本任務(wù)，以維持整個(gè)公司的正常運(yùn)行，滿足高層決策指揮的需要。二是協(xié)同任務(wù)，以支持各子公司目標(biāo)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。 （4）各職能管理部的每一項(xiàng)工作任務(wù)都必須落到實(shí)處；必須在指定的期限內(nèi)，以某種成果形式表現(xiàn)出來；必須經(jīng)得起相關(guān)部門或高層決策指揮機(jī)構(gòu)的檢驗(yàn)。,員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃展示了員工從入職到

23、有所成就的發(fā)展歷程,內(nèi)部招聘,試用階段,在職培訓(xùn),導(dǎo)師制,發(fā)展階段,成就階段,入門培訓(xùn),多重階梯,崗位輪換,專業(yè)人員培訓(xùn)計(jì)劃,職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)計(jì)劃,賦予更大責(zé)任,新員工入職增加“導(dǎo)師制”以使員工更快熟悉工作流程,員工發(fā)展突出多方向發(fā)展的可能性和崗位輪換的機(jī)會(huì),財(cái)務(wù)審計(jì),多重階梯,縱向發(fā)展,投資管理,戰(zhàn)略規(guī)劃,項(xiàng)目投資,行政,財(cái)務(wù)審計(jì),投資管理,戰(zhàn)略規(guī)劃,項(xiàng)目投資,行政,橫向發(fā)展,子公司派駐人員,基層,中層,高層,年底綜合評(píng)估是員工發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，公司應(yīng)充分重視“雙高”及“一高一符合”人才,培訓(xùn)發(fā)展,培訓(xùn)發(fā)展 賦予更大 的責(zé)任,賦予更大 的責(zé)任,培訓(xùn)發(fā)展 內(nèi)部轉(zhuǎn)崗,培訓(xùn)發(fā)展,培訓(xùn)發(fā)展 賦予更大 的責(zé)

24、任,降級(jí)/內(nèi)部轉(zhuǎn)崗,培訓(xùn)發(fā)展 內(nèi)部轉(zhuǎn)崗,培訓(xùn)發(fā)展,績效評(píng)估矩陣,低,符合要求,高,高,符合要求,低,工作業(yè)績 (產(chǎn)出指標(biāo)),能力和態(tài)度(投入指標(biāo)),采用職務(wù)競聘,（1）要把“職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)”的概念引入組織內(nèi)部，對(duì)空缺的重要職務(wù)實(shí)行公開招聘、競爭上崗，形成人適于崗、人盡其能之間的動(dòng)態(tài)平衡，激勵(lì)管理者隊(duì)伍。 （2）由高層決策指揮機(jī)構(gòu)組織“競聘委員會(huì)”，對(duì)現(xiàn)有要職要員的職務(wù)表現(xiàn)與工作業(yè)績進(jìn)行評(píng)估，區(qū)分出合格與不合格兩類；結(jié)合總體戰(zhàn)略目標(biāo)，確定待聘職務(wù)（崗位）；然后確定待聘職務(wù)的任職資格或基本條件，正式向公司內(nèi)部實(shí)行公開招聘。 （3）競聘上崗的基本原則是，保留合格者的職務(wù)，免除不合格者的職務(wù)。必須首先

25、確認(rèn)不合格的職務(wù)擔(dān)當(dāng)者，并解除其職務(wù)；然后使合適的人選從諸多競選者中勝出，充實(shí)職務(wù)空缺。因此，待聘職務(wù)必須是一個(gè)缺位職務(wù)，保證競爭的公平性；同時(shí)避免競聘者之間的相互沖突，以及防止高層決策指揮機(jī)構(gòu)以競聘名義推卸人事決策上的責(zé)任。,開展中期述職和嚴(yán)格年終考評(píng),（1）各子公司及職能管理部，在固定時(shí)間（每年7月）向高層決策指揮機(jī)構(gòu)作“中期述職報(bào)告”。 （2）各部門必須按中期述職報(bào)告的格式，在年底再進(jìn)行一次述職報(bào)告。高層決策指揮機(jī)構(gòu)在兩次述職報(bào)告（中期與年終）以及報(bào)告累計(jì)得分的基礎(chǔ)上，把握各部門實(shí)際經(jīng)營管理情況，對(duì)各部門責(zé)任者進(jìn)行年終考評(píng)。 （3）年終考評(píng)依據(jù)公司績效考核制度以及標(biāo)準(zhǔn)的考評(píng)表進(jìn)行； （4

26、）建議集團(tuán)公司建立市場(chǎng)化的合理的薪酬體系；考評(píng)與薪酬掛鉤才能更好的推進(jìn)工作?？荚u(píng)表中的指標(biāo)為各部門KPI，指標(biāo)數(shù)值由各部門經(jīng)營計(jì)劃確定；所有指標(biāo)都必須量化，所謂“不能量化，就不能管理”。,基于戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)化薪酬體系模型,合理工資報(bào)酬,1、必須合理地設(shè)置報(bào)酬體系的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容；各項(xiàng)報(bào)酬的比例、決定的因素與相互關(guān)系；工資的類別或形態(tài)；以及工資發(fā)放、調(diào)整的依據(jù)與方法等等。 2、能依靠統(tǒng)一的工資報(bào)酬管理制度，規(guī)范各部門、各子公司的分配行為。 3、確保在分散管理狀態(tài)下，每個(gè)員工能夠獲得公正的待遇；確保在分級(jí)管理?xiàng)l件下，各部門能夠富有成效地控制工資總額；適當(dāng)時(shí)候建立KPI考核體系，集團(tuán)公司內(nèi)部引入績效管理。

27、4、同時(shí)確保報(bào)酬和公司的經(jīng)營狀況掛鉤，激勵(lì)各子公司的管理人員為公司的經(jīng)營目標(biāo)努力。,薪酬內(nèi)容（建議）,正式員工全部薪酬分為 工資收入 基本工資：與崗位相關(guān)，屬固定收入 績效工資：以崗位工資為基數(shù)，參考KPI做浮動(dòng) 獎(jiǎng)金 年終效益獎(jiǎng)金 營銷年終提成 科研獎(jiǎng)勵(lì) 附加薪酬 特殊津貼和公司福利,母子公司管理體系,母子公司管理體系之一母公司對(duì)各類參控股公司的管理權(quán)限,戰(zhàn)略規(guī)劃中心,人力儲(chǔ)備中心,財(cái)務(wù)監(jiān)管中心,其發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī) 劃必須服從集團(tuán) 公司整體戰(zhàn)略規(guī) 劃要求,母公司主要職能：搭建共享的資本運(yùn)作及投資管理平臺(tái)；關(guān)注重大決策管理和財(cái)務(wù)審計(jì)管理,全資子公司,控股子公司,參股公司,總經(jīng)理由子公司董事會(huì)任免，副總經(jīng)理、三總師、總經(jīng)理助理由子公司總經(jīng)理提名，子公司董事會(huì)批準(zhǔn)，母公司人事部備案；高管的考核,通過董事會(huì)參與該公司