1、領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行,執(zhí)行力差的六大原因 提升執(zhí)行力的三把鑰匙 執(zhí)行過程的五個(gè)要素,做事的四種團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu),職能團(tuán)隊(duì),研發(fā),制造,銷售,趙,李,王,銷售部季總,核心,建立對事負(fù)責(zé)的機(jī)制 以“流程責(zé)任為基礎(chǔ)，而不是僅僅強(qiáng)調(diào)崗位責(zé)任。,輕量級團(tuán)隊(duì),重量級團(tuán)隊(duì),市場/ 產(chǎn)品概念,研發(fā),制造,銷售,趙,李,王,老 孫,劉 總,獨(dú)立團(tuán)隊(duì)(老虎團(tuán)隊(duì)),市場/ 產(chǎn)品概念,劉 總,職能結(jié)構(gòu),輕量級團(tuán)隊(duì),重量級團(tuán)隊(duì),獨(dú)立團(tuán)隊(duì),市場/ 產(chǎn)品概念,市場/ 產(chǎn)品概念,執(zhí)行的重要性,愿景轉(zhuǎn)化為決策，決策確定就堅(jiān)決執(zhí)行 心中有一幅愿景， 卻無能力去執(zhí)行， 終究只是幻想罷了。 Stephen M. Case -前美國在線時(shí)代華納董事長

2、,執(zhí)行力差的六大原因,高管不干臟活 不知道干什么？ 不知道怎么干？ 干起來不痛快？ 不知道干好了有什么好處？,提升執(zhí)行力的三把鑰匙,Phases,Index of,Attention and,Influence,High,Low,ACTUAL,MANAGEMENT,ACTIVITY,PROFILE,Knowledge,Acquisition,Concept,Investigation,Basic,Design,Prototype,Building,Pilot,Production,Manufacturing,Source: Hayes, R.H., Wheelwright, S.C., and

3、 Clark, K.B. (1988). Dynamic Manufacturing. New York: The Free Press, p. 279. See also Gluck and Foster. (1975, September-October). Managing Technological Change: A Box of Cigars for Brad. Harvard Business Review, p. 141.,管理層影響結(jié)果的能力,高管介入執(zhí)行過程,結(jié)果導(dǎo)向的思維,領(lǐng)導(dǎo)者需要綜合運(yùn)用各種資源和技巧以實(shí)現(xiàn)結(jié)果.我們尋找的是領(lǐng)導(dǎo)者-他能夠激發(fā)活動(dòng),調(diào)動(dòng)情緒和有效控制,

4、而不是使人沮喪,使人頹廢和硬性控制.-杰克.韋爾奇,激勵(lì)下屬,有家公司叫C公司，他們作出了五年規(guī)劃，2008年是第一年，是基礎(chǔ)之年、關(guān)鍵之年。2008年的重頭工作就是同H集團(tuán)的一個(gè)專業(yè)合作項(xiàng)目。可是他們和H集團(tuán)談判了兩三個(gè)月，也沒有什么實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展，但這個(gè)項(xiàng)目非常重要，一定要談成。于是有一天，C公司和H集團(tuán)約定，第二天上午九點(diǎn)鐘，在K賓館二號會議室，進(jìn)行最后談判，力爭拍板成交。經(jīng)過高層領(lǐng)導(dǎo)的商量，大家準(zhǔn)備把這個(gè)談判工作交給發(fā)展部的有實(shí)力的小徐去做。,IPD框架,集成組合管理團(tuán)隊(duì)（IPMT）,市場信息 客戶反饋 競爭對手信息 技術(shù)趨勢 產(chǎn)品組合,市場管理,管理市場并評估績效,理解市場,市場細(xì)分,

5、組合分析,制定市場細(xì)分策略及計(jì)劃,調(diào)整&優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃,目的 IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）是一種管理系統(tǒng)，用于優(yōu)化成功的產(chǎn)品和產(chǎn)品包的開發(fā)過程及交付質(zhì)量。,所有利益相關(guān)者早期參與的標(biāo)準(zhǔn)化方法 規(guī)范化的帶里程碑的流程 項(xiàng)目管理 考評,關(guān)鍵要素 跨部門團(tuán)隊(duì) 管理 IPMT 執(zhí)行 PDT 結(jié)構(gòu)化流程 6個(gè)階段 4個(gè)決策評審點(diǎn) 一流的子項(xiàng)目 項(xiàng)目管理 系統(tǒng)工程 以用戶為中心的設(shè)計(jì) 管道管理 杠桿比較 技術(shù)管理 IPD工具 共用工具、業(yè)務(wù)、技術(shù),產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）,強(qiáng)化流程知識,案例：約翰的故事,隨著杰里羅賓遜（Jerry Robinson）在研發(fā)部工作量的增加，他覺得有必要在指定一名工程主管。他選擇了最好

6、的工程師之一約翰佩里（John Perry）。約翰佩里有些不愿意接受這份工作，因?yàn)樗淮_定自己是否想得到這個(gè)管理職位。 但是一接受這份工作，約翰就覺得一定要成功，因?yàn)樽鳛楣こ處熕浅晒Φ?。他記得讀過一本有關(guān)管理的書里說，新上任的工程經(jīng)理一個(gè)重大錯(cuò)誤就是繼續(xù)親自進(jìn)行工程項(xiàng)目的工作，而沒有授權(quán)交給別人去做。約翰向自己保證這種情況一定不要發(fā)生在自己身上。,約翰很快就發(fā)現(xiàn)事情并不像書上說的那么簡單。讓小組的工程師負(fù)責(zé)有些困難，他發(fā)現(xiàn)自己不斷的檢查和重做他們的有些工作。但是如果他把工作交給別人，就會出現(xiàn)瓶頸，無法完成工作。工程到期完不成，士氣也在衰落。 約翰認(rèn)為自己小組的成員都是優(yōu)秀的，他不知道自己什么

7、地方做的不對。他想也許自己該跟杰里談?wù)劇?需要討論的問題 1.約翰什么地方做的不對？ 2.到這個(gè)地步，他要改善這種情況怎么辦？,做教練式領(lǐng)導(dǎo),一項(xiàng)國際調(diào)查表明：員工的工作能力，70%是在直接上司的訓(xùn)練中得到的,員工的工作能力,70%與您有關(guān)！,組織中培育人才的三大支柱,自我發(fā)展： 部屬對自己的能力開發(fā),集合式訓(xùn)練： 離開工作現(xiàn)場的訓(xùn)練,在職訓(xùn)練：主管對部屬現(xiàn)場教導(dǎo),三者不可偏廢,組織的 培育人才架構(gòu),主管人員在組織培育部屬中的角色,能力開發(fā)的根本保證,培訓(xùn)是現(xiàn)場培育的補(bǔ)充,現(xiàn)場是培育部屬的基礎(chǔ),1.以身作則推動(dòng)現(xiàn)場培育。 2. 鼓勵(lì)部屬參加集合式培訓(xùn)。 3. 激發(fā)部屬發(fā)展自我能力。,主管培育指

8、導(dǎo)部屬的責(zé)任,不能動(dòng)的； 指揮，批準(zhǔn)，把關(guān)，追蹤，委托 尋找到“適合的人”來做“適合的事” -項(xiàng)目經(jīng)理，團(tuán)隊(duì)成員,知人善任,團(tuán)隊(duì)建設(shè): 跨職能團(tuán)隊(duì),團(tuán)隊(duì)的異質(zhì)性 合作精神,執(zhí)行過程的5個(gè)要素,要素1.目標(biāo)明確 S明確具體的(Specific) M可衡量的(Measurable) A可接受的(Acceptable) R現(xiàn)實(shí)可行的(Realistic) T有時(shí)間限制的(Timetable),目標(biāo)確定的原則,過去類似業(yè)績 競爭者標(biāo)桿 客戶的需求,責(zé)任到人：歸屬權(quán)明確 WBS：工作細(xì)分結(jié)構(gòu)是工作任務(wù)、資源、進(jìn)度、預(yù)算、里程碑以及責(zé)任集成在一起的關(guān)鍵手段。,每個(gè)任務(wù)包是計(jì)劃的最底層，并且包括對以下幾點(diǎn)的

9、估計(jì)： 要完成的任務(wù) 每個(gè)任務(wù)所需要的資源 每個(gè)任務(wù)的進(jìn)度 每個(gè)任務(wù)的預(yù)算 人力 物力 完成的里程碑,交換機(jī)項(xiàng)目,測試,設(shè)計(jì),概要設(shè)計(jì),工作任務(wù)包級,分解工作和產(chǎn)品,逐層往上匯報(bào),指明報(bào)告的級別,要素2.分步實(shí)施,WISDOM軟件開發(fā),需求分析,總體設(shè)計(jì),A模塊設(shè)計(jì),B模塊設(shè)計(jì),S模塊設(shè)計(jì),集成測試,A概要設(shè)計(jì),A詳細(xì)設(shè)計(jì),A編碼,A單元測試,B概要設(shè)計(jì),B詳細(xì)設(shè)計(jì),B編碼,B單元測試,S概要設(shè)計(jì),S詳細(xì)設(shè)計(jì),S編碼,S單元測試,方案擬定,集成測試,測試報(bào)告,07/01 07/10 10天,07/1 07/31 21天,08/01 08/27 27天,08/01 09/03 34天,08/01

10、 09/10 41天,09/11 10/20 40天,風(fēng)險(xiǎn)預(yù)留時(shí)間10/21 11/10 20天,08/01 08/07,08/01 08/08,08/08 08/15,08/16 08/22,08/23 08/27,08/09 08/18,08/19 08/27,08/28 09/03,08/01 08/11,08/12 08/20,08/21 08/31,09/01 09/10,09/11 09/26,09/27 10/15,10/15 10/20,要素3.有效協(xié)同,要素4.激勵(lì)到位,激勵(lì)(energizing)到位 (力度,描述,兌現(xiàn)) 限定資源(Resource framed) 權(quán)利(

11、entitlement)到位,產(chǎn)品經(jīng)理,硬件經(jīng)理,市場技術(shù)經(jīng)理,技術(shù)支援經(jīng)理,制造經(jīng)理,測試經(jīng)理,軟件經(jīng)理,硬件項(xiàng)目組,軟件測試組,結(jié)構(gòu)組,硬件測試組,裝備組,試制組,工藝組,生產(chǎn)接口人,工程設(shè)計(jì)組,工程安裝組,維護(hù)組,編輯出版組,用戶培訓(xùn)組,軟件項(xiàng)目組,軟件項(xiàng)目組,器件組,硬件項(xiàng)目組,產(chǎn)品研發(fā)合同書,一級計(jì)劃 產(chǎn)品版本計(jì)劃 特性計(jì)劃（一級二層）,PDT,PDT任務(wù)書,二級計(jì)劃 PDT計(jì)劃,項(xiàng)目組任務(wù)書,三級計(jì)劃 項(xiàng)目組計(jì)劃,1月,2月,3月,4月,5月,月度工作計(jì)劃,合同書/任務(wù)書管理,合同的要素,合同書/任務(wù)書： 合同書/任務(wù)書主要規(guī)范合同雙方的責(zé)任和權(quán)利。對合同的執(zhí)行者，主要承諾如下目標(biāo)

12、： 進(jìn)度目標(biāo):指開發(fā)的進(jìn)度方面，主要考核指標(biāo)為計(jì)劃的完成率、物料及時(shí)齊套率等 質(zhì)量目標(biāo)：主要指穩(wěn)定性方面，其考核指標(biāo)包括故障率、單板直通率、各種問題反饋、處理率、文檔合格率等、需求規(guī)格重大修改率等 成本目標(biāo)：主要指設(shè)計(jì)成本降低方面，其考核指標(biāo)為設(shè)計(jì)成本降低額、呆死料發(fā)生額等 人均毛利額：主要指人均銷售毛利額 器件復(fù)用提高、獨(dú)家供應(yīng)商減少方面的目標(biāo) 對合同的發(fā)包者，其承諾的主要目標(biāo)如下： 資源及時(shí)提供，特別是人力資源的及時(shí)提供 保證及時(shí)組織評審 保證及時(shí)提供相關(guān)文檔資料 保證及時(shí)處理跨部門問題等,Competitive Position: Advantage Parity Disadvantag

13、e,創(chuàng)意形成,立項(xiàng),開發(fā),小規(guī)模生產(chǎn),規(guī)模生產(chǎn),上市,要素5. 適時(shí)跟進(jìn) 跟進(jìn)=檢查+糾偏,小吉是研發(fā)工程師，他犯了個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤。在為西部通信公司提供設(shè)備的設(shè)計(jì)規(guī)格確定中，他出現(xiàn)了一個(gè)基本的計(jì)算錯(cuò)誤。設(shè)備依照這些規(guī)格被制造出來了，由當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)承包商進(jìn)行了安裝。承包商對設(shè)備的大小提出了懷疑，此后，公司銷售人員也提出了同樣的質(zhì)詢。 按照研發(fā)活動(dòng)政策，應(yīng)該在這些設(shè)備交給銷售部門之前由其它人進(jìn)行檢查和驗(yàn)收，然后由銷售部門再賣給顧客。負(fù)責(zé)檢查的工程師像往常一樣，飛快地檢查了計(jì)算結(jié)果，簽了“PASS”意見后，給了銷售部門。每個(gè)人都有大量的工作要做，一切都迫于工期的壓力。因此，他們不能在每一件事上，花費(fèi)太多

14、的時(shí)間。,銷售部門也是在處理承包商的疑問時(shí)，才發(fā)現(xiàn)了這一問題。公司研發(fā)部的副總老李負(fù)責(zé)此事的調(diào)查。他在和小吉談話時(shí)說，“你在給西部通信公司設(shè)備設(shè)計(jì)中犯了個(gè)非常致命的錯(cuò)誤。將給公司增加很大的損失！”。然后，老李才向他說明了到底出現(xiàn)了什么問題。幾天后，老李收到了公司人力資源部門送來的通知，說必須要馬上遞交對小吉的績效評價(jià)。老李想這可是強(qiáng)調(diào)一下小吉表現(xiàn)多么差的好機(jī)會。 在星期三時(shí)，老李將小吉叫進(jìn)了辦公室?！白掳伞，F(xiàn)在該是交你的年度績效評價(jià)的時(shí)候了。你也知道，今年你的工作表現(xiàn)真是越來越差了。看起來，你似乎每一次都會犯更大的錯(cuò)誤”?！安唬蚁胛易龅迷絹碓胶昧恕?，小吉抗議道?！昂枚嗔?，那上上個(gè)星期西部通

15、信公司的設(shè)備做得一團(tuán)糟，你還敢這么說？”，老李反問道。,“那當(dāng)然。只不過那一天很糟糕而已?！毙〖瘩g道，“還記得在東部電信公司設(shè)備制造時(shí)，你還收到了一封信，說我做的規(guī)格計(jì)算給他們省了一大筆錢。后來你還曾經(jīng)說過我工作越來越好了呢?！薄拔铱墒钦f你的態(tài)度越來越好了，你跟別人一起工作越來越好了，不是指你的工作”。小吉說，“那我還有別的過錯(cuò)嗎？， “你應(yīng)該在工作中表現(xiàn)更多的創(chuàng)造性”，老李回答說。 “我比其它人工作都努力，在下班后花在工作上的時(shí)間比任何人都多。要求我加班時(shí)，我就留下來。我加班比任何人都多。你還記得上上個(gè)星期六我到這里來工作吧？”，“可你上上個(gè)星期六的錯(cuò)誤是無法消除的”，老李說?！昂冒?，你看，兩個(gè)月以前