1、第四章 職務(wù)分析 職務(wù)分析概述 職務(wù)分析的過程 職務(wù)分析方法,案例:漢高祖即位不久，在洛陽南宮開了一個(gè)慶功宴會。他對大臣們說：“咱們今天歡聚在一起，大家說話用不到顧忌。你們說說，我是怎么得天下的？項(xiàng)羽又是怎樣失天下的？”大臣王陵等說：“皇上派將士打下城池，有封有賞，所以大家肯為皇上效勞；項(xiàng)羽對有功的和有才能的人猜疑、妒忌，打了勝仗，不記人家的功勞，所以失去了天下?！睗h高祖笑了笑說：“你們只知其一，不知其二。要知道成功失敗，全在用人。坐在帳帷里定計(jì)劃，算得準(zhǔn)千里以外的勝利，這一點(diǎn)我不如張良：治理國家，安撫百姓，給前方運(yùn)送軍糧，這一點(diǎn)我比不上蕭何；統(tǒng)領(lǐng)百萬大軍，開戰(zhàn)就打勝仗，攻城就能拿下來，這一點(diǎn)

2、我怎么也趕不上韓信。這三個(gè)人都是當(dāng)代的豪杰。我能夠重用他們，這就是我得天下的原因。項(xiàng)羽連一個(gè)范增都不能用，所以被我滅了?！?思考題： 張三不適合在公關(guān)部工作,他對同事和客戶總是愛理不理,拉著長臉。（某業(yè)務(wù)員的處理投訴和請客戶吃飯的故事） 李四作質(zhì)檢科長真是人盡其才,本人不僅技術(shù)過硬,而且對待工作一絲不茍。 王五講他應(yīng)聘推銷員的主要原因是報(bào)酬方式具有吸引力,勞動(dòng)報(bào)酬與努力程度掛鉤。 趙六覺得上海證券營業(yè)部總經(jīng)理的位置極具挑戰(zhàn)性,而且有較大的自由度,很適合自己干一番事業(yè)的雄心壯志。 思考：從這些議論會想到人事匹配的什么？,管理者經(jīng)常遇到的困惑 為什么有人工作量很大，做也做不完？ 為什么有人沒活干，

3、整天喝茶看報(bào)紙？ 為什么會有人工作相互重疊，有功勞大家爭，有責(zé)任沒人擔(dān)？ 為什么會有工作沒人去做，貽誤戰(zhàn)機(jī)？ 為什么招聘的員工，會常常不符合要求？ 為什么不能完成客觀的績效考核，勤無獎(jiǎng)懶無罰？ 為什么公司付出了巨大的薪資總額，而員工仍是抱怨工資太低、福利太少？ 為什么員工抱怨公司沒有提供足夠的培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會？ 為什么公司投入了培訓(xùn)卻沒有達(dá)到期望的效果？ 為什么有的員工不知道自己該做些什么？ 為什么主管難以確切地評價(jià)下屬員工的工作成績是好是壞？,？,我們需要發(fā)展！我們需要改變！,為什么會產(chǎn)生這些問題呢？ 因?yàn)椋?我們并不了解每個(gè)人的工作量是多少？ 我們并不了解到底需要多少工作人員？ 我們并不了解如

4、何有效地考核員工的工作？ 我們并不了解如何有效地發(fā)揮每個(gè)人的作用？ 我們并不了解員工的職業(yè)生涯？ 我們并不了解員工到底需要什么？,為什么會產(chǎn)生這些問題呢？,第一節(jié) 職務(wù)分析概述 一、職務(wù)分析的概念 （一）職務(wù)分析概念。 加里德斯勒:就是確定組織職位的職責(zé)以及這些職位任職人員特征的程序。 美國勞動(dòng)部 :是通過觀察和研究，確定關(guān)于某種職務(wù)性質(zhì)的確切情報(bào)并向上級報(bào)告的一種程序。 美國勞動(dòng)服務(wù)中心 :是對一項(xiàng)工作相關(guān)的重要方面收集信息的有目的的系統(tǒng)的過程。 孫海法 :是搜集與工作崗位相關(guān)的信息的過程，并以此來確定工作的任務(wù)和內(nèi)容，以及哪種人可以勝任。搜集信息是職務(wù)分析的核心內(nèi)容。,李桂華 :是對工作的

5、內(nèi)容和有關(guān)的各個(gè)因素進(jìn)行系統(tǒng)、全面地描述和研究，為管理者和工作承擔(dān)者提供信息的過程。 董克用、葉向峰 :指了解組織內(nèi)的一種職位并以一種格式把與這種職位有關(guān)的信息描述出來，從而使其他人能了解這種職位的過程。 陳維政、余凱成、程文文 :就是全面了解某一職務(wù)的管理活動(dòng)，也是對該項(xiàng)職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范（任職資格）的描述和研究過程，即制定職務(wù)說明書和職務(wù)規(guī)范的過程。 我們認(rèn)為職務(wù)分析就是對職務(wù)工作的性質(zhì)、內(nèi)容、責(zé)任、方式以及工作人員任職資格等方面進(jìn)行周密的調(diào)查研究，并加以系統(tǒng)準(zhǔn)確的描述，為人力資源管理提供客觀依據(jù)的活動(dòng)。,（二）職務(wù)分析的相關(guān)術(shù)語。 職務(wù)分析的基本術(shù)語 1、工作要素（element）

6、 2、工作任務(wù)(task) 3、工作職責(zé)(duty) 4、工作職位(position) 5、工作職務(wù)(job) 6、工作族（occupation） 7、職業(yè)(profession) 職位分類 1、職系 2、職級,二、職務(wù)分析的內(nèi)容 （一）職務(wù)調(diào)查 Who：誰來完成這項(xiàng)職務(wù)？What：這項(xiàng)職務(wù)具體做什么工作？Where：工作地點(diǎn)在哪里？When：工作時(shí)間和工作期限有多長？Why：為什么要做這項(xiàng)工作？How：怎樣完成這項(xiàng)工作？For Who：我對誰負(fù)責(zé)，誰對我負(fù)責(zé)？Demand：該職務(wù)人員的任職資格和條件是什么？（二）職務(wù)描述,三、職務(wù)分析的作用 為人力資源規(guī)劃提供依據(jù) 為招聘和甄選提供依據(jù) 為人

7、員的合理配置提供依據(jù) 為員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展提供依據(jù) 為績效考評提供科學(xué)依據(jù) 為薪酬福利管理提供依據(jù) 為勞動(dòng)安全、事故處理提供依據(jù),案例：XX煤炭公司（以下簡稱公司）是某大型國有煤炭貿(mào)易集團(tuán)（以下簡稱集團(tuán)公司）的全資子公司，成立于1992年，建立之初的主要業(yè)務(wù)是煤炭進(jìn)出口貿(mào)易。 2002年5月，集團(tuán)公司實(shí)行新的人事政策，將逐漸下放副總經(jīng)理以下人員的人事權(quán)力，二級公司和員工自主簽訂勞動(dòng)合同。 在這種背景下，公司認(rèn)為提高對煤炭供應(yīng)鏈的控制的關(guān)鍵是提高內(nèi)部管理水平和改進(jìn)人力資源質(zhì)量。公司決定聘請咨詢公司進(jìn)行人力資源管理診斷與設(shè)計(jì),在工作分析的基礎(chǔ)上，明確崗位責(zé)任，確定崗位的工作描述和工作規(guī)范，從而為關(guān)

8、鍵崗位配備勝任的員工，同時(shí)建立了新的組織結(jié)構(gòu)。如圖,從職務(wù)分析的角度分析，組織結(jié)構(gòu) 存在什么問題？并如何改進(jìn)？,從上圖可以看出公司原有組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題在于： 第一，公司總部只有50人，但是卻有5個(gè)管理層級（總經(jīng)理副總部門經(jīng)理主管助理），管理層次過多，跨度過小，導(dǎo)致每個(gè)層級的人都在做比自己職位層次低的工作，反應(yīng)速度慢； 第二，有兩個(gè)副總對業(yè)務(wù)部門和職能部門進(jìn)行混合管理，由于業(yè)務(wù)部門的業(yè)績更容易識別，不可避免會出現(xiàn)重業(yè)務(wù)輕管理，職能部門弱化的情況； 第三，將煤炭業(yè)務(wù)分割成三個(gè)部門，增大了部門協(xié)作成本，嚴(yán)重影響對煤炭產(chǎn)業(yè)鏈的控制； 第四，將三種業(yè)務(wù)特點(diǎn)類似的非煤產(chǎn)品（為充分利用公司的財(cái)務(wù)優(yōu)勢而

9、經(jīng)營的產(chǎn)品，成功的關(guān)鍵在于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制）分割成兩個(gè)部門運(yùn)作，不利于專業(yè)化和資源共享，難以不斷增強(qiáng)公司的風(fēng)險(xiǎn)控制能力。,調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)從強(qiáng)化內(nèi)部管理，從提高業(yè)務(wù)流程運(yùn)作效率的角度來設(shè)立部門。調(diào)整后的公司組織結(jié)構(gòu)如下圖：,四、職務(wù)分析的時(shí)機(jī) 1新成立的企業(yè)。對于新成立的企業(yè)要進(jìn)行職務(wù)分析，這樣可以為后續(xù)的人力資源管理工作打下基礎(chǔ)。企業(yè)新成立時(shí)，職務(wù)分析最迫切的用途是在人員招聘方面。 由于很多職位還是空缺，所以職務(wù)分析應(yīng)該通過企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營發(fā)展計(jì)劃等信息來進(jìn)行，制定一個(gè)粗略的職務(wù)分析。職務(wù)分析的結(jié)果僅僅滿足能夠提供招聘人員的“職位職責(zé)”和“任職資格”即可。更為詳細(xì)的職務(wù)分析可以在企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)作

10、一段時(shí)間之后進(jìn)行。2職位有變動(dòng)。當(dāng)職位的工作內(nèi)容等因素有所變動(dòng)時(shí)，應(yīng)該對該職位的變動(dòng)部分重新進(jìn)行職務(wù)分析。職位變動(dòng)一般包括職責(zé)變更、職位信息的輸入或輸出變更、對職位人員任職資格要求變更等等。在職位變更時(shí)，要及時(shí)進(jìn)行職務(wù)分析，以保證職務(wù)分析成果信息的有效性和準(zhǔn)確性。要注意的是，在職位變動(dòng)時(shí)，往往并不是一個(gè)職位發(fā)生改變，而是與之相關(guān)聯(lián)的其他職位也會發(fā)生相應(yīng)的改變。在進(jìn)行職務(wù)分析時(shí)，一定要注意上述問題，不能漏掉任何一個(gè)職位，否則很可能會使職務(wù)分析出現(xiàn)矛盾的結(jié)果。 3企業(yè)沒有進(jìn)行過職務(wù)分析有些企業(yè)已經(jīng)存在了很長時(shí)間，但由于企業(yè)一直沒有人力資源部，或者人力資源部人員工作繁忙，所以一直沒有進(jìn)行職務(wù)分析。這

11、些企業(yè)應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行職務(wù)分析。特別是對于新上任的人事經(jīng)理，有時(shí)會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的人事工作一團(tuán)糟，根本無法理出頭緒，這時(shí)就應(yīng)該考慮從職務(wù)分析來切人工作。,第二節(jié)職務(wù)分析的過程 一、職務(wù)分析的基本問題 兩個(gè)最基本的問題,第一個(gè)問題,工作是什么？,崗位的名稱、級別 崗位設(shè)置的目的 崗位的工作內(nèi)容、任務(wù)和職責(zé) 崗位的主要工作權(quán)利 崗位需要的工作條件 崗位與其他崗位的關(guān)系 崗位在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的位置,第二個(gè)問題,誰適合這份工作？,基本學(xué)歷和專業(yè)要求 在某一領(lǐng)域的工作經(jīng)驗(yàn) 必須具備的基本能力 必須接受的培訓(xùn)項(xiàng)目培訓(xùn)時(shí)間 年齡和性別要求 性格和性向要求,崗位分析的其余三個(gè)問題,第三個(gè)問題 誰最適合這個(gè)工作？,第四個(gè)

12、問題 誰來做崗位分析？,第五個(gè)問題 何時(shí)做崗位分析？,哪些經(jīng)歷可以優(yōu)先； 哪些專業(yè)可以優(yōu)先； 怎樣的資格可以優(yōu)先； 有過哪些培訓(xùn)可以優(yōu)先；,人力資源管理專家負(fù)責(zé)總 體策劃和審定； 主管人員結(jié)合企業(yè)實(shí)踐， 參與或組織人員編寫； 在崗員工結(jié)合個(gè)人實(shí)踐提 供經(jīng)驗(yàn)資料； 人力資源部門做出規(guī)范、 完整、系統(tǒng)的崗位分析；,新組織投入運(yùn)行時(shí)； 戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)發(fā)展時(shí)； 工作內(nèi)容與性質(zhì)發(fā)生變化時(shí)； 兼并、擴(kuò)充、增加生產(chǎn)線時(shí)； 改變編制，重新定崗定員時(shí)； 引進(jìn)新設(shè)備、工藝、技術(shù)時(shí)； 建立相關(guān)制度時(shí)；,二、職務(wù)分析程序 （一）準(zhǔn)備階段 （1）組成職務(wù)分析小組。小組的成員一般由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，人力資源部的專業(yè)人員，員

13、工代表和外部專家或顧問組成； （2）明確職務(wù)分析的意義； （3）對職務(wù)分析人員進(jìn)行培訓(xùn)； （4）向有關(guān)人員宣傳、解釋，與職務(wù)分析有關(guān)的員工建立良好的人際關(guān)系，并使他們作好良好的心理準(zhǔn)備； （5）確定調(diào)查和分析對象的樣本，同時(shí)考慮樣本代表性； （6）找出原來的職務(wù)說明書中存在的不清楚、模棱兩可的主要條款，或?qū)ぷ鞯闹饕蝿?wù)、主要職責(zé)、工作流程進(jìn)行分析總結(jié)（7）把各項(xiàng)工作分解成若干工作元素和環(huán)節(jié)，確定工作的基本難度。,（二）調(diào)查階段 1、編制調(diào)查提綱 2、收集背景資料 3、實(shí)施現(xiàn)場觀察 4、進(jìn)行相關(guān)調(diào)查 5、做出等級評定 （三）分析階段 1、整理 2、分析 3、總結(jié) （四）完成階段 1、草擬 2、

14、對比 3、修正 4、定稿 5、應(yīng)用 6、總結(jié) 7、歸檔,三、職務(wù)分析結(jié)果 （一）職務(wù)描述 1、職務(wù)描述信息獲得 工作分析專家：企業(yè)難以找到在行的專家。最終得到的信息結(jié)果格式規(guī)范、內(nèi)容詳細(xì)、版面設(shè)計(jì)美觀，但不切合企業(yè)的實(shí)際。 工作任職者：工作任職者對所從事工作的內(nèi)容、地點(diǎn)、條件、資格是比較清楚的，由員工自己做工作分析既省時(shí)又省力，似乎是最合適的。然而事實(shí)表明員工自己分析效果很差，編寫信息收集結(jié)果總結(jié)格式不統(tǒng)一、表達(dá)不規(guī)范，只寫出做什么，而做到什么程度、怎么做、為誰服務(wù)、誰給予服務(wù)等一概不清。在此基礎(chǔ)上的績效考核工作就很難有效地開展，各部門、職位之間也會出現(xiàn)嚴(yán)重的扯皮現(xiàn)象，同時(shí)也影響員工招聘工作的

15、效率和準(zhǔn)確性。,任職者的上級主管：主管對所管轄部門基本了解，而且比在崗員工看問題更全面、深遠(yuǎn)，讓主管做工作分析比讓每個(gè)員工個(gè)人做效果要好一些。但實(shí)踐結(jié)果表明，主管十分繁忙，受到來自方方面面的領(lǐng)導(dǎo)與任務(wù)分派，難以按時(shí)按質(zhì)按量地完成職位描述信息的收集。 本人觀點(diǎn)：采取綜合方式來解決，堅(jiān)持誰知情誰分析，誰合適誰承擔(dān)的原則，運(yùn)用定性判斷與定量計(jì)算綜合集成方法，采取專家主導(dǎo)、員工參與、部門配合、領(lǐng)導(dǎo)扶持四結(jié)合方式，即請專家制定信息收集計(jì)劃和方法，設(shè)計(jì)調(diào)查問卷；讓員工本人、主管、部屬相應(yīng)方式收集信息和填寫問卷；由人力資源部回收問卷和匯總獲得的信息，檢驗(yàn)問卷和信息可靠性，并對問卷要素和信息做因子分析，確定本

16、職務(wù)的關(guān)鍵要素與核心能力；反饋統(tǒng)計(jì)結(jié)果并由員工本人編寫職位描述信息總結(jié)；請基層主管補(bǔ)充修改職位描述信息總結(jié)后交由人力資源部審核；專家修正職位描述信息總結(jié)后由分管領(lǐng)導(dǎo)審批。,2、職務(wù)描述的內(nèi)容 3、示例 （二）職務(wù)說明書 1、內(nèi)容 2、使用 根據(jù)職位空缺的情況，制定人力資源需求計(jì)劃； 招聘時(shí)，對照工作規(guī)范部分，考慮應(yīng)聘者基本條件，設(shè)計(jì)面試問題，滿足條件者錄用 給所有員工包括新進(jìn)員工，一份和其工作內(nèi)容相關(guān)的職務(wù)說明書，使其能夠清楚自己的任務(wù)、職責(zé)、目標(biāo)和努力方向。 對照崗位要求和員工素質(zhì)，制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，幫助員工提高在該崗位上的工作績效。 依據(jù)崗位描述的內(nèi)容和程度，進(jìn)行工作評價(jià)，確定基本的崗位

17、工資，確保薪酬的公平性。 在進(jìn)行工作再設(shè)計(jì)的時(shí)候，可以根據(jù)已有的職務(wù)說明書進(jìn)行分析，結(jié)合工作流程可以實(shí)行企業(yè)的流程再造，同時(shí)便于迅速的形成新的職務(wù)說明書。,3、要求 4、編寫誤區(qū) 功能錯(cuò)位在談及崗位描述時(shí)，很多企業(yè)都能捧出一疊厚厚的文案，但細(xì)讀后，就會發(fā)現(xiàn)，他們并不是職務(wù)說明書，而僅僅是崗位職責(zé)制。企業(yè)的崗位職責(zé)制并不是職務(wù)說明書。崗位職責(zé)制是崗位任職人應(yīng)該完成的職責(zé)，并不能全面反映崗位的信息，并沒有其行為或工作活動(dòng)的結(jié)果。但是職務(wù)說明書則全面反映了崗位和崗位任職人的全面信息。 責(zé)任不清為適應(yīng)外部競爭環(huán)境，許多企業(yè)以團(tuán)隊(duì)來設(shè)計(jì)工作任務(wù)，即同一項(xiàng)工作任務(wù)需要幾個(gè)部門或幾個(gè)崗位共同完成，這就出現(xiàn)了

18、職責(zé)交叉。正確地處理職責(zé)交叉有助于發(fā)揮協(xié)作效應(yīng)，取長補(bǔ)短，提高工作效率。但很多企業(yè)在撰寫職務(wù)說明書時(shí)對這些職責(zé)交叉的工作沒有明確各崗位的職責(zé)權(quán)限，以及對工作結(jié)果應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，反而導(dǎo)致工作中崗位職責(zé)不清、多頭領(lǐng)導(dǎo)，工作中出現(xiàn)問題各部門間又互相推諉，降低了工作的效率。,職責(zé)重疊在企業(yè)的實(shí)際中，對于工作任務(wù)性質(zhì)相同、工作任務(wù)量較大的工作，有的崗位不可避免會出現(xiàn)了一崗多人的現(xiàn)象。在崗位描述時(shí)是否只需編制一份職務(wù)說明書呢？很多企業(yè)在描述此類崗位時(shí)，采取了簡單的一刀切的方法，歸納出該崗位的共同特征，定義了崗位的共同要求，卻忽視了該崗位的不同任職者之間工作任務(wù)的差別，以及由此導(dǎo)致的對任職人資格要求的差異，這

19、顯然是一種不可取的方法。如果是對崗位進(jìn)行描述，應(yīng)該采用“一崗一份”說明書的方式，每個(gè)任職人持有一份。目前不少企業(yè)在開展工作分析時(shí)，卻混淆了“工作”和“崗位”這兩個(gè)概念。 閉門造車 目前，不少企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到職務(wù)說明書的作用，紛紛在企業(yè)開展工作分析的工作。但編寫出來的職務(wù)說明書卻未真正起作用。有的企業(yè)在對工作分析缺乏正確認(rèn)識的情況下，就盲目隨大流，要各個(gè)崗位上的任職人自己編寫職務(wù)說明書；有的企業(yè)，由人力資源部閉門造車，使描述脫離本崗位的實(shí)際，尤其是對任職人資格的界定缺乏客觀的標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果使職務(wù)說明書無法在實(shí)際工作中使用，成為案頭擺設(shè)，只好被束之高閣。,不成體系 職務(wù)說明書編寫的過程，其實(shí)是對企業(yè)業(yè)務(wù)

20、流程重新認(rèn)識的過程。一套科學(xué)、規(guī)范的職務(wù)說明書能對企業(yè)的各項(xiàng)工作及人力資源管理的其他工作提供依據(jù)。但是，不少企業(yè)的崗位描述都有不完整、夸大職責(zé)或縮小職責(zé)、任職資格主觀性強(qiáng)等問題。有的為了節(jié)約成本，甚至只對關(guān)鍵崗位或部門進(jìn)行崗位描述，導(dǎo)致后續(xù)的崗位評價(jià)、招聘等工作缺乏客觀、統(tǒng)一的尺度，科學(xué)的人力資源管理工作也無從談起。,5、職務(wù)說明書編寫誤區(qū)的原因分析 為編寫而編寫 目前，在一些企業(yè)中，由于管理流程的不規(guī)范，或管理者本身的行為不規(guī)范等問題，使得企業(yè)存在職責(zé)不清、工作任務(wù)隨意性較大、出現(xiàn)問題互相推諉等管理問題，不少企業(yè)只關(guān)注職務(wù)說明書的結(jié)果或形式，使得職務(wù)說明書成為現(xiàn)實(shí)工作流程的再現(xiàn)。企業(yè)職務(wù)說明

21、書編寫工作的開展，應(yīng)該側(cè)重于工作分析的過程，把職務(wù)說明書的編寫工作作為企業(yè)現(xiàn)有崗位的一次大盤點(diǎn)，或者說是一次業(yè)務(wù)流程的重組，從而明確各崗位的職責(zé)與權(quán)限，規(guī)范工作流程，以實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理的目的。 缺乏專業(yè)技術(shù)或培訓(xùn) 職務(wù)說明書的編寫是人力資源管理工作的一項(xiàng)專門技術(shù)。不少企業(yè)由于缺乏職務(wù)說明書編寫的專業(yè)技能或培訓(xùn)，所以也存在描述不規(guī)范，用語不準(zhǔn)確的現(xiàn)象。尤其是在崗位職責(zé)的描述上，它應(yīng)該是關(guān)于一項(xiàng)工作最終要取得的結(jié)果的陳述，因此，應(yīng)準(zhǔn)確、清晰地界定崗位任職人應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，所具有的權(quán)限和工作必須達(dá)到的目標(biāo)、規(guī)范權(quán)責(zé)利的關(guān)系。但不少企業(yè)的職務(wù)說明書在描述用語的選擇上，籠統(tǒng)地使“負(fù)責(zé)、管理”等詞語，導(dǎo)致崗位職

22、責(zé)的描述過小或者過大。標(biāo)準(zhǔn)的崗位職責(zé)描述格式：動(dòng)詞+賓語+結(jié)果。動(dòng)詞的選擇可參照崗位職責(zé)動(dòng)詞使用規(guī)范表；賓語表示該項(xiàng)任務(wù)的對象，即工作任務(wù)的內(nèi)容，結(jié)果表示通過此項(xiàng)工作完成要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，可用“確保、保證、爭取、推動(dòng)、促進(jìn)”等詞語連接。,崗位職責(zé)動(dòng)詞使用規(guī)范表 決策層主持、制定、策劃、指導(dǎo)、督辦、協(xié)調(diào)、委派、考核、交辦審核、審批、批準(zhǔn)、簽署、核轉(zhuǎn) 管理層組織、擬定、提交、制定、支持、督促、布置、提出編制、開展、考察、分析、綜合、研究、處理、解決、推廣 執(zhí)行層策劃、設(shè)計(jì)、提出、參與、協(xié)助、代理編制、收集、整理、調(diào)查、統(tǒng)計(jì)、記錄、維護(hù)、遵守、維修、辦理、呈報(bào)、接待、保管、核算、登記、送達(dá),宣傳不到位職

23、務(wù)說明書的編寫應(yīng)是一個(gè)由上而下的過程，涉及到企業(yè)各個(gè)層面。編寫職務(wù)說明書的目的就是要使員工明確自己的工作責(zé)任、作用及基本要求等，所以，在編制過程中應(yīng)得到全體員工的支持和參與。但是不少企業(yè)或各級管理者把該項(xiàng)工作作為作業(yè)來應(yīng)付，并沒有與員工充分交流，任職人的反饋或確認(rèn)環(huán)節(jié)，所以作用不大；有的由于宣傳不到位、員工不知道職務(wù)說明書的作用，有些員工誤認(rèn)為職務(wù)說明書的編寫就是“定崗、定編”這對員工顯然是一種威脅，由此出現(xiàn)員工不理解、不利用、不執(zhí)行的情況，使職務(wù)說明書變成可有可無的擺設(shè)。,編寫工作定位不明晰不少企業(yè)把編寫職務(wù)說明書的工作定位于優(yōu)化企業(yè)的工作流程，解決多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象、改善現(xiàn)有的職責(zé)劃分等。但是在

24、實(shí)際工作中常常會面臨兩難的選擇：是對企業(yè)各個(gè)崗位工作現(xiàn)狀的描述還是對目標(biāo)狀態(tài)的描述，“是什么”和“應(yīng)該是什么”的問題。若選擇后者應(yīng)該是什么，則在界定各個(gè)崗位職責(zé)時(shí)必須對現(xiàn)存的職責(zé)交叉、職權(quán)不明的現(xiàn)象進(jìn)行調(diào)整，這將導(dǎo)致一部分員工的工作職責(zé)和權(quán)限的變動(dòng)，可能招致抵制的阻力。在這種情況下，企業(yè)又轉(zhuǎn)向了“是什么”，只對崗位工作現(xiàn)狀進(jìn)行描述，失去了職務(wù)說明書編寫的意義。 因此，職務(wù)說明書編寫工作必須定位明晰，即是對崗位目標(biāo)狀態(tài)的描述，并得到管理者高層的認(rèn)同和支持。,職務(wù)說明書的管理不及時(shí)隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化和企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)中工作業(yè)務(wù)流程也在不斷變化，由此部門職責(zé)及崗位工作內(nèi)容與要求也會不斷地發(fā)生變化

25、。一般而言，職務(wù)說明書應(yīng)不斷修改，修改的頻率應(yīng)根據(jù)行業(yè)的發(fā)展和職責(zé)的變化情況靈活進(jìn)行選擇。因此當(dāng)企業(yè)發(fā)生重大組織變革和戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)，企業(yè)應(yīng)及時(shí)修訂職務(wù)說明書。然而，一些企業(yè)的職務(wù)說明書并沒有隨著企業(yè)的發(fā)展而變化，使得原有崗位的說明書在新形式下已失去價(jià)值，職務(wù)說明書的規(guī)范和指導(dǎo)作用也難以發(fā)揮。因此，職務(wù)說明書的編寫工作應(yīng)該首先得到管理高層的認(rèn)可，取得高層對崗位職責(zé)“變革”的理解和支持。在員工的積極參與和配合下，逐步分層實(shí)施。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)組織結(jié)構(gòu)確定部門職責(zé)。崗位的職責(zé)應(yīng)為部門職責(zé)的分解，部門的各項(xiàng)職責(zé)應(yīng)在崗位的職責(zé)中得以體現(xiàn)即“人人有事做，事事有人做”。根據(jù)任務(wù)量和工作的要求

26、，將部門的工作任務(wù)合理地分解到具體的崗位，確定部門的崗位設(shè)置和人員安排，并明確部門內(nèi)各崗位的崗位職責(zé)。企業(yè)編寫出規(guī)范的職務(wù)說明書后，人力資源部應(yīng)建立職務(wù)說明書的動(dòng)態(tài)管理制度，由專人負(fù)責(zé)管理更新。,第三節(jié) 職務(wù)分析方法 一、員工心理拒絕對職務(wù)分析的影響 （一）員工心理拒絕的概念及表現(xiàn)形式 1、概念：指由于員工害怕職務(wù)分析會對其熟悉的工作環(huán)境帶來變化或?qū)ψ陨砝鎺頁p失，而對職務(wù)分析小組成員充滿敵意及對其工作采取不合作甚至百般阻撓的態(tài)度。 2、表現(xiàn)形式 員工心理拒絕的第一個(gè)表現(xiàn)形式為員工對職務(wù)分析實(shí)施者的冷淡、抵觸情緒。 員工心理拒絕表現(xiàn)在員工所提供虛假的信息資料。 （二）員工心理拒絕的原因 職務(wù)

27、分析的減員降職職能是員工心理拒絕的先天性原因 測量工作負(fù)荷和強(qiáng)度是員工心理拒絕產(chǎn)生的現(xiàn)實(shí)原因，為了加重員工工作負(fù)荷，企業(yè)也經(jīng)常使用職務(wù)分析。 用職務(wù)分析中的衡量標(biāo)準(zhǔn)和工作職責(zé)來對員工進(jìn)行考核，也是員工產(chǎn)生心理拒絕的又一原因。,（二）員工心理拒絕對職務(wù)分析的影響 對職務(wù)分析實(shí)施過程的影響。 對職務(wù)分析結(jié)果可靠性的影響。 對職務(wù)分析結(jié)果應(yīng)用的影響。 （三）員工心理拒絕的解決方法 1、在職務(wù)分析開始之前，應(yīng)該向員工解釋清楚以下幾方面的內(nèi)容： 實(shí)施職務(wù)分析的原因、目的、意義和作用。 職務(wù)分析小組成員組成。 職務(wù)分析不會對員工的就業(yè)和薪水福利等產(chǎn)生任何負(fù)面影響，相反能夠讓員工更好地做好本職工作。 為什么

28、員工提供的信息對職務(wù)分析是十分重要的。 加強(qiáng)對職務(wù)分析小組成員的培訓(xùn)。 職務(wù)分析小組應(yīng)該做出書面承諾及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也相應(yīng)做出承諾，企業(yè)決不會因職務(wù)分析的結(jié)果而解雇任何員工，也不會降低員工的工資水平，不會減少整個(gè)企業(yè)工作人員的總數(shù)。 2、要做到職務(wù)分析的進(jìn)程與員工緊密結(jié)合。,二、定性分析方法 （一） 觀察法 1、含義：指調(diào)查人員親自到工作單位、工作地點(diǎn)，觀察實(shí)際情況，以標(biāo)準(zhǔn)格式記錄各個(gè)環(huán)節(jié)的內(nèi)容、原因和方法，然后進(jìn)行分析和歸納的方法。它可以系統(tǒng)地收集一種工作的任務(wù)、責(zé)任和工作環(huán)境方面的信息。 2、類型:直接觀察法、階段觀察法、工作表演法 3、應(yīng)用觀察法的要求 注意所觀察的工作應(yīng)具有代表性 觀察工作

29、應(yīng)該相對靜止，時(shí)間跨度不能太大 觀察人員在觀察時(shí)盡量不要引起被觀察者的注意 觀察前應(yīng)確定觀察計(jì)劃工作，計(jì)劃工作中應(yīng)含有觀察提綱、觀察內(nèi)容、觀察時(shí)刻、觀察位置等。 在使用觀察法時(shí)，應(yīng)將工作分析人員用適當(dāng)?shù)姆绞浇榻B給員工，使之能夠被員工接受 進(jìn)行適當(dāng)記錄,4、觀察法的適用范圍 適用：適用于那些工作內(nèi)容主要是由身體活動(dòng)來完成的工作，如裝配線工人、保安人員等 不適用：不適用于腦力勞動(dòng)成分比較高的工作和處理緊急情況的間歇性工作。有些工作內(nèi)容中包括許多思想和心理活動(dòng)、創(chuàng)造性和運(yùn)用分析能力，如律師、教師、急救站的護(hù)士等等。 5、觀察法工作分析的程序 觀察前準(zhǔn)備階段 檢查現(xiàn)有文件，形成工作的總體概念：工作的使命、主要職責(zé)和任務(wù)、工作流程。 準(zhǔn)備一個(gè)初步的觀察任務(wù)清單，作為觀察的框架。 為數(shù)據(jù)收集過程中涉及的還不清楚的主要項(xiàng)目做一個(gè)注釋。 進(jìn)行觀察 在部門主管的協(xié)助