1、走進(jìn)PDCA 讓PDCA理念落地,濱州醫(yī)學(xué)院煙臺(tái)附屬醫(yī)院神經(jīng)外科 劉英,你是一個(gè)高效的人嗎？,給您一張紙和筆，在3分鐘之內(nèi)要求您列舉出上周你所完成的工作。在列舉的過(guò)程中您發(fā)現(xiàn)了什么？,你可能已經(jīng)意識(shí)到,我上周好像并沒有做多少事？ 我不太記得清上周所做的事 或者我,原因出在哪,因?yàn)椋?沒有計(jì)劃,為什么沒有計(jì)劃,因?yàn)?固然有些事情是易行而難料的，但若過(guò)分地強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，則有可能養(yǎng)成一種“做了再說(shuō)”或“傳到橋頭自然直！”的僥幸心理。 不了解做計(jì)劃的好處； 不知如何做計(jì)劃。,缺乏計(jì)劃導(dǎo)致后果,1、目標(biāo)不明確 2、沒有進(jìn)行工作歸類的習(xí)慣； 3、做事缺乏輕重緩急的順序； 4、沒有時(shí)間分配的原則； 5、無(wú)法養(yǎng)

2、成良好的工作習(xí)慣。,更重要的是,你不會(huì)知道你做的工作有多“棒”； 也不知道你做的工作有多少“需要提高”； 所以你只能靠心情和經(jīng)驗(yàn)來(lái)工作，成績(jī)也時(shí)好時(shí)壞，工作效率提不高，存在的問(wèn)題依然存在！,提問(wèn),解決這些問(wèn)題的方法是什么？ PDCA,目 錄,一、等級(jí)醫(yī)院評(píng)審對(duì)質(zhì)量管理工具的要求,二、PDCA管理循環(huán),三、常用的質(zhì)量管理工具,四、案例分析,一、等級(jí)醫(yī)院評(píng)審對(duì)質(zhì)量管理工具的要求,評(píng)審細(xì)則有17個(gè)條款涉及質(zhì)量管理工具,質(zhì)量是習(xí)慣形成的 質(zhì)量是管出來(lái)的 QM TQM 質(zhì)量是控制出來(lái)的 QC (control) 質(zhì)量是查出來(lái)的 QC (check ) 質(zhì)量是做出來(lái)的,三級(jí)綜合醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施細(xì)則 （20

3、13年版）,425 醫(yī)院職能部門、各臨床與醫(yī)技科室的質(zhì)量管理人員能夠應(yīng)用全面質(zhì)量管理的原理，通過(guò)適宜質(zhì)量管理改進(jìn)的方法及質(zhì)量管理技術(shù)工具開展持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)，并做好質(zhì)量改進(jìn)效果評(píng)價(jià)。,三級(jí)綜合醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施細(xì)則 （2013 年版）,4251 醫(yī)院與職能部門領(lǐng)導(dǎo)接受全面質(zhì)量管理培訓(xùn)與教育，至少掌握 12 項(xiàng)質(zhì)量管理改進(jìn)方法及質(zhì)量管理常用技術(shù)工具，改進(jìn)質(zhì)量管理工作。 【】1醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)與職能部門管理人員接受全面質(zhì)量管理培訓(xùn)與教育。 2醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)與職能部門管理人員掌握一種及以上管理常用技術(shù)工具。 【】 符合“”，并醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)與職能部門能將管理工具運(yùn)用 于日常質(zhì)量管理活動(dòng)，有案例說(shuō)明。 【】符合“”，并對(duì)落

4、實(shí)情況進(jìn)行追蹤與評(píng)價(jià)，醫(yī)院管理 工作有持續(xù)改進(jìn)。,4252 科室質(zhì)量與安全管理小組成員，具有相關(guān)質(zhì)量管理技能，開展質(zhì)量管理工作。 【】科室質(zhì)量管理小組人員，接受質(zhì)量管理培訓(xùn)，具有相 關(guān)質(zhì)量管理技能。 【】符合“”，并應(yīng)用質(zhì)量管理技能開展質(zhì)量管理與改進(jìn) 活動(dòng)，有案例說(shuō)明。 【】符合“”，并科室管理工作有持續(xù)改進(jìn)。,三級(jí)綜合醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施細(xì)則 （2013 年版）,4.2.6.1 有全員質(zhì)量與安全教育和培訓(xùn)。訪談業(yè)務(wù)院長(zhǎng)及5名職能部門負(fù)責(zé)人。 4.2.5.1 醫(yī)院與職能部門領(lǐng)導(dǎo)接受全面質(zhì)量管理培訓(xùn)與教育，至少掌握12項(xiàng)質(zhì)量管理改進(jìn)方法及質(zhì)量管理常用技術(shù)工具，改進(jìn)質(zhì)量管理工作。訪談5名管理人員對(duì)質(zhì)量

5、管理工具的掌握程度。 4.1.1.3 科室主任對(duì)質(zhì)量管理工具PDCA、散點(diǎn)圖、魚骨刺圖等能夠熟練掌握。,4.8.6.1 由科主任、護(hù)士長(zhǎng)與具備資質(zhì)的質(zhì)量控制人員組成質(zhì)量與安全工作小組，并有開展工作的記錄。,4.1.1.2. 質(zhì)量管理人員熟悉質(zhì)量管理原理，能運(yùn)用質(zhì)量管理工具(PDCA、散點(diǎn)圖、魚骨刺圖等)開展質(zhì)量管理活動(dòng)。,管理常用技術(shù)工具: 常用的質(zhì)量管理工具有頭腦風(fēng)暴法、魚骨圖、排列圖、趨勢(shì)圖、流程圖、統(tǒng)計(jì)分析表、控制圖等。 常用的質(zhì)量管理方法有品管圖、PDCA, 6S管理、DRGs、追蹤方法學(xué)、根本原因分析、平衡記分卡等。,三級(jí)綜合醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施細(xì)則 （2013 年版）,在評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)中出現(xiàn)

6、最多的詞語(yǔ)是什么？ 持續(xù)改進(jìn),有-知曉-落實(shí)-檢查-評(píng)價(jià)-分析-整改,例如 5342 有危重患者護(hù)理常規(guī)及技術(shù)規(guī)范、工作流程及應(yīng)急預(yù)案，對(duì)危重患者有風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和安全防范措施。 【】1有危重患者護(hù)理常規(guī)及技術(shù)規(guī)范，工作流程及應(yīng)急預(yù)案。 2有危重患者風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、安全護(hù)理制度和措施。 3護(hù)理人員知曉并掌握相關(guān)制度與流程的內(nèi)容。 【】符合“”，并 1密切觀察危重患者的病情變化，有風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和安全防范措施。 2根據(jù)?？铺攸c(diǎn)，使用恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量監(jiān)測(cè)指標(biāo)并實(shí)施監(jiān)測(cè)。 3主管部門對(duì)落實(shí)情況進(jìn)行定期檢查，評(píng)價(jià)、分析，對(duì)存在的問(wèn)題，及時(shí)反饋，并提整改建議。 【】符合“”，并 應(yīng)用質(zhì)量監(jiān)測(cè)指標(biāo)，持續(xù)改進(jìn)危重患者護(hù)理質(zhì)量。,醫(yī)

7、院等級(jí)評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)與PDCA,我們的感覺：忙 茫 盲,我們經(jīng)常覺得自己很累、很累、也很忙 閑來(lái)思索卻發(fā)現(xiàn)一切都是茫然的 盲目的工作 會(huì)帶來(lái) 空虛 不自信 找不準(zhǔn)自己的定位 前途在哪里？,茫？,盲？,忙？,究竟對(duì)哪些問(wèn)題進(jìn)行持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)？,護(hù)理質(zhì)量檢查存在問(wèn)題,分級(jí)護(hù)理 基礎(chǔ)護(hù)理不到位：如患者指甲長(zhǎng) 巡回病房不及時(shí)、健康宣教不到位 病區(qū)環(huán)境及床單元欠整潔 護(hù)理文書 體溫單填寫不全，生命體征及大小便漏填 護(hù)理記錄單記錄欠規(guī)范，（錯(cuò)別字、涂改現(xiàn)象、字跡潦草、做的未寫、寫的未做） 護(hù)理文書用筆色不統(tǒng)一，體溫單記錄與病歷記錄不相符,藥品、物品管理 醫(yī)用藥物冷藏箱藥品混放 備用藥品數(shù)量與登記本不符 搶救藥品交

8、接不符 搶救器械性能欠佳、操作不熟 急救藥品有過(guò)期失效現(xiàn)象 高危藥品概念不清、管理不規(guī)范、無(wú)交接記錄 物品放置混亂,藥物物品管理：其他問(wèn)題 無(wú)菌包無(wú)有效期起止日期、無(wú)菌缸過(guò)期、消毒液開瓶日期過(guò)有效期 無(wú)菌包外滅菌標(biāo)識(shí)不全或填寫不規(guī)范 無(wú)菌物品柜、藥品柜內(nèi)有灰塵 無(wú)菌包有濕包現(xiàn)象,消毒液配制欠規(guī)范 使用中的治療盤欠清潔、止血帶清潔消毒不及時(shí)、醫(yī)療垃圾處理不規(guī)范 儀器設(shè)備操作無(wú)記錄,不讀標(biāo)準(zhǔn) 沒有領(lǐng)會(huì)標(biāo)準(zhǔn),不會(huì)運(yùn)用選擇質(zhì)量管理工具,這一切，是不是因?yàn)椋?行動(dòng)沒有目標(biāo)性 行動(dòng)沒有計(jì)劃性 得過(guò)且過(guò) 不思進(jìn)取,中國(guó)式的管理只有兩句話 要你做什么 不準(zhǔn)做什么,第三章 患者安全 一、確立查對(duì)制度，識(shí)別患者身

9、份 二、確立在特殊情況下醫(yī)務(wù)人員之間有效溝通的程序、步驟 三、確立手術(shù)安全核查制度， 四、執(zhí)行手衛(wèi)生規(guī)范， 五、特殊藥物的管理，提高用藥安全 六、臨床“危急值”報(bào)告制度 七、防范與減少患者跌倒、墜床等意外事件發(fā)生 八、防范與減少患者壓瘡發(fā)生 九、妥善處理醫(yī)療安全（不良）事件 十、患者參與醫(yī)療安全,涉及壓瘡管理?xiàng)l款之一,標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比,符合C結(jié)果討論: 能達(dá)到B 分析 1.有壓瘡風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與報(bào)告制度及工作流程。 2.有壓瘡診療與護(hù)理規(guī)范。（50項(xiàng)技術(shù)操作） 3.高?；颊呷朐簳r(shí)壓瘡風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估我院已達(dá)99%。 4.壓瘡小組有督導(dǎo)、檢查、總結(jié)、反饋及改進(jìn)措施 5.對(duì)案例有分析及改進(jìn)措施。（未達(dá)到） 不能達(dá)A的原

10、因：持續(xù)改進(jìn)未有成效。由于壓瘡上報(bào)的不準(zhǔn)確性造成無(wú)法評(píng)價(jià)成效。,涉及壓瘡管理?xiàng)l款之二,護(hù)理人員是否掌握操作規(guī)范呢？ 調(diào)查分析,全院壓瘡現(xiàn)狀調(diào)查,為什么上級(jí)制定的措施和流程員工不愿意執(zhí)行或無(wú)法落實(shí)到位？ 1、因與臨床實(shí)際工作需要相背離或脫節(jié)。 2、所制定的措施、流程未經(jīng)PDCA循環(huán)。 為什么大家對(duì)臨床存在的諸多問(wèn)題視而不見，遇事總是即刻報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)了事。難道領(lǐng)導(dǎo)是神？有三頭六臂？這么多問(wèn)題都等著領(lǐng)導(dǎo)，問(wèn)題豈不是永遠(yuǎn)解決不完？ 1、傳統(tǒng)觀念約束，認(rèn)為管理與自己無(wú)關(guān)，是領(lǐng)導(dǎo)的事。 2、缺乏自信及主人翁的精神。 如何解決以上問(wèn)題？ 選擇科學(xué)的管理工具-PDCA,疑問(wèn)？,工欲善其事必先利其器-介紹PDCA,

11、啥意思？,2020/9/18,37,首先快速找到距離較近的水井 買來(lái)水桶和扁擔(dān) 每天擔(dān)水到村里，向村民賣1元/桶，每天可以跑10次，每天可以賺10元,他首先找到專業(yè)勘探公司，幫助查找最近的地下水源 然后跑到城里，向供水公司陳述鄉(xiāng)村缺水現(xiàn)狀，說(shuō)明在那里，水的價(jià)格比城里更高，利潤(rùn)更好,三個(gè)月后,漢斯賺到了近1000元，還買了一臺(tái)摩托車，以車代步，用車?yán)瑓s過(guò)上了較為富裕的生活,比爾一分錢也沒有賺到，還為東奔西跑花掉了不少錢。但是，他帶來(lái)了鉆井隊(duì)和鋪設(shè)管道的工程隊(duì)，開始挖水井、鋪水管、造水站,半年后,小故事漢斯比爾的故事,2020/9/18,38,比爾：,比爾的水井、管道全部完工，水站正式開張。并

12、向村里人承諾：1、水便宜0.5元/桶；2、全天24小時(shí)保證供水；3、保證水質(zhì)干凈，無(wú)污染。很快，本村80以上的人家成了比爾水站的用戶。比爾擁有30的經(jīng)營(yíng)者利潤(rùn),漢斯馬上做出反應(yīng)：1、降價(jià)0.3元/桶;2、全家齊出動(dòng)，組成了“漢斯摩托供水車隊(duì)”，確保24小時(shí)供水；3、給水桶加蓋，不進(jìn)灰塵。但卻只保住了不到20的用戶,價(jià)格戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)、口水戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)不斷升級(jí)，一年后,漢斯和他的家人疲憊不堪，但客戶的數(shù)量仍舊在逐漸減少。賣水掙來(lái)的錢還不夠支付摩托車的油錢.,比爾組織了專業(yè)隊(duì)伍，并逐步將水管接進(jìn)每個(gè)農(nóng)戶的家里，每桶水僅收0.2元，但因用水方便且價(jià)格低廉，村民用水量劇增，漢斯利潤(rùn)可觀，且非常逍遙,現(xiàn)在,據(jù)說(shuō)漢

13、斯在鄭州火車站擺了個(gè)賣茶葉蛋的攤子，其他家人則在公路邊做起了“摩的一族”，或是給公司做搬運(yùn)工，十分辛苦，勉強(qiáng)維持生計(jì),比爾承包了鄭州自來(lái)水公司，并在開封、洛陽(yáng)等地的自來(lái)水公司擁有股份，成為河南省著名的私營(yíng)企業(yè)家，據(jù)說(shuō)最近還承擔(dān)了公司某區(qū)域代理業(yè)務(wù)，進(jìn)入跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，生意越做越順,漢斯：,半年后,思考題,1、PDCA與CQI的關(guān)聯(lián)性？ 2、用PDCA的思路講述您一項(xiàng)工作過(guò)程,二、PDCA管理循環(huán),PDCA循環(huán)，是由美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明博士提出的，又叫戴明環(huán)。對(duì)日本制造業(yè)的崛起起到了杰出貢獻(xiàn)（戴明獎(jiǎng)）。 PDCA是英語(yǔ)單詞Plan(計(jì)劃)、Do(實(shí)施)、Check(檢查)和Action (總結(jié)、處理

14、)的第一個(gè)字母；PDCA循環(huán)是按照順序進(jìn)行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去。,PDCA是醫(yī)院質(zhì)量管理應(yīng)遵循的科學(xué)程序，分為四個(gè)階段，八個(gè)步驟。,一、PDCA循環(huán),Plan計(jì)劃 收集資料 確定行動(dòng)計(jì)劃,Do實(shí)施 實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃,Check檢查 收集績(jī)效資料，與以前的資料對(duì)比,Action行動(dòng) 繼續(xù)執(zhí)行當(dāng)前的行動(dòng)計(jì)劃或調(diào)整/增加行動(dòng)計(jì)劃,從這里開始,PDCA循環(huán)四個(gè)階段,A,P,D,C,分析現(xiàn)狀，找出質(zhì)量問(wèn)題,找出質(zhì)量問(wèn)題的原因,找出主要原因,制定質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃,實(shí)施 改進(jìn)計(jì)劃,檢查 實(shí)施效果,標(biāo)準(zhǔn)化 鞏固成績(jī),遺留問(wèn)題納入下期,PDCA循環(huán)八個(gè)步驟,如何尋找改進(jìn)區(qū)域,PDCA循環(huán)的特點(diǎn),1、大環(huán)套小

15、環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)，推動(dòng)大循環(huán),A,P,C,D,P,D,A,C,P,A,D,C,P,A,C,D,PDCA循環(huán)的特點(diǎn),2、PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動(dòng)一 周，質(zhì)量就提高一步,原有水平,新的水平,P,A,D,C,P,A,C,D,原有水平,改進(jìn),新目標(biāo),新目標(biāo),不斷改進(jìn),A,P,D,C,A,P,C,D,A,C,P,D,特點(diǎn)之三大階梯式上升 PDCA循環(huán)不是停留在一個(gè)水平上的循環(huán)，不斷解決問(wèn)題的過(guò)程就是水平逐步上升的過(guò)程。,二、PDCA管理循環(huán),特點(diǎn)之四統(tǒng)計(jì)的工具 PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計(jì)觀念和處理方法，作為推動(dòng)工作、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的有效工具。,PLAN （列問(wèn)題、找原因、定

16、目標(biāo)、定計(jì)劃） 1. 分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問(wèn)題 1.1 確認(rèn)問(wèn)題 1.2 收集和組織數(shù)據(jù) 1.3 設(shè)定目標(biāo)和測(cè)量方法 2. 分析產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的各種原因或影響因素 3. 找出影響質(zhì)量的主要因素 4. 制定措施，提出行動(dòng)計(jì)劃 4.1 尋找可能的解決方法 4.2 測(cè)試并選擇 4.3 提出行動(dòng)計(jì)劃和相應(yīng)的資源,8個(gè)步驟,DO 5. 實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃,CHECK 6. 檢查、評(píng)估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）,ACTION 7. 標(biāo)準(zhǔn)化（鞏固）和進(jìn)一步推廣 8. 在下一個(gè)改進(jìn)機(jī)會(huì)中重新使用PDCA循環(huán),PDCA小結(jié),PDCA循環(huán)各步驟的質(zhì)量管理方法和工具,PDCA舉例一 “確立查對(duì)制度，識(shí)別患者身份”,PDCA舉例二

17、 執(zhí)行手衛(wèi)生規(guī)范，落實(shí)醫(yī)院感染控制的基本要求,數(shù)據(jù)(DATA),質(zhì)量管理7種工具發(fā)展,二、質(zhì)量管理工具,質(zhì)量管理工具是由管理者使用，直接或者間接作用于管理對(duì)象，能夠幫助管理者實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的有形的事物。,定義,常用質(zhì)量管理工具,檢查表 分層法 直方圖 控制圖 因果圖 排列圖 散點(diǎn)圖 流程圖 對(duì)策表 甘特圖,為了便于收集數(shù)據(jù)，使用簡(jiǎn)單記錄填記并予統(tǒng)計(jì)整理，以作進(jìn)一步分析或作為核對(duì)、檢查之用而設(shè)計(jì)的一種表格或圖表. 它是一種資料收集工具，也叫調(diào)查表、核對(duì)表、點(diǎn)檢表、統(tǒng)計(jì)分析表,1.1 定義,1. 檢查表（點(diǎn)檢表）,門診病人未領(lǐng)藥的原因,確認(rèn)操作時(shí)實(shí)施、設(shè)備準(zhǔn)備的情況，或?yàn)轭A(yù)防發(fā)生不良事故，確保安全時(shí)

18、使用。,門診環(huán)境安全工作日查檢表,符號(hào)標(biāo)記：用表示正常或良好；用表示未達(dá)要求,1.3 點(diǎn)檢表的正確使用法 1）點(diǎn)檢表的內(nèi)容要讓相關(guān)現(xiàn)場(chǎng)的所有人員了解 2）明確指定點(diǎn)檢負(fù)責(zé)人 3）公正，客觀的記錄事實(shí)及現(xiàn)場(chǎng)點(diǎn)檢事項(xiàng) 4）點(diǎn)檢后要立即記錄在點(diǎn)檢表上 5）點(diǎn)檢表要迅速匯報(bào)給相關(guān)人員 6）在點(diǎn)檢中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題要迅速采取措施 7）點(diǎn)檢中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題點(diǎn)或改善事項(xiàng)必須要記錄在點(diǎn)檢表上 8）要讓相關(guān)的所有人員對(duì)點(diǎn)檢結(jié)果進(jìn)行的檢討,根據(jù)數(shù)據(jù)的共同點(diǎn)，傾向，特征把數(shù)據(jù)加以分類。分成幾個(gè)層的方法。即為了區(qū)別各種不同的原因?qū)Y(jié)果的影響,而以個(gè)別原因?yàn)橹?分別統(tǒng)計(jì)分析的一種方法。,2.1 定義,2.層別法,層別法實(shí)例介紹,

19、神經(jīng)外科共有四個(gè)護(hù)理組，分別為一組、二組、三組、四組。 在一個(gè)月內(nèi)，通過(guò)對(duì)四個(gè)護(hù)理組分別抽取10名患者做滿意度調(diào)研。數(shù)據(jù)如下表,結(jié)論：由上表可知神經(jīng)外科的患者滿意度平均值達(dá)到82.45分，未達(dá)到醫(yī)院對(duì)各科室患者滿意度達(dá)到85分的最低要求，主要原因是三、四組護(hù)理組的患者滿意度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于醫(yī)院要求。提升神經(jīng)外科的患者滿意度，應(yīng)該從三、四護(hù)理組著手。,V.Pareto理論 意大利.1897年,根據(jù)所搜集之?dāng)?shù)據(jù)，按不良原因、不良狀況、不良發(fā)生位置等不同區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)，以尋求占最大比率之原因，狀況或位置的一種圖形。,3、柏拉圖（排列圖）,3.1 起源,根據(jù)項(xiàng)目別分類，整理后按大小順序排列的圖表。由一個(gè)橫坐標(biāo)， 兩

20、個(gè)縱坐標(biāo)、幾個(gè)按高低順序排列的直方圖和一條累計(jì)百分比折線組成,用途 找出關(guān)鍵的質(zhì)量問(wèn)題； 找出引起質(zhì)量問(wèn)題的關(guān)鍵原因。,3.2 定義,是對(duì)發(fā)生頻次從最高到最低的項(xiàng)目進(jìn)行排列而采用的簡(jiǎn)單圖示技術(shù)。,柏拉圖的“”80/20”原理：找出產(chǎn)生造成最大錯(cuò)誤（80%)的主要因素（20%)柏拉圖精神,關(guān)鍵的少數(shù),3.7 注意事項(xiàng),1.橫軸按項(xiàng)目別,依大小順序由高而低排列下來(lái),“其它”項(xiàng)排末位。 2.次數(shù)少的項(xiàng)目太多時(shí),可歸納成“其它”項(xiàng)。 3.前23項(xiàng)累計(jì)影響度應(yīng)在70%以上。 4.縱軸除不良率外,也可表示其它項(xiàng)目。,危急機(jī)管理不到位原因分析,石川馨博士 日本質(zhì)量教父,講課用,現(xiàn)場(chǎng)用,魚刺圖,4、因果分析圖

21、（魚骨圖）,4.1 起源,對(duì)特性（結(jié)果）產(chǎn)生影響的原因用魚刺圖或樹支形狀表示的圖。 用來(lái) 表達(dá)結(jié)果（質(zhì)量問(wèn)題）與眾多原因之間關(guān)系的一種工具。因形狀像魚骨，稱為魚骨圖。,4.2 定義,用途：尋找質(zhì)量問(wèn)題產(chǎn)生的原因，以便于對(duì)癥下藥，解決質(zhì)量問(wèn)題。,是為了尋找某種質(zhì)量問(wèn)題的原因，采用召開調(diào)查會(huì)的辦法將員工的意見反映在因果圖上。,最后確認(rèn)要因有無(wú)遺漏！,4.3 制定順序,環(huán)境,實(shí)施,設(shè)備,人員,患者安全,制度,藥械,業(yè)務(wù)人員素質(zhì),手術(shù),麻醉,患者人數(shù),患者病情,人員責(zé)任心,患者年齡,血液制品,業(yè)務(wù)人員數(shù)量,危急值,信息設(shè)備,治療設(shè)備,檢查設(shè)備,醫(yī)療耗材,病房,病床,相關(guān)藥物,魚骨圖,安全教育,操作常規(guī)

22、,規(guī)章制度,安全流程,安全計(jì)劃,安全目標(biāo),等候區(qū),監(jiān)護(hù)人、陪人,身份,溝通,手衛(wèi)生,管理人員,案例,分布,5.直方圖,5.1 定義,用途：通過(guò)直方圖的分布判斷是否存在醫(yī)療質(zhì)量問(wèn)題,制定圖表,5.10 直方圖確認(rèn)事項(xiàng),5.11直方圖形態(tài)的判斷及確認(rèn)事項(xiàng),散布圖（Scatter diagram）就是把互相有關(guān)聯(lián)的對(duì)應(yīng)數(shù)據(jù)，在方格紙上以縱軸表示結(jié)果，橫軸表示原因，然后以點(diǎn)表示出分布形態(tài)，根據(jù)分布形態(tài)來(lái)判斷對(duì)應(yīng)數(shù)據(jù)之間的相互關(guān)系。,目的： 觀察數(shù)據(jù)散布的形態(tài)查明 1）有無(wú)相關(guān)關(guān)系？ 2）若有相關(guān)關(guān)系，為了要把某種 特性值引入規(guī)格值的范圍需要 把因素調(diào)整到什么樣的值？,6.散點(diǎn)圖（相關(guān)圖、散布圖）,6.

23、1 定義,(原因),結(jié)果,如醫(yī)護(hù)人員工齡與患者滿意度關(guān)系,0,工齡,30,年,患者滿意度得分,100,分,（一）正相關(guān)：,（二）弱正相關(guān)：,（三）負(fù)相關(guān)：,（四）弱負(fù)相關(guān)：,（五）無(wú)相關(guān)：如果散布圖點(diǎn)的分布雜亂， 沒有任何傾向時(shí)，稱為無(wú)相關(guān)， 也就是說(shuō)X與Y之間看不出有任何關(guān)系， 這時(shí)候應(yīng)再一次先將數(shù)據(jù)層別化之后再分析。,（六）曲線相關(guān)：假設(shè)X增大、Y也隨之增大，但是X增大到 某一值之后， Y反而開始減少，反之X減小，Y也減小， 當(dāng)X減至某一值后，Y開始增加， 因此產(chǎn)生散布圖點(diǎn)的分布有曲線傾向的形態(tài)，稱為曲線相關(guān)。 例如患者滿意評(píng)分與醫(yī)院環(huán)境就診溫度一般屬于曲線相關(guān)關(guān)系。,1、定義 控制圖（質(zhì)

24、控圖）是美國(guó)的質(zhì)量管理專家休哈特提出來(lái)的，又稱為休哈特控制圖。它是坐標(biāo)圖，縱坐標(biāo)表明質(zhì)量指標(biāo)值，橫坐標(biāo)是時(shí)間順序，坐標(biāo)中的三條橫線是控制界限。 2、用途 通過(guò)對(duì)質(zhì)量指標(biāo)的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題,（七）控制圖,臨床檢驗(yàn)質(zhì)量控制上使用較多的方法是Levey-Jennings質(zhì)控圖，本法是由Levey和Jennin gs在五十年代初把Shewhart的工業(yè)質(zhì)量質(zhì)控圖引入到臨床檢驗(yàn)中，并在其后得到了進(jìn)一步的發(fā)展和普遍應(yīng)用。 Westgard多規(guī)則質(zhì)控方法,（八）流程圖,1、定義 流程圖是用一些簡(jiǎn)單、容易識(shí)別的符號(hào)表示醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)過(guò)程的各個(gè)步驟（或環(huán)節(jié)）的一種工具。 流程圖是由特定的符號(hào)組成。,流程

25、圖符號(hào),是否當(dāng)天 做檢查?,病人的自我 準(zhǔn)備情況?,病人需做 增強(qiáng)掃描 ?,是,好,是,否,不好,否,門診/住院 病人 需做CT檢查,病人拿到CT 檢查報(bào)告,離開,急診病人做 CT檢查,CT室登記處 登記,核價(jià),收費(fèi)處付費(fèi),CT室登記處 登記,預(yù)約檢查 日期和時(shí)間,CT室登記處 按約定時(shí)間到達(dá),注射造影劑,掃描準(zhǔn)備,CT室掃描,患者CT檢查服務(wù)流程圖,1、定義 對(duì)策表，是針對(duì)質(zhì)量問(wèn)題的主要原因而制定的質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃表。 2、用途 制定質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃。 3、應(yīng)用 利用“5W2H”法提出質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃： Why：為什么改進(jìn)（影響質(zhì)量問(wèn)題的主要原因）？ What：改進(jìn)什么（目標(biāo)）？ Who：誰(shuí)負(fù)責(zé)實(shí)施？誰(shuí)

26、負(fù)責(zé)監(jiān)督和評(píng)價(jià)？ When：什么時(shí)間開始，什么時(shí)間結(jié)束？ Where：改進(jìn)地點(diǎn)？ How：具體改進(jìn)措施和辦法？如何評(píng)價(jià)效果？ How much:需要多少錢？,（九）對(duì)策表,控制藥物不良事件的對(duì)策表,是以圖示的方式形象地表示出特定項(xiàng)目的活動(dòng)順序與持續(xù)時(shí)間,（十）甘特圖,甘特圖（Gantt charts)是對(duì)質(zhì)量改善一系列步驟進(jìn)行時(shí)間控制的方法。它對(duì)計(jì)劃工作很有幫助，各項(xiàng)行動(dòng)、執(zhí)行時(shí)間表一目了然，行動(dòng)之間內(nèi)在的時(shí)間序列關(guān)系也很清楚。,入院流程的改進(jìn),婚禮時(shí)間進(jìn)程表,明確闡述問(wèn)題,記錄,小組成員 提出見解,會(huì)后評(píng)價(jià),頭腦風(fēng)暴的三個(gè)階段,頭腦風(fēng)暴法又叫暢談法、智力激蕩法。它是采用會(huì)議的方式，引導(dǎo)會(huì)議成

27、員圍繞某個(gè)中心議題創(chuàng)造性地思考，發(fā)表看法，通過(guò)與會(huì)者之間的互相啟發(fā)、互相刺激，產(chǎn)生創(chuàng)造性設(shè)想的連鎖反應(yīng)不斷地、大量地誘發(fā)和產(chǎn)生出創(chuàng)造性設(shè)想的一種集體創(chuàng)造思維的方法。,頭腦風(fēng)暴法,質(zhì)量管理工具總結(jié),QC手法口訣,A.查檢表:集數(shù)據(jù). (調(diào)查記錄數(shù)據(jù)用以分析) B.層別法:作解析. (按層分類,分別統(tǒng)計(jì)分析) C.柏拉圖:抓重點(diǎn). (找出“重要的少數(shù)”) D.魚骨圖:追原因. (尋找因果關(guān)系) E.直方圖:顯分布. (了解數(shù)據(jù)分布與制程能力) F.散布圖:看相關(guān). (找出兩者的關(guān)系) G.管制圖:找異常. (了解制程變異),柱狀圖,準(zhǔn)確,有效,恰當(dāng),真實(shí),該用什么工具用什么工具,使用工具后就要有所

28、收獲,能用簡(jiǎn)單的不用復(fù)雜的,工具要“使用”不要事后編套,正確,先學(xué)后用、學(xué)會(huì)再用、學(xué)以致用,how使用管理工具?,我們是怎么做的?應(yīng)該怎么做?,主題選定,現(xiàn)狀把握,對(duì)策擬定,培訓(xùn)與落實(shí),監(jiān)督檢查,總結(jié)分析,計(jì)劃(PLAN),實(shí)施(DO),確認(rèn)(CHECK),處置(ACTION),PDCA案例：降低護(hù)士給藥錯(cuò)誤發(fā)生率,主題選定,5-4-4 有護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)防范措施，如跌倒、墜床、壓瘡、管路滑脫、用藥錯(cuò)誤等,降低護(hù)士給藥錯(cuò)誤的發(fā)生率,1-3月全院護(hù)理不良事件統(tǒng)計(jì),對(duì)策擬定,案例介紹 原因分析 措施擬定 制度修訂,給藥錯(cuò)誤原因分析（頭腦風(fēng)暴）,鞠昌萍：未嚴(yán)格執(zhí)行醫(yī)囑核對(duì)與處理流程 潘潔：查對(duì)制度、身份識(shí)別

29、制度、腕帶制度未落實(shí)到位 魯玲：劑量與速度的換算不熟悉 孫曉美：操作不帶執(zhí)行單 宋永萍：年輕護(hù)士慎獨(dú)意識(shí)不夠 周玲珍：護(hù)士違反操作流程 陳泳：缺乏藥品效期的警示標(biāo)識(shí) ,給藥錯(cuò)誤原因分析（特性要因圖）,藥品管理制度不夠完善,潘潔：嚴(yán)格執(zhí)行醫(yī)囑核對(duì)與處理流程、安全用藥管理流程 魯玲：加強(qiáng)查對(duì)，禁止使用過(guò)期、污染藥物 鞠昌萍：每班下班前查對(duì)自己所管床位患者本班次產(chǎn)生的醫(yī)囑，確認(rèn)完全執(zhí)行到位 湯衛(wèi)紅：科室組織學(xué)習(xí)常用藥物識(shí)別方法，做好年輕護(hù)士的帶教工作 陳泳：所有給藥必須有第二人核對(duì)，護(hù)士發(fā)藥前無(wú)法確認(rèn)正確與否時(shí)，應(yīng)暫停給藥 謝紅偉：口頭醫(yī)囑除搶救外一律不執(zhí)行 李國(guó)宏：修訂“醫(yī)囑核對(duì)與處理流程”，科室

30、組織學(xué)習(xí)并落實(shí) ,給藥錯(cuò)誤對(duì)策擬定（頭腦風(fēng)暴）,科室 嚴(yán)格執(zhí)行醫(yī)囑核對(duì)與處理流程 加強(qiáng)查對(duì)與身份識(shí)別 組織學(xué)習(xí)常用藥物識(shí)別方法 加強(qiáng)年輕護(hù)士的帶教工作 護(hù)理部修訂“醫(yī)囑核對(duì)與處理流程”、“患者身份識(shí)別制度”、“腕帶使用管理制度”、“藥品管理制度”、“護(hù)理安全考核標(biāo)準(zhǔn)”,擬定措施,每日上午、下午、下班前，辦公室護(hù)士與治療護(hù)士核對(duì)并在醫(yī)囑核對(duì)本上簽字 大小夜班護(hù)士交班前，大小夜班雙人核對(duì)小夜班醫(yī)囑并簽字，大夜班交班前與辦公室護(hù)士核對(duì)大夜班醫(yī)囑單并簽字,每日上午全面核對(duì)所有醫(yī)囑，每班下班前雙人核對(duì)本班次開立和停止的醫(yī)囑，核對(duì)醫(yī)囑者在醫(yī)囑核對(duì)本上簽名,修訂“醫(yī)囑核對(duì)與處理流程”,明確核對(duì)醫(yī)囑頻次與內(nèi)容

31、,發(fā)生的一例不良事件,遇有需做皮試的藥物醫(yī)囑時(shí)，必須確認(rèn)皮試陰性方可審核,修訂“患者身份識(shí)別制度”,修訂內(nèi)容： 明確住院患者身份識(shí)別方法：姓名、住院號(hào) 增加特殊患者身份識(shí)別方法：腕帶識(shí)別身份標(biāo)識(shí) 明確實(shí)行雙向核對(duì)的方法 清醒患者，反問(wèn)式詢問(wèn)患者，請(qǐng)患者說(shuō)出自己的名字且查看腕帶信息 無(wú)法溝通患者，反問(wèn)式詢問(wèn)陪伴家屬并查看腕帶信息,修訂“腕帶使用管理制度”,醫(yī)院所有住院、急診搶救及留觀患者使用腕帶標(biāo)識(shí)， 普通患者藍(lán)色腕帶 過(guò)敏患者紅色腕帶 高危跌倒患者橙色腕帶 隔離患者黃色腕帶 兒童粉色腕帶， 腕帶內(nèi)容增加：血型、過(guò)敏、隔離類型 佩戴順序：左腕右腕左踝右踝，新生兒戴手、腳雙腕帶 配戴要求： 松緊以能放入1-2指為宜 偏癱側(cè)不能佩戴 加強(qiáng)腕帶佩戴部位的觀察,修訂“藥品管理制度”,新增內(nèi)容： 有效期在3個(gè)月內(nèi)，在藥盒上用紅色圓點(diǎn)標(biāo)識(shí)，1個(gè)月內(nèi)必須送回藥劑科處置,有效防止藥物失效,修訂“護(hù)理安全考核標(biāo)準(zhǔn)”,增加“患者身份識(shí)別制度”的考核內(nèi)容,培訓(xùn)與落實(shí),組織學(xué)習(xí)并落實(shí)修訂部分的內(nèi)容 醫(yī)囑核對(duì)與處理流程 患者身份識(shí)別制度 腕帶使用管理制度 藥品管理制度 護(hù)理安全考核標(biāo)準(zhǔn),監(jiān)督檢查,科室學(xué)習(xí)后進(jìn)行考核 護(hù)士長(zhǎng)每日質(zhì)控 病