1、第五部分：組織管理中 的領(lǐng)導(dǎo)行為,第十二章：領(lǐng)導(dǎo)行為的一般概念,第一節(jié)：概論 一、什么是領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)是一種職位象征 領(lǐng)導(dǎo)是個(gè)體行為和人格特征的體現(xiàn) 領(lǐng)導(dǎo)是一系列的行為過程 “領(lǐng)導(dǎo)是一種直接的人際影響力、是溝通過程所表現(xiàn)出來的一種達(dá)成組織目標(biāo)的能力?！?“領(lǐng)導(dǎo)是在期望和交互作用中所表現(xiàn)出來的對(duì)組織的創(chuàng)造力和維持才能?！?“領(lǐng)導(dǎo)是一種對(duì)組織運(yùn)行的持久影響力?！?“領(lǐng)導(dǎo)是一種人際交互作用，即領(lǐng)導(dǎo)的行為可以決定著他人的生產(chǎn)效率。” “領(lǐng)導(dǎo)是一種促使下屬按照所要求的方式進(jìn)行活動(dòng)的過程?！?“領(lǐng)導(dǎo)是一項(xiàng)程序，使人在選擇目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)上接受指揮、導(dǎo)向和影響。” “領(lǐng)導(dǎo)是指引和引導(dǎo)個(gè)人或組織，在一定條件下實(shí)現(xiàn)其

2、目標(biāo)的行動(dòng)過程?！?領(lǐng)導(dǎo) = f（領(lǐng)導(dǎo)的屬性、領(lǐng)導(dǎo)行為、被領(lǐng)導(dǎo)者的行為、情境因素）,二、現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)制度的發(fā)展 1、家長制行政領(lǐng)導(dǎo) 資本主義發(fā)展初期，老板企業(yè)所有者，也是 經(jīng)營者 2、1841.10.5，美國馬薩諸塞州發(fā)生了一起客車相 撞事件 社會(huì)反映大多認(rèn)為老板沒有能力領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，在議會(huì)的推動(dòng)下，建立責(zé)任制，選擇管理人才 經(jīng)理階層的興起 所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分開 出現(xiàn)技術(shù)專家（硬專家）進(jìn)行管理,3、管理階層的興起靠專家 管理成為科 學(xué) 4、管理專家集團(tuán)智囊團(tuán)、思想庫、董事 會(huì)等倡導(dǎo)集體領(lǐng)導(dǎo) 三、領(lǐng)導(dǎo)的功能 組織設(shè)計(jì) 工作導(dǎo)向 內(nèi)部動(dòng)力 組織管理,第二節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)效能的影響因素 一、領(lǐng)導(dǎo)所要解決的問題 6W理

3、論： What 何事 Why 何故 When 何時(shí) Where 何地 Who 何人 How 如何,二、領(lǐng)導(dǎo)效能的個(gè)人因素分析 我具備什么條件？ 什么得到了利用？ 我需要什么？,知識(shí),技術(shù) 能力,個(gè)人品質(zhì),能力,權(quán)力,聲望,時(shí)間,精力,資源,第三節(jié)：研究領(lǐng)導(dǎo)行為的理論 一、特質(zhì)論： 認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者具有一般人沒有的特質(zhì) 很多研究者都否定了這一點(diǎn)，主要是因?yàn)椴煌ぷ鞯墓芾碚呔哂胁煌乃刭|(zhì)要求 高層與中層管理者的比較研究,十一項(xiàng)顯著差別 數(shù)學(xué)應(yīng)用能力 視覺的快速和準(zhǔn)確性 空間形象化 數(shù)學(xué)推理能力；語言推理能力 說話的深刻程度；領(lǐng)導(dǎo)的推理能力 一般活動(dòng)精力 個(gè)人關(guān)系 朝氣活力 對(duì)宗教的重視 （最后三項(xiàng)中層高

4、于高層） 人際特征上，高層有活力和精力，而中層注意搞好人際關(guān)系,二、行為理論（類型學(xué)說） 領(lǐng)導(dǎo)分為不同的類型 不同類型的領(lǐng)導(dǎo)都具備不同的行為特征 三、情境改變理論 領(lǐng)導(dǎo)行為受環(huán)境因素的影響，因此要根據(jù)不同的情境采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方法。,四、綜合模式,品質(zhì)理論 A、行為特征 B、生理特征,行為理論 A、人的行為 B、生產(chǎn)、工 作行為,情境改變理論 A、領(lǐng)導(dǎo) B、員工 C、環(huán)境,第十三章：領(lǐng)導(dǎo)理論及其應(yīng)用,第一節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論 一、早期理論 4050年代，素質(zhì)論試圖去預(yù)測人可能成為領(lǐng)導(dǎo)及他們的素質(zhì)決定于他們的工作是否成功。 案例中，蘇的特質(zhì)是什么？聰明的、極好的適應(yīng)協(xié)調(diào)能力；獨(dú)特性、熱情的、固執(zhí)的、

5、是否能夠良好地處理人際關(guān)系。她是否展示出她的老練、同情心、忍耐力 按照素質(zhì)論，蘇也許是個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，但她不是,1、限制因素：不能設(shè)想一個(gè)人不具備某些特質(zhì)就 能成為好的領(lǐng)導(dǎo)者 在一種情景下可能是好的領(lǐng)導(dǎo)者，而另一種情 景下未必是 如智力、社會(huì)成熟度、內(nèi)在驅(qū)力和獲得感、對(duì) 人際關(guān)系的態(tài)度等可能有助于領(lǐng)導(dǎo)者，但沒有 明顯的證明 2、現(xiàn)在的研究 Warren Benius 的準(zhǔn)則,（1）領(lǐng)導(dǎo)者必須擴(kuò)展他們素質(zhì)的范圍的強(qiáng)度以彌 補(bǔ)他們的不足。 （2）領(lǐng)導(dǎo)者必須是一個(gè)理性主義者。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng) 該是一個(gè)像修補(bǔ)匠那樣（手足之措或壞哪補(bǔ)哪） （3）他必須有對(duì)重要事件和連續(xù)事件的感知能力， 能夠從過去預(yù)測現(xiàn)在，從現(xiàn)

6、在預(yù)測將來。 （4）領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是帶頭上和站在冒險(xiǎn)實(shí)驗(yàn)的前沿，就 像公雞一樣。 （5）領(lǐng)導(dǎo)者必須得到信息，學(xué)會(huì)怎樣去迅速處理信 息，并使之進(jìn)入已有的模式。 （6）領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)社會(huì)建筑師，研究和形成“工作 文化”。 （7）領(lǐng)導(dǎo)別人首先必須知道自己。,二、變化中的管理者 現(xiàn)存的素質(zhì)論都側(cè)重于有效管理者的領(lǐng)導(dǎo)魅力的重要性 Robert Hows（赫斯）建議，領(lǐng)導(dǎo)魅力的四個(gè)要素： 支配性（權(quán)力） 自信心 對(duì)他們產(chǎn)生影響的需求 使人信服的道德行為規(guī)范（表現(xiàn)） 利用魅力去影響,領(lǐng)導(dǎo)要激勵(lì)下屬去爭取比他們原有的期望做得更好，有三種方法： 1、增強(qiáng)員工創(chuàng)造高產(chǎn)業(yè)和績效的愿望和要求 2、顯示員工在團(tuán)隊(duì)精神中的價(jià)值高

7、于他們自己的 興趣 3、增強(qiáng)推動(dòng)員工的需要水平 案例：蘇有自信心、道德行為、支配欲望、對(duì)下屬影響的需要，但為什么沒有做好？ 結(jié)論： 這些素質(zhì)是重要的，但不一定能保證領(lǐng)導(dǎo)的有效性。 同時(shí)她還必須具備與員工同樣的導(dǎo)向 通過評(píng)價(jià)他們的潛能，建立目標(biāo)，個(gè)人的不同分工工作， 增加下屬的責(zé)任，授權(quán)與挑戰(zhàn)性工作，（自身成為障礙） 提供創(chuàng)造性環(huán)境等,三、素質(zhì)論的一些研究,個(gè)人品質(zhì)： 才智 首創(chuàng)精神 督察能力 自信心 與員工的親切程度 決斷能力 男性女性 激勵(lì)品質(zhì)： 工作穩(wěn)定的需求 對(duì)獎(jiǎng)金的要求 維持別人權(quán)力的要求 自我實(shí)踐但要求 事業(yè)成就的要求,四、評(píng)價(jià) 1、忽視了領(lǐng)導(dǎo)的行為方式和對(duì)管理的影響。 2、忽視了環(huán)

8、境的影響 3、把管理的有效性只歸結(jié)為領(lǐng)導(dǎo)者自身并沒有考慮 到其他因素。 4、素質(zhì)只是一種可能，而不是管理本身,第二節(jié)：行為理論 一、產(chǎn)生： 50年代，素質(zhì)論在解釋領(lǐng)導(dǎo)有效性上出現(xiàn)了困難 側(cè)重領(lǐng)導(dǎo)的行為傾向性分析： 領(lǐng)導(dǎo)是怎樣做的（行為） 領(lǐng)導(dǎo)是怎樣領(lǐng)導(dǎo)群體的（被領(lǐng)導(dǎo)者的行為）,二、領(lǐng)導(dǎo)的行為傾向 所有的研究都是以兩個(gè)維度進(jìn)行： 工作導(dǎo)向： 工作結(jié)構(gòu)（使行為進(jìn)入工作的基本傾向性） 告訴員工，你要做任何你能做的事情，員工不參與決策 員工導(dǎo)向（關(guān)心人，側(cè)重于激勵(lì)員工以他們自己的方式去工作，關(guān)心人的滿意度）,三、俄亥俄州大學(xué)的研究 四分圖理論 工作結(jié)構(gòu)導(dǎo)向 領(lǐng)導(dǎo)者使其自己和員工的角色服從于組織的目標(biāo)（

9、工作程序、分配員工工作和保持清晰的標(biāo)準(zhǔn)） 關(guān)心人的導(dǎo)向 雙向溝通、關(guān)心個(gè)體的需要和感情，互相信任,密執(zhí)安的研究 主要研究在于不同工作績效的工作群體采用不同的管理方法 高工作績效的群體，管理要更多地側(cè)重于管理員工？對(duì)工作進(jìn)行指導(dǎo)。 有的員工可以產(chǎn)生高效不要側(cè)重于組織，要側(cè)重于人。 管理方格論 1964年，布萊克 / 莫頓,高 關(guān) 心 人 低,低 關(guān)心工作、關(guān)心生產(chǎn) 高,9 8 7 6 5 4 3 2 1,1 2 3 4 5 6 7 8 9,1.9 “鄉(xiāng)村俱樂部式管理” 注重人的需求、滿意度 友誼的組織氣氛和工作 環(huán)境,9.9 “團(tuán)隊(duì)式管理” 工作目標(biāo)的達(dá)成來自于 群體的共同努力、互相 依靠、新任

10、和尊敬,5.5 “中間型管理” 適合的組織績效是通過 人的滿意度和工作目標(biāo) 的達(dá)成之間的平衡 來完成的,1.1 “貧乏式管理” 以最小的努力去工作 維持著最低的組織 成員和構(gòu)成,9.1 “任務(wù)式管理” 高效的生產(chǎn)率，但 人的因素降低到最低 的限度,有效的管理必須遵循下列原則： （1）在交互影響的過程中應(yīng)用相互依靠的技能 （2）開放的溝通形式 （3）接受他人，這是一種趨向完美的能力 （4）與員工共同擔(dān)負(fù)起問題的解決和做出決定的 任務(wù) （5）共同解決不同的困難 （6）人力資源的利用建立在團(tuán)隊(duì)工作的基礎(chǔ)上 （7）相互支持來自于團(tuán)體的互相依靠 （8）確立共同的目標(biāo) （9）公開的批評(píng)和單雙向的反映 他們

11、認(rèn)為兩個(gè)維度之間的交相作用的效果要好于二者的相加。,Moton（莫頓）和布萊克提出了一個(gè)“六階段方案”加管理發(fā)展計(jì)劃 第一：實(shí)驗(yàn)研討訓(xùn)練，分析管理方格，對(duì)自己的 領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)。 參加者是各不同部門的領(lǐng)導(dǎo) 第二：配合默契，對(duì)照方格確定自己達(dá)成9.9的情況。 參加者是同一部門的領(lǐng)導(dǎo)，促進(jìn)與會(huì)人員的團(tuán)結(jié) 第三：小組間的相互作用 使不同部門間的緊張和沖突通過小組成員的臺(tái)階 來解決 第四：組織目標(biāo)設(shè)置， 利潤、成本、安全、人的滿足感 第五：實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 第六：穩(wěn)定（ 改革和進(jìn)步，評(píng)價(jià)和加強(qiáng)）,四、領(lǐng)導(dǎo)體制理論 四十年代勒溫研究了不同的領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)群體行為的影響 利克特：比較-兩維因素哪一種更有效 7

12、個(gè)高生產(chǎn)率6個(gè)以人為中心，1個(gè)以工作為中心 10個(gè)低生產(chǎn)率3個(gè)以人為中心，7個(gè)以工作為中心 調(diào)查結(jié)論： 1、高與低之間，職工的士氣無差別 2、關(guān)心職工，生產(chǎn)率上升，反之，施加壓力，生 產(chǎn)率下降 3、領(lǐng)導(dǎo)與職工接觸多，生產(chǎn)率上升 4、授權(quán)，生產(chǎn)率上升,管理新模式 四種管理體制： 專制獨(dú)裁命令式 溫和仁慈命令式 協(xié)商式 參與式 評(píng)價(jià)每一種管理形態(tài)有八項(xiàng)特征： 領(lǐng)導(dǎo)過程 激勵(lì)手段 溝通 相互作用 目標(biāo)設(shè)置 控制程度 績效目標(biāo) 決策,五、評(píng)價(jià) 盡管很多研究支持行為理論，但是也有許多研究并未找出有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)行為與生產(chǎn)率、出勤、流動(dòng)等之間的關(guān)系 有很多其他因素也影響領(lǐng)導(dǎo)的效率 批評(píng)行為理論限制了預(yù)測和解釋領(lǐng)導(dǎo)

13、行為的能力 交換理論試圖擺脫這些限制,Graen（哥瑞恩）對(duì)單一類型的領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行了挑戰(zhàn)，他研究了領(lǐng)導(dǎo)和他的群體之間的交互作用 領(lǐng)導(dǎo)者調(diào)整了各種資源，如增加工作的范圍、決策的影響、開放的溝通，使員工更多地進(jìn)入組織的角色。 分兩個(gè)部分進(jìn)行研究： 1、允許組內(nèi)有更多的自由度，自己當(dāng)領(lǐng)導(dǎo) 2、不允許更多范圍的自由度，雇用助手。 表明同樣的領(lǐng)導(dǎo)行為可能導(dǎo)致不同的管理結(jié)果。假如 1、自己當(dāng)領(lǐng)導(dǎo) 2、雇用助手（缺乏能力，缺少關(guān)心，缺乏 對(duì)管理的感覺，阻礙增多，缺乏有價(jià)值 的獎(jiǎng)勵(lì),情景的影響： Steven Kerr（科瑞）：假定了影響因素 員工的因素 職業(yè)能力 經(jīng)驗(yàn) 能力 態(tài)度 工作職位的層次 期望關(guān)心領(lǐng)

14、導(dǎo)的行為 對(duì)組織感性的認(rèn)識(shí) 心理素質(zhì),管理者的因素 態(tài)度和行為與其品質(zhì)管理特征之間的相似程度 對(duì)上層影響的程度 工作因素 時(shí)間的迫切性 危險(xiǎn)程度 言行出現(xiàn)誤差 壓力水平 自動(dòng)化 工作范圍 工作的重要性和必要性 模糊程度 管理的方式和三個(gè)因素的狀況如何,第三節(jié)：情景理論 沒有任何一種行為理論適合于所有的情景，情景理論是行為理論的延續(xù) 一、麥格雷格的X、Y理論 最早的情景理論 視員工的組成、情景不同而采取不同的方式進(jìn)行管理，開始了員工的行為的研究 X、Y即是情景 超Y理論X、Y式的混合管理,X、Y理論與管理類型和行為的關(guān)系,假設(shè)人的行為遵從 X理論或Y理論,管理類型或行為傾向表現(xiàn)出原理和避開的 或

15、開放和接近的關(guān)系，狹窄的和玩世不恭的 或開闊的現(xiàn)實(shí)的觀點(diǎn)看待人的行為,內(nèi)部調(diào)整 1、自我動(dòng)機(jī)、自我 評(píng)價(jià)類型表現(xiàn)和 限制因素 2、不同管理行為所 獲得的過去經(jīng)驗(yàn) 評(píng)價(jià),實(shí)際的管理行為 獨(dú)裁的、嚴(yán)格控制的、 家長制的、協(xié)商的、控 制的、咨詢式的、協(xié)商 參與式的、默契的 1、工作和決策是分離的 2、政策目標(biāo)管理混合型,外部調(diào)整 1、任務(wù)的特點(diǎn)或決策 的性質(zhì) 2、時(shí)間的緊張感 3、組織的政策、結(jié)構(gòu) 和氣氛 4、給下屬價(jià)值的評(píng)價(jià) 以及群體參與程度 的狀況 5、經(jīng)濟(jì)和法律的壓迫感 6、組織環(huán)境因素的變化 和固定程度,二、費(fèi)德勒的理論 發(fā)展了“LPC”量表 “最難相處的同事”量表測人對(duì)他人的態(tài)度，從而判斷

16、自己的狀況。 用LPC來評(píng)測兩種傾向的人： 1、工作導(dǎo)向：控制的、活動(dòng)的、結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo) 2、人際關(guān)系導(dǎo)向：容許的、被動(dòng)的、考慮領(lǐng)導(dǎo) 的,低LPC的領(lǐng)導(dǎo)更具有完成工作，高績效的能力。通 過工作的競爭，工作績效的價(jià)值，來發(fā)展人際關(guān)系 和獲得自我尊嚴(yán) 高LPC：好的人際關(guān)系，更多地考慮他人，從與他 人的關(guān)系獲得滿足，但與完成工作和成功沒有關(guān)系 低LPC工作 高LPC關(guān)系 認(rèn)為影響領(lǐng)導(dǎo)績效的情景變數(shù)有三個(gè)： 1、管理者與下層的關(guān)系：對(duì)上級(jí)的信任、喜愛、 忠誠、吸引力等 2、工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)：對(duì)工作責(zé)權(quán)范圍的清晰程度 3、管理的者權(quán)力地位：正式職權(quán)、組織對(duì)管理者 權(quán)力的支持程度、實(shí)有權(quán)力決定的,正相關(guān) 人際關(guān)

17、系導(dǎo)向 高LPC較好,負(fù)相關(guān) 工作關(guān)系導(dǎo)向 低LPC較好,LPC與 領(lǐng)導(dǎo) 有效性 之間的 相關(guān) 系數(shù),三、豪斯的途徑目標(biāo)理論 領(lǐng)導(dǎo)試圖去影響下屬對(duì)目標(biāo)的認(rèn)識(shí)，并達(dá)成目標(biāo)， 績效為目標(biāo)理論 伊文斯（加）、提出 1968年 理論基礎(chǔ)： 期望理論 四分圖,管理者,選擇適于 環(huán)境的 領(lǐng)導(dǎo)方式,改善下級(jí) 的心理 狀態(tài) （激勵(lì)）,完成任務(wù) 滿足,達(dá)成目標(biāo),六條管理者所必須遵從的原則 1、明確工作任務(wù) 2、承認(rèn)并刺激下級(jí)對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的需求 3、獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)成目標(biāo)的員工和成就 4、支持員工的目標(biāo)作出的努力 5、為員工掃除障礙 6、提高員工獲得滿足感的機(jī)會(huì),期望有兩類報(bào)酬：,工作,一般結(jié)果 基本報(bào)酬 滿足各種需要,一般結(jié)果

18、 晉升,手段（途徑）,四種領(lǐng)導(dǎo)方式： 1、指令式 2、支持型 3、參與型 4、成就型 四種方式在同一管理者身上同時(shí)存在，視情景不同進(jìn)行選擇使用 影響因素： 員工的特點(diǎn)教育程度、素質(zhì)等 環(huán)境因素工作性質(zhì)、權(quán)力組織,工作性質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)方式的關(guān)系圖,高 工 作 滿 意 度 低,高 領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)性 低,工作結(jié)構(gòu)明確 工作結(jié)構(gòu)不明確,領(lǐng)導(dǎo)方式 （1） （2） （3） （4）,員工特點(diǎn),環(huán)境,下屬 認(rèn)知 激勵(lì),結(jié)果 1、滿足感（工作報(bào)酬） 2、接受領(lǐng)導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)者 報(bào)酬） 3、績效（努力 工作成果 報(bào)酬）,工作情景與有效工作方式的選擇,四、弗魯姆和耶頓的規(guī)范理論 沒有任何固定的管理模式 決策的研究 通過改變下屬參與

19、決策的程度來決定領(lǐng)導(dǎo)者的行為 兩大類因素： 決策的質(zhì)量和決策為下屬接受的程度 領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng) 選擇領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的準(zhǔn)則 決策質(zhì)量原則 決策可接受性原則,十二項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)者參與模型的變量,QR：質(zhì)量要求（這一決策的技術(shù)質(zhì)量有多重要） CR：承諾要求（下屬對(duì)這一決策的承諾有多重要） LI：領(lǐng)導(dǎo)者的信息（你是否擁有充分的信息作出高質(zhì)量的決策） ST：問題結(jié)構(gòu)（問題是否結(jié)構(gòu)清楚） CP：承諾的可能性（如果是你自己決策，你的下屬是否會(huì)作出承諾） GC：目標(biāo)的一致性（解決此問題后所達(dá)成的組織目標(biāo)是否是下屬認(rèn)可的） CO：下屬?zèng)_突（下屬之間對(duì)于優(yōu)選的決策是否會(huì)發(fā)生沖突） SI：下屬的信息（下屬是否擁有充分的信息進(jìn)行高質(zhì)量的

20、決策） TC：時(shí)間限制（是否時(shí)間相當(dāng)緊迫，約束限制了你下屬的能力） CP：地域的分散（把地域上分散的下屬召集到一起代價(jià)太高） MT：動(dòng)機(jī)時(shí)間（在最短時(shí)間內(nèi)作出決策對(duì)你有多重要） MD：動(dòng)機(jī)發(fā)展（為了下屬的發(fā)展提供重大的機(jī)會(huì)對(duì)你有多重要）,領(lǐng)導(dǎo)選擇決策流程圖（決策樹）,QR：質(zhì)量要求,CR,CR,CP,低,AI,GII,高,LI,高,CP,是,AI,高,低,否,是,LI,低,是,ST,CP,CP,是,否,GC,GC,否,是,CII,是,GC,否,否,GC,否,SI,GII,是,是,是,否,否,SI,否,是,CO,GII,是,是,是,否,CII,否,ST,否,是,CO,AII,CI,否,否,是,是

21、,CII,否,否,QR,CR：承諾要求,LI：領(lǐng)導(dǎo)信息,ST：問題結(jié)構(gòu),CP：承諾可能,GC：目標(biāo)一致,CO：下屬?zèng)_突,SI：下屬信息,AL：獨(dú)裁I,AII：獨(dú)裁II,CI：磋商I,CII：磋商II,GII：群體決策II,五、領(lǐng)導(dǎo)的生命周期論 赫西（Panl Hersey）和布蘭卡特（Kenneth Blanchard）：有效的管理者要同時(shí)考慮 工作行為 關(guān)系行為 人的成熟度 不同成熟度參與的有效性,高 關(guān) 系 行 為 低,低 工作行為 高,參與式 說服式 高關(guān)系、低工作 高工作、高關(guān)系 授權(quán)式 指令式 低關(guān)系、低工作 高工作、低關(guān)系,高 關(guān) 系 行 為 低,低 工作行為 高,高度成熟 中等成

22、熟 比較成熟 不成熟,下屬的成熟度,參 與 的 有 效 性,4 3 2 1,第四節(jié)：比較分析 一、各種理論都有其側(cè)重 二、權(quán)變理論的管理思想是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論的指導(dǎo) 三、避免教條式的管理,第十四章：權(quán)力與策略,第一節(jié)：權(quán)力和影響力 一、什么是權(quán)力 權(quán)力是一種能代表（個(gè)人）資格的影響力，應(yīng)用權(quán)力可以采取一定的形式影響他人的活動(dòng)。,權(quán)力無好壞之分，只是應(yīng)用權(quán)力的結(jié)果有好壞之分 人無助，不能支配自己的行為、被動(dòng)缺少權(quán)力 相反擁有權(quán)力 權(quán)力可能在一種情景下有效，在另一種情景中無效 例：管理者有權(quán)干預(yù)工作，但無權(quán)干預(yù)人的生活,1、權(quán)力帶有情景性 2、權(quán)力的影響有時(shí)是直接的，有時(shí)是間接的（潛在 的）。 工作中

23、應(yīng)用權(quán)力進(jìn)行指導(dǎo)是直接的。 工人談話領(lǐng)導(dǎo)無意之中走過來談話改變 間接影響 3、權(quán)力的大小依賴于別人對(duì)權(quán)力擁有者的依靠程度。 工人好好工作是因?yàn)橐蕾囉陬I(lǐng)導(dǎo)給予獎(jiǎng)勵(lì)。 4、權(quán)力的大小依賴于個(gè)人素質(zhì),二、權(quán)力和影響力 權(quán)力行使就是對(duì)他人施加影響力的過程,個(gè)人因素,影響過程,改變行為,行使權(quán)力,權(quán)力,他人因素,情景因素,三、權(quán)力的需求 1、每個(gè)人都有權(quán)力的欲望： 影響控制他人 在群體中尋找領(lǐng)導(dǎo)地位 說服他人 被別人接受 麥克雷蘭的成就需要論 兩種權(quán)力類型： 1、統(tǒng)治的動(dòng)機(jī)粗俗的，好斗的等。拒絕進(jìn)入 組織和群體、以個(gè)人因素影響員工； 2、創(chuàng)造良好的氣氛，下屬對(duì)責(zé)任和組織的概念都 有良好的認(rèn)識(shí),權(quán)力存在于

24、各層次：個(gè)人、組織、群體、部門等 對(duì)個(gè)人來講，擁有多少權(quán)力最適合 2、在多數(shù)情況下，人總覺得權(quán)力太少，有了權(quán)力可 以解決許多問題 3、權(quán)力的擁有可以減少開支：如人群無權(quán)力結(jié)構(gòu)就 會(huì)出現(xiàn)許多人際關(guān)系、工作問題,第二節(jié)：權(quán)力的來源和類型 一、個(gè)人權(quán)力傾向和社會(huì)權(quán)力傾向 1、個(gè)人權(quán)力傾向支配他人，并使之服從，位 于依靠權(quán)力擁有者的地位 2、社會(huì)權(quán)力傾向成熟的表現(xiàn)，行使權(quán)力會(huì)給他 人帶來好處，對(duì)組織有利,二、權(quán)力的來源： 1、職位權(quán)力正規(guī)和合法 在組織中或工作中的職位 管理者控制：獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰；集中、中心 2、個(gè)人權(quán)力： 專家 領(lǐng)導(dǎo)的魅力 同事的中心 3、基于資源或信息基礎(chǔ)上的權(quán)力： 不可替代的能力 信

25、息的掌握 不確定的能力（學(xué)計(jì)算機(jī)，先學(xué)者可以教其他人）,三、權(quán)力的類型： 職位權(quán)力： 法定的權(quán)力職位帶來的 強(qiáng)制性權(quán)力恐懼造成的或帶有強(qiáng)制性服從 獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力報(bào)酬行為 個(gè)人權(quán)力： 專家式權(quán)力知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷等 人際權(quán)力有吸引力、理性的等人格特征帶來的 領(lǐng)袖權(quán)力魅力 信息資源權(quán)力： 信息資源權(quán)力擁有某種信息資源，如官倒等 不確定權(quán)力能力的先掌握 聯(lián)合性權(quán)力A與B關(guān)系好，B是權(quán)力人物，A也有了權(quán)力的影子 代表性權(quán)力民主選舉,第三節(jié)：權(quán)力的運(yùn)用 一、權(quán)力運(yùn)用與個(gè)性、工作、組織的關(guān)系 什么樣的權(quán)力是有效的 怎樣適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用,應(yīng)用適應(yīng)的權(quán)力,二、運(yùn)用權(quán)力的方法,工作描述、績效評(píng)價(jià)、時(shí)空安排、溝通形式都屬于間接

26、的權(quán)力應(yīng)用,直接權(quán)力和間接權(quán)力的使用原則： 直接： 1、權(quán)力的存在關(guān)系和權(quán)力使用者明白權(quán)力的 性質(zhì)和強(qiáng)化，則使用迅速的特點(diǎn)，特別是 在時(shí)間壓力下； 2、每一種直接的權(quán)力都各有利弊： 領(lǐng)袖魅力未來的態(tài)度較表現(xiàn)的行為要好 專家型態(tài)度大于工作績效 相互依靠權(quán)力和強(qiáng)制： 都產(chǎn)生同樣的作用 產(chǎn)生威脅,間接： 1、環(huán)境的復(fù)雜性決定了不能簡單地應(yīng) 用直接方式調(diào)解的功能 2、通過長期的改變，對(duì)環(huán)境進(jìn)行調(diào)整， 如工作描述、績效評(píng)價(jià)、時(shí)間安排等 總原則： 不是說因?yàn)槿羧擞辛藱?quán)力就得保證他去使用它或者有效地使用 人需要權(quán)力 人對(duì)情景、權(quán)力需要的認(rèn)識(shí),管理者如何成功地運(yùn)用不同方式產(chǎn)生影響： 1、應(yīng)該認(rèn)識(shí)到在運(yùn)用權(quán)力時(shí)

27、其它影響因素對(duì)產(chǎn)生 權(quán)力行為的影響，如果他們不能有這些期望， 就不能很好地運(yùn)用權(quán)力； 2、他們有一種較好的直覺，對(duì)權(quán)力的運(yùn)用做出明 顯的選擇判斷。他們知道什么樣的權(quán)力最易對(duì) 不同類型的人產(chǎn)生作用以及每種權(quán)力的影響是 什么，代價(jià)是什么，有什么樣的危險(xiǎn)？； 3、他們在應(yīng)用所有的權(quán)力時(shí)，不要因?yàn)榈赖禄蚱?見的因由來選擇權(quán)力的使用。應(yīng)該以能達(dá)成目 標(biāo)來選擇合適的權(quán)力；,4、建立職業(yè)目標(biāo)和確定每個(gè)人的職位是成功地運(yùn)用 權(quán)力的保證。管理的工作就是對(duì)組織的某個(gè)環(huán)節(jié) 和部分進(jìn)行有效的控制； 5、他們運(yùn)用所有的資源來產(chǎn)生和完善權(quán)力； 他們要對(duì)“時(shí)間行為”進(jìn)行“投資”，使他們?nèi)〉?高的職位從而增加權(quán)力； 6、在社

28、會(huì)化進(jìn)程中，權(quán)力影響行為的成熟表現(xiàn)，很 少以沖動(dòng)的形式或?yàn)樗麄冏约旱睦鎭硎褂脵?quán)力； 7、他們認(rèn)識(shí)和接受1權(quán)力做為合理的影響，權(quán)力的 運(yùn)用是作用在人的生活上，權(quán)力所產(chǎn)生的是人與 人的關(guān)系。,第四節(jié)：組織的策略,一、什么是組織策略 1、所謂組織策略是指在組織內(nèi)部促使群體或個(gè)人 通過活動(dòng)去獲得、發(fā)展和運(yùn)用權(quán)力和其它資源，通 過有效的選擇在不確定的或有爭議的情景中利用權(quán) 力和資源達(dá)到他們想達(dá)成的結(jié)果或目標(biāo)。 2、組織策略通常包括各種影響行為，從而增強(qiáng)和保護(hù)個(gè)人或群體的利益。,3、策略活動(dòng)在某種規(guī)范的程序和決策不能利用的選擇情景中，被認(rèn)為是克服某些阻礙或消極因素的行為。 人總是要保護(hù)自己的利益和目標(biāo)

29、別人對(duì)“每個(gè)人都為達(dá)成的利益和目標(biāo)而活動(dòng)的認(rèn)識(shí)和彼此間的行為叫做“playing politics”對(duì)付策略 保護(hù)自己的合法權(quán)力或說服共同利益。,二、組織策略的作用 在處理某些不明確或不一致的意見時(shí)，組織策略有三個(gè)方面的作用： 1、策略可以提供一種機(jī)制用于克服人事工作中的不 協(xié)調(diào)和在人與人工作不協(xié)調(diào)中求得有效的工作； 2、組織策略可以幫助人們成功地運(yùn)用有資格的人或 資源妥善處理那些阻礙正式的工作程序所產(chǎn)生的 問題； 3、策略提供了必須的非正式溝通渠道 人的權(quán)力傾向是怎樣的：雖然人有否認(rèn)傾向獲取和應(yīng)用權(quán)力，但事實(shí)上，人們總是如何感覺在組織策略中的權(quán)力，并運(yùn)用它來決定他們的績效。,三、策略行為的必

30、然條件 1、沖突：各種資源的沖突，有限資源的競爭 組織目標(biāo)對(duì)個(gè)人目標(biāo) 組織策略對(duì)個(gè)人策略 2、決策的重要性： 決定組織的地位、生存、權(quán)力等級(jí) 不同程度等級(jí)的決策權(quán)的競爭 3、權(quán)力的分配,四、獲得權(quán)力的策略或方法 1、從微不足道的爭吵中撤出來 在日常生活中，只有很少的情況與權(quán)力的獲得是相關(guān)的，而人們總是在“爭”。 2、與有權(quán)的人保持關(guān)系：從老板到秘書 3、擁抱或毀壞 要不然就很好地待人，要不然就“打死他” 打得半死的人還可以報(bào)復(fù) 管理人員干不好就解雇，降級(jí)會(huì)帶來報(bào)復(fù)。,4、制造分歧 使自己成為分歧勢力的平衡因素（很危險(xiǎn)） 5、準(zhǔn)確地應(yīng)用信息 信息時(shí)間的把握和持有 6、進(jìn)行快速的顯示 給人以有效的

31、行為顯示 大改革小改變的嘗試有效反饋 7、收集能夠控制他人的一切資源 8、避免決策性活動(dòng) 不做“絕對(duì)”行為，免得他人的攻擊,9、得寸進(jìn)尺 10、警惕性參與 11、避免被疏遠(yuǎn) 如與權(quán)力人聯(lián)盟，但被群體視為敵方而疏遠(yuǎn) 12、盡可能地開發(fā)可能導(dǎo)致壞結(jié)果的東西 有些事在產(chǎn)生好結(jié)果之前必須有一定的壞結(jié)果；壞消息可以糾正決策,五、權(quán)力應(yīng)用的指導(dǎo)原則 1、認(rèn)識(shí)權(quán)力的范圍、類型和程度 2、認(rèn)清自己和他人的權(quán)力需要 3、認(rèn)識(shí)和開發(fā)盡可能多的權(quán)力資源 4、通過權(quán)力操作和依靠分析決定權(quán)力策略的選擇 5、在不同的情景下，選擇合適的權(quán)力 6、協(xié)調(diào)權(quán)力應(yīng)用的方法 7、知覺到權(quán)力合法性運(yùn)用的其它影響因素 8、對(duì)權(quán)力策略行為

32、的條件認(rèn)知 9、認(rèn)知到如何運(yùn)用策略加強(qiáng)自己的地位,六、權(quán)力的治衡機(jī)制 1、形成開誠布公的組織氣氛 2、客觀的績效評(píng)價(jià) 3、采取提倡非策略性行為、正直行為 4、結(jié)合個(gè)人與組織的目標(biāo) 5、工作輪換,第十五章：決策的行為分析,第一節(jié)：決策的一般概念 一、問題解決與決策程序 問題解決的過程就是決策過程,六個(gè)階段： 階段一：問題情景分析 情景的關(guān)鍵因素是什么？ 什么情況決定著決策？ 哪些資源的利用對(duì)決策是有效的？ 階段二：確定目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)問題 問題的提出是否清楚？ 決策人員是否知道他們將做什么？,階段三：比較研究 與問題有關(guān)的人是否都參與決策？ 所有的信息是否全部利用？ 信息的主要掌握者對(duì)決策的參與程度如何？ 是否鼓勵(lì)人員提出想法？ 階段四：分析評(píng)估（小范圍操作） 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是否確定？ 評(píng)價(jià)中不同的觀點(diǎn)是否受到重