1、采購模式,一、 什么是集中采購,集中采購是指企業(yè)在核心管理層建立專門的采購機構(gòu)，統(tǒng)一組織企業(yè)所需物品的采購進貨業(yè)務。,（二）實施集中采購的優(yōu)勢,1、 有利于獲得采購規(guī)模效益，降低進貨成本和物流成本，爭取主動權。 2、易于穩(wěn)定本企業(yè)與供應商之間的關系，得到供應商在技術開發(fā)、貨款結(jié)算、售后服務支持等諸多方面的支持與合作。 3、集中采購責任重大，采取公開招標、集體決策的方式，可以有效地制止腐敗。 4、有利于采購決策中專業(yè)化分工和專業(yè)技能的發(fā)展，同時也有利于提高工作效率。 5、如果采購決策都集中控制，那么所購物料就比較容易達到標準化。 6、減少了管理上的重復設置，這樣就不必讓每一個部門的負責人都去填采

2、購訂單，只需要采購部門針對公司的全部需求填一張訂單就可以了。 7、可以節(jié)省運費和獲得供應商折扣。由于合并了多個部門的需求，采購部門找到供應商時，其訂單數(shù)量就足以引起供應商的興趣，采購部門就可以說服供應商盡快發(fā)送或給予數(shù)量折扣。除此之外，還可以節(jié)省運費，因為集中了所有的需求后貨物可以整車地進行裝運。 8、在物資短缺的時候，不同的部門之間不會為了得到物資而相互競爭，從而引起價格的上漲。 9、對于供應商而言，這也可以推動其有效管理。他們不必同時與公司內(nèi)的幾個人打交道，而只需和采購經(jīng)理聯(lián)系。,（三）集中采購所適用的采購主體和客體,1、集中采購所適用的采購主體 集團范圍實施的采購活動； 跨國公司的采購；

3、 連鎖經(jīng)營、OEM廠商、特許經(jīng)營企業(yè)的采購。 2、集中采購所適用的采購客體 大宗或批量物品，價值高或總價多的物品； 關鍵零部件、原材料或其他戰(zhàn)略資源，保密程度高、產(chǎn)權約束多的物品； 容易出問題或已出問題的物品； 最好是定期采購的物品，以免影響決策者的正常工作。,集中采購的實施步驟,競爭對手狀況,2002年底，為了強調(diào)突出集中采購對于未來發(fā)展的重要戰(zhàn)略意義，美的集團開始推動集中采購業(yè)務，并于2003年3月正式成立美的集團采購中心，代表美的集團對外實施大宗原材料采購的戰(zhàn)略規(guī)劃，并以集中采購為基礎業(yè)務，在發(fā)揮集中規(guī)模效益、保障原材料資源供應、創(chuàng)造采購成本領先的同時，不斷延伸服務內(nèi)涵，整合與優(yōu)化美的供

4、應鏈，幫助實現(xiàn)集團利益最大化。,二、 什么是分散采購,與集中采購相對應，分散采購是由企業(yè)下屬各單位，如子公司、分廠、車間或分店實施的滿足自身生產(chǎn)經(jīng)營需要的采購。是集團將權力下放的采購活動。,分散采購的優(yōu)勢 劣勢,分散采購適用的采購主體和客體,1、分散采購適用的采購主體 二級法人單位、子公司、分廠、車間； 離主廠區(qū)或集團供應基地較遠，其供應成本低于集中采購時的成本； 異國、異地供應的情況。 2、分散采購適用的采購客體 小批量、單件、價值低、總支出在產(chǎn)品經(jīng)營費用中所占比重小的物品（各 廠情況不同，自己確定）； 分散采購優(yōu)于集中采購的物品，包括費用、時間、效率、質(zhì)量等因素均 有利，而不影響正常的生產(chǎn)

5、與經(jīng)營的情況； 市場資源有保證，易于送達，較少的物流費用； 分散后，各基層有這方面的采購與檢測能力； 產(chǎn)品開發(fā)研制、試驗所需要的物品。,選擇集中采購或分散采購時應該考慮的標準,1、采購需求的通用性。經(jīng)營單位對購買產(chǎn)品所要求的通用性越高，從集中或協(xié)作的方法中得到的好處就越多。這就是為什么大型公司中的原材料和包裝材料的購買通常集中在一個地點 （公司） 的原因。 2、地理位置。在歐洲和美國之間的貿(mào)易和管理實踐中存在較大的差異，甚至在歐洲范圍內(nèi)也存在著重大的文化差異。一些大型公司已經(jīng)從全球的協(xié)作戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為地區(qū)的協(xié)作戰(zhàn)略。 3、供應市場結(jié)構(gòu)。有時，公司會在它的一些供應市場上選擇一個或數(shù)量有限的幾個大型供應

6、商組織。在這種情況下，力量的均衡肯定對供應商有利，采用一種協(xié)同的采購方法以在面對這些強有力的貿(mào)易伙伴時獲得一個更好的談判地位是有意義的。 4、潛在的節(jié)約。一些類型的原材料的價格對采購數(shù)量非常敏感，在這種情況下，購買更多的數(shù)量會立刻導致成本的節(jié)約。對于標準商品和高技術部件都是如此。 5、所需的專門技術。有時，有效的采購需要非常高的專業(yè)技術，例如在高技術半導體和微芯片的采購中。因此，大多數(shù)電子產(chǎn)品制造商已經(jīng)將這些產(chǎn)品的購買集中化，在購買軟件和硬件時也是如此。 6、價格波動。如果物資（如小麥、咖啡）的價格對政治和經(jīng)濟氣候的敏感程度很高，集中的采購方法就會受到偏愛。 7、客戶需求。有時，客戶會向制造商

7、指定他必須購買哪些產(chǎn)品，這種現(xiàn)象在飛機工業(yè)中非常普遍。這些條件是與負責產(chǎn)品制造的經(jīng)營單位商定的，這種做法將明顯阻礙任何以采購協(xié)作為目標的努力。,聯(lián)合采購,聯(lián)合采購是指多個企業(yè)之間的聯(lián)盟采購行為，而集中采購是指企業(yè)或集團企業(yè)內(nèi)部的集中化采購管理，因此可以認為聯(lián)合采購是集中采購在外延上的進一步拓展。,聯(lián)合采購的優(yōu)點,引入企業(yè)群體規(guī)模采購成本，即兩個以上的企業(yè)采用某種方式進行聯(lián)合采購時的總成本。企業(yè)在采購環(huán)節(jié)上實施聯(lián)合可極大地減少采購及相關環(huán)節(jié)的成本，為企業(yè)創(chuàng)造可觀的效益。 1、采購環(huán)節(jié)。如同批發(fā)和零售的價格差距一樣，器材采購的單價與采購的數(shù)量成反比，即采購的數(shù)量越大，采購的價格越低。企業(yè)間聯(lián)合采購

8、，可合并同類器材的采購數(shù)量，通過統(tǒng)一采購使采購單價大幅度降低，使各企業(yè)的采購費用相應降低。 2、倉儲環(huán)節(jié)。通過實施各企業(yè)庫存資源的共享和器材的統(tǒng)一調(diào)撥，可以大幅度減少備用物資的積壓和資金占用，提高各企業(yè)的緊急需求滿足率，減少因器材供應短缺造成的生產(chǎn)停頓損失。 3、運輸環(huán)節(jié)。器材的單位重量運費率與單次運輸總量成反比，特別是在國際運輸中更為明顯。企業(yè)在運輸環(huán)節(jié)的聯(lián)合，可通過合并小重量的貨物運輸，使單次運量加大，從而可以較低的運費率計費，減少運輸費用支出。,聯(lián)合采購的具體形式,1、 采購戰(zhàn)略聯(lián)盟 采購戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)出于對整個世界市場的預期目標和企業(yè)自身總體經(jīng)營目標的考慮，采取的一種

9、長期聯(lián)合與合作的采購方式。這種聯(lián)合是自發(fā)的、非強制性的，聯(lián)合各方仍保持各個公司采購的獨立性和自主權，彼此依靠相互間達成的協(xié)議及經(jīng)濟利益的考慮聯(lián)結(jié)成松散的整體。國際上一些跨國公司為充分利用規(guī)模效益，降低采購成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，正在向采購戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展。 2、通用材料的合并采購 這種方式主要是在存在互相競爭關系的企業(yè)之間，通過合并通用材料的采購數(shù)量和統(tǒng)一歸口采購來獲得大規(guī)模采購帶來的低價優(yōu)惠。在這種聯(lián)合方式下，每一項采購業(yè)務都交給采購成本最低的一方去完成，使聯(lián)合體的整體采購成本低于各方原來進行單獨采購的成本之和，這是這些企業(yè)的聯(lián)合準則。,案例美國大企業(yè)，同行“一家親”,2004年6月8日，沃爾

10、瑪、家樂福、7-11等外資超市將在上海零售業(yè)博覽會上進行聯(lián)合采購，為許多國內(nèi)廠商所關注。 聯(lián)合采購能將多個不同企業(yè)的分散訂單集合起來，形成一個統(tǒng)一體向外界采購產(chǎn)品，積小單為大單，使采購方擁有更大發(fā)言權。這種方式在歐美等國已被廣泛采用。 美國福特、通用、克萊斯勒三大汽車公司曾宣布高達2400億美金的龐大聯(lián)合全球采購計劃，這項采購計劃的運用為三大廠商節(jié)約了大量成本；美國第二大零售商標靶與歐洲最大零售商家樂福共同組建GlobalNetChange網(wǎng)站，聯(lián)手進行800億美金的采購計劃；同時，美國三大零售商沃爾瑪、凱瑪特和標靶也有聯(lián)合采購計劃實施。 業(yè)內(nèi)人士告訴記者，因為同行企業(yè)所需產(chǎn)品往往類似，所以能

11、成為聯(lián)合采購中的利益共同體，比如美國BP、美孚等石油石化公司組成的聯(lián)合采購體，甚至會對辦公用的杯子進行聯(lián)合采購。所以，在互為競爭對手的美國各大石油公司里，看到職員用同樣的杯子喝水不必感到奇怪，這正是聯(lián)合采購的效果。 相比之下，由于采購分散，中國進口礦價每噸高出日本3.54美元，盡管礦產(chǎn)市場處在賣方壟斷條件下，但只要形成能共同進退的采購聯(lián)合，還是有和國際供應商討價還價余地的。,誰讓中國的定價權幾近崩潰？,鐵礦石三巨頭分屬于三個國家，為了各自的利益，居然可以聯(lián)合起來。可我們一個國家的人，卻只在那里相互殺價，怎么也難聯(lián)合起來。 商務部發(fā)言人姚堅說，我國在國際貿(mào)易體系的定價權幾乎全面崩潰。這個判斷是很

12、到位、很客觀的。因為長期以來，中國買什么什么漲到天上去，賣什么什么跌得面目全非。 最為典型的是鐵礦石，中國需求量占全球新增需求量的65%，但鐵礦石的價格卻從2001年前后的每噸十幾美元，漲到今年4月份的每噸140多美元，價格幾乎漲了10倍。且自2003年參與海外鐵礦石談判以來，中國未勝一局：2003年鐵礦石價格上漲18.6%，2004年漲86%，2005年漲71.5%，2006年漲19%，2007年漲9.5%，2008年漲85%，2009年日韓企業(yè)鐵礦石價格下跌33%，中國沒有跟進，2010年，中國鋼鐵企業(yè)接受季度定價模式，鐵礦石價格漲幅前期基本在100%左右。,第二節(jié) 現(xiàn)貨采購與遠期合同采購

13、,現(xiàn)貨采購的特點,現(xiàn)貨采購是指買賣雙方出自對實物商品的需求與銷售實物商品的目的，根據(jù)商定的支付方式與交貨方式，采取即時或在較短的時間內(nèi)進行實物商品交收的一種交易方式。 現(xiàn)貨采購的特點 1、存在的時間最長。從最初的物物交換，發(fā)展到后來普遍采用的零售、批發(fā)、代理交易，現(xiàn)金、信用、票據(jù)、信托交易等，大多都是現(xiàn)貨交易的具體應用形式。 2、覆蓋的范圍最廣?，F(xiàn)貨交易不受交易對象、交易時間、交易空間等方面限制，是一種運用最廣泛的交易方式。任何商品都可以通過現(xiàn)貨交易來完成，人們在任何時候、任何地點都可以通過現(xiàn)貨交易獲得自己所需要的商品。 3、交易的隨機性最大。由于現(xiàn)貨交易沒有其他特殊的限制，交易又較靈活方便，

14、因此，交易的隨機性大。 4、交收的時間最短。這是現(xiàn)貨交易區(qū)別于遠期合同交易與期貨交易的根本所在?，F(xiàn)貨交易通常是即時成交，貨款兩清，或在較短的時間內(nèi)實行商品的交收活動。,5、成交的價格信號短促。由于現(xiàn)貨交易是一種即時的或在很短的時間內(nèi)就完成的商品交收的交易方式，因此，買賣雙方成交的價格只能反映當時的市場行情，不能代表未來市場變動情況，因而現(xiàn)貨價格不具有指導生產(chǎn)與經(jīng)營的導向作用。如果生產(chǎn)者或經(jīng)營者以現(xiàn)貨價格安排未來的生產(chǎn)與經(jīng)營活動，要承擔很大的價格波動風險。 6、責任明確。此方式體現(xiàn)了一個企業(yè)或經(jīng)濟組織實物所有權與另一企業(yè)或經(jīng)濟組織資金所有權對等轉(zhuǎn)移。 7、靈活、方便、手續(xù)簡單。只要供方有貨，需方

15、拿錢就能買到。供需雙方當面看貨，當下或近期成交，可以減少包裝或搬運次數(shù)，節(jié)省流通費用。 8、對市場的依賴性大。一是市場的資源充足時方能有效。二是隨行就市，價格波動，這樣的供貨條件不利于企業(yè)均衡生產(chǎn)。,現(xiàn)貨采購的適用條件和范圍,（三）現(xiàn)貨采購適用的條件 其一，企業(yè)所需資源或物品充足； 其二，所需資源或物品能及時送達； 其三，需方有充足的現(xiàn)金流用于支付貨款； 其四，現(xiàn)貨質(zhì)量有保證，且采購人員有識貨的手段和經(jīng)驗。 其五，一般情況下，在所需資源或物品已形成市場時，才具備交易條件。 （四）現(xiàn)貨采購適用的范圍 其一，企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營臨時需要。 其二，企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)或研制需要。 其三，設備維護、保養(yǎng)或修理需要

16、。 其四，設備更新改造需要。 其五，企業(yè)生產(chǎn)用輔料、工具、卡具、低值易耗品。 其六，通用件、標準件、易損件、普通原材料及其他常備資源。,遠期合同采購是供需雙方為穩(wěn)定供需關系，實現(xiàn)物品均衡供應，而簽訂的遠期合同采購方式。它通過合同約定，實現(xiàn)物品的供應和資金的結(jié)算，并通過法律和供需雙方信譽與能力來保證約定交割的實現(xiàn)。 遠期合同采購屬實物采購，供需雙方以合同為依據(jù)實現(xiàn)交割，合同不能轉(zhuǎn)讓，它不同于以倒賣標準合約，化解風險，營利投機為目的的期貨交易,遠期合同采購,遠期合同采購的特點,與現(xiàn)貨采購相比，遠期合同采購的特點主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 1、遠期合同采購買賣雙方必須簽訂遠期合同，而現(xiàn)貨采購則無此必要

17、。 2、遠期合同采購買賣雙方進行商品交收或交割的時間與達成交易的時間，通常有較長的間隔，相差的時間達幾個月是經(jīng)常的事情有時甚至達一年或一年以上。而現(xiàn)貨采購通常是現(xiàn)買現(xiàn)賣，即時交收或交割，即便有一定的時間間隔，也比較短。 3、遠期合同采購往往要通過正式的磋商、談判，雙方達成一致意見簽訂合同之后才算成立，現(xiàn)貨采購則隨機性較大，方便靈活，沒有嚴格的交易程序。 4、遠期合同采購通常要求在規(guī)定的場所進行，雙方交易要受到第三方的監(jiān)控，以便函交易處于公開、公平、公正的狀況，因而能有效地防止不正當行為，以維護市場交易秩序；而現(xiàn)貨采購不受過多的限制，因此也易產(chǎn)生一些非法行為。,遠期合同采購的適用范圍,遠期合同采

18、購適用的條件和范圍 1、遠期合同采購適用的條件 具有法律保障且經(jīng)濟秩序良好的社會環(huán)境； 適用大宗或批量采購； 供需雙方具有交易信譽和能力； 具有雙方認可的質(zhì)量標準、驗收方法和其他認同的履約條件。 2、遠期合同采購適用的范圍 （1）企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營長期的需要，以主料和關鍵件為主。 （2）科研開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)進入穩(wěn)定成長期以后。 （3）國家戰(zhàn)略收購、大宗農(nóng)副產(chǎn)品收購、國防需要及其儲備等。,遠期合同采購的優(yōu)點,(1)供需雙方都有穩(wěn)定感。對需方(商品流通企業(yè))來說，簽訂了遠期合就有了穩(wěn)定的貨源；對供方(供應商)來說，簽訂了遠期合同，就有了穩(wěn)定的銷路。 (2)加強了供需雙方的計劃性。簽訂了遠期合同后，供方(

19、供應商)可以按需生產(chǎn)，以銷定產(chǎn)，根據(jù)所訂合同編制生產(chǎn)經(jīng)營計劃，需方(商品流通企業(yè))可以按計劃進行銷售。,遠期合同采購應注意的問題,1、要掌握雙方資信情況和能力，以免上當，造成損失。 2、在經(jīng)濟秩序惡化的環(huán)境中，或處于經(jīng)濟變革、經(jīng)濟衰退的環(huán)境中慎用。確實要采用此方式時一定按照第一條要求，摸清對方底細。 3、注意價格風險和其履約能力。 4、期限一般在一年以內(nèi)，隔年交割以簽約為準。 5、合同有效期限要訂在下游產(chǎn)品保修期以上。 6、遵循“適時、適量、適質(zhì)、適價、適地”的簽約原則。 7、合約條款要清楚、準確、雙方無歧義。 8、技術標準要盡量采用國際、國家標準，便于驗收，減少分歧。 9、簽約人員應具有專業(yè)

20、和經(jīng)濟法知識。,中國俄羅斯簽250億美元貸款換石油協(xié)議,2009年2月根據(jù)雙方簽署的協(xié)議，中國將向俄羅斯提供總計250億美元的長期貸款，采取固定利率，約為6%左右；俄羅斯則以石油為抵押，以供油償還貸款，從2011年至2030年按照每年1500萬噸的規(guī)模向中國通過管道供應總計3億噸石油，石油價格以俄石油運到納霍特卡港口的價格為基準，隨行就市。目前俄方每年向中國通過鐵路運輸?shù)氖凸皇茉搮f(xié)議影響，并增加至1500萬噸。 但從2008年11月至今，雙方至少經(jīng)歷了三輪談判，但始終未就“貸款換石油”的合同細節(jié)達成一致，分歧主要集中在貸款利率上。 據(jù)了解，在此前的談判中，俄方始終要求貸款采用固定利率，并

21、享受較低的援助性優(yōu)惠，而中方則堅持采取與倫敦銀行同業(yè)拆借利率(LIBOR)相掛鉤的浮動利率，按照商業(yè)化原則操作。,第三節(jié) 直接采購與間接采購,直接采購及其特點,直接采購是指采購主體自己直接向物品制造廠家采購的方式。 直接采購由生產(chǎn)企業(yè)直接向物品供應單位實施采購任務。優(yōu)點是環(huán)節(jié)少、時間短、手續(xù)簡便，意圖表達準確、信息反饋快，易于供需雙方交流、支持、合作及售后服務與改進。,直接采購的條件,1、直接采購的適用條件 需方的采購量足夠大且供方能夠接受； 在沒有制度限制及各種特權影響的情況，需方自身有相應的采購、儲運、渠道、機構(gòu)與設施等； 采購行為費用低于間接采購費用。 2、直接采購的實施范圍 一般僅限于

22、國內(nèi)采購，及用于生產(chǎn)性原材料、元器件等主要物品的采購及其他輔料、低值易耗品的采購。,間接采購,通過中間商實施采購行為的方式，也稱委托采購或中介采購，主要包括，委托流通企業(yè)采購，調(diào)撥采購。,間接采購的特點 1、充分發(fā)揮工商企業(yè)各自的核心能力。 2、減少流動資金占用，增加資金周轉(zhuǎn)率。 3、分散采購風險，減少物品非正常損失。 4、減少交易費用和時間，從而降低采購成本。,間接采購的適用條件和范圍,1、適用條件 （1）當?shù)鼗蜉^近的區(qū)域有能夠承擔采購任務的流通企業(yè)或中介組織。 （2）直接采購的費用和時間大于間接采購的費用和時間。 2、適用范圍 （1）適合于核心業(yè)務規(guī)模大，盈利水平高的企業(yè)； （2）需方規(guī)模

23、過小，缺乏能力、資格和渠道進行直接采購。,第四節(jié) 國內(nèi)采購與全球采購,國內(nèi)采購指企業(yè)以本幣向國內(nèi)供應商采購所需物資的一種行為。主要是指在國內(nèi)市場采購，并不是指采購的物品都是國內(nèi)生產(chǎn)的，也可以向國外企業(yè)設在國內(nèi)的代理商采購所需物品，只是以本幣支付貨款，不需要以外匯結(jié)算。通常情況下，采購人員應該先考慮在本地市場采購，這樣可以減少運輸費用，節(jié)省采購成本，節(jié)約時間，同時保障供應；在本地市場不能滿足需要時，再考慮從外地市場采購。,（二）國內(nèi)采購的優(yōu)勢 （1）國內(nèi)采購不會遇到商業(yè)溝通的困難； （2）國內(nèi)采購不存在國際貿(mào)易運輸、定價的問題，省卻了在國際貿(mào)易中洽商運費、保險、交貨付款條件等問題； （3）國內(nèi)采

24、購一般用時較短，面臨的不確定性和風險較小。,全球采購又稱國際采購、國外采購，指國內(nèi)采購企業(yè)直接向國外廠商采購所需要的物資的一種行為。經(jīng)濟的全球化使企業(yè)在一個快速變化的新世界和新經(jīng)濟秩序中生存與發(fā)展，越來越多的企業(yè)利用全球的資源，在全世界范圍內(nèi)去尋找供應商，尋找質(zhì)量最好、價格合理的產(chǎn)品(貨物與服務)。,（二）全球采購的優(yōu)勢 首先，企業(yè)尤其是大型跨國公司，對采購產(chǎn)品質(zhì)量有嚴格的要求，國外采購擴大了供應商的范圍，購買商有很大的選擇余地，就有可能獲得高質(zhì)量的產(chǎn)品。 其次，每個采購企業(yè)都希望降低采購成本，而國外的一些有競爭力的供應商可以提供具有更低價格的產(chǎn)品。 再次，參與國際采購可以鍛煉自己適應經(jīng)濟全球

25、化的能力，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。 最后，通過國際采購還可以獲取一些在國內(nèi)無法得到的商品，尤其是高科技產(chǎn)品，如電腦的CPU等。因此，雖然國際采購有流程麻煩、風險較高等弱點，仍然為一種重要的采購途徑。,（三）全球采購的運作模式 （1）貿(mào)易代理。這是一種第三方的服務提供商。貿(mào)易代理可以幫助篩選當?shù)氐墓獭⒄勁袃r格并負責打理其后的訂單履行以及物流。貿(mào)易代理可以使其客戶免于應付復雜瑣碎的日常操作，甚至可以替客戶進行一些較小規(guī)模的投資。 （2）當?shù)睾腺Y和獨資的外商投資企業(yè)。一般情況下，如果投入了更多的精力和資金，公司往往可以對其供應商更為充分的了解，并可以對質(zhì)量進行更緊密的控制。同時，公司也便于和供應商

26、開展更為長期和直接的合作。 （3）在全球范圍內(nèi)建立采購辦公室來專門評估、選擇和發(fā)展當?shù)毓?。這種方式基本上是一種共享服務的模式，利用一批專業(yè)的采購團隊來專門負責打理從訂單到物流管理的相關事宜。,近一兩年來，跨國公司在中國的采購有了迅速的發(fā)展，像GE的全年采購額大概有10億美元，沃爾瑪在去年大概有20億美元，另外還有很多其它的跨國公司，都在中國建立了采購中心，或者采購部或者是貿(mào)易公司，或者是辦事處，通過這樣一些機構(gòu)在中國進行采購活動，主要是集中在一些沿海發(fā)達城市，特別是圍繞著這些發(fā)達城市所形成的制造業(yè)基地，比如像珠三角，跨國公司主要是在這里采購一些勞動密集型的產(chǎn)品和電子產(chǎn)品，在長江三角洲，包括

27、一些大的電子類商品，還有一些制造業(yè)的商品，包括汽車零配件等等，在長江三角洲一帶也有非常好的表現(xiàn)。當然，在其它的有比較集中的制造業(yè)體系和配套生產(chǎn)能力的區(qū)域里，這種跨國公司采購的活動也是非常活躍的。,全球化采購的主要趨勢,第一，集中采購趨勢非常明顯。許多全球制造商想方設法提高采購批量，以充分發(fā)揮其價格談判的能力。實現(xiàn)這一目標通常有三個途徑：1）集中一個公司不同事業(yè)部或不同地區(qū)的某些特定類型元器件的采購數(shù)量； 2）通過一家供應商采購；3）盡可能使各產(chǎn)品的元器件標準化，以實現(xiàn)標準化器件更高的采購批量。但這一做法受到新產(chǎn)品設計階段元器件選擇的限制。 第二，整合供應商以獲得成本優(yōu)勢?，F(xiàn)在，許多全球制造商將

28、供應資源集中起來，只與少數(shù)幾家供應商打交道。三年前，Palm 公司80%的采購支出分散到150家供應商，去年已經(jīng)聚集到50家。從這項戰(zhàn)略中受益的還有旭電、偉創(chuàng)力等大型公司，它們從OEM那里獲得大筆制造業(yè)務，對成本非常敏感。通常，為維持采購成本的優(yōu)勢，大型EMS公司對采購條件要求非?？量?，他們提出的“總成本”模式反映了這一變化。如今，EMS公司不再根據(jù)元器件報價選擇供應商，而包括物流和廢品率的總供應成本管理成為選擇供應商的要素。此外，要求供應商不斷改進和發(fā)展也是EMS提出的新要求。例如，旭電公司對供應商的要求除了低成本之外還包括可靠性、平均故障間隔時間、交貨期執(zhí)行情況、準時送貨表現(xiàn)、計劃靈活性和

29、降低庫存風險等。,第三，為與供應商互動，全球制造商迅速采用基于IT系統(tǒng)的采購流程，如在線詢價和在線拍賣變得越來越普遍。在線采購給OEM和EMS公司帶來的主要利益是：由于供應商彼此競爭，OEM/EMS公司能夠快速識別和評估供應商，從而加速采購流程并獲得巨大節(jié)約。 第四，在中國設立國際采購中心。隨著在中國采購量的大幅增長，國際大型OEM公司跨越中間商直接進行采購。對它們中的大多數(shù)來說，起初，在中國采購只是為了利用設在中國的工廠支持全球組織的元器件采購。然而，其結(jié)果并不令人滿意，因為全球組織的要求和本地制造公司的考慮總存在不一致。,戴爾全球采購案例,雖然戴爾全球采購亞洲團隊的工作地點設在上海和深圳，

30、但其任務是替戴爾全球的工廠采購。戴爾全球采購部門總共有約850名員工，其中約一半人都在美國以外的地方工作，在中國的采購人員有190名，因為戴爾有很多供應商在亞洲，為配合他們，戴爾全球采購中心在中國設立了這個團隊。 戴爾全球采購的資源被分成兩類：一類是生產(chǎn)資料采購，采購來的資料直接用于生產(chǎn)；另外一類叫通用型采購，采購來的資料并非直接用于生產(chǎn)。 在管理生產(chǎn)資料供應商方面，全球采購中心有三個戰(zhàn)略性任務。一是保證供應商供應的連續(xù)性。也就是戴爾在需要原料的時候，供應商能夠按照戴爾的需求及時送到。二是保證供應商在生產(chǎn)成本方面有一定的領先性。戴爾需要持續(xù)地降低在原材料方面的成本以便給客戶帶來更多的價值。三是

31、要保證供應商產(chǎn)品的品質(zhì)。,4-5 詢價采購,詢價采購指向若干個供貨商(通常至少三家)的報價進行比較以確保價格具有競爭性的一種采購方式。詢價采購是國際上通用的一種采購方法。,詢價采購的特點 1、不是面向整個社會的所有供應商，而是充分調(diào)查的基礎上，篩選一些比較有實力的供應商。所選擇的供應商不是很多，至少為三個。但是其質(zhì)量好、價格低、企業(yè)實力強、服務好、信用度高。 2、只允許供應商提供一個報價。每一供應商或承包商只許提出一個報價，而且不許改變其報價。不得同某一供應商或承包商就其報價進行談判。報價的提交形式，可以采用電傳或傳真形式。 3、報價和質(zhì)量比較客觀、真實。詢價采購通常是分別向各個供應商發(fā)出詢價

32、函，供應商并不面對面競爭，因此各自的產(chǎn)品價格和質(zhì)量能比較客觀、正常地反映出來，避免了面對面競爭時常常發(fā)生的價格扭曲、質(zhì)量走樣的事情。 4、采購過程比較簡單、工作量小。因為備選供應商的數(shù)量少、范圍窄，所以無論是通信聯(lián)系、常規(guī)進貨都比較方便、靈活，常規(guī)程序比較簡單、工作量小、采購成本低、效率高。 5、報價的評審應按照買方公共或私營部門的良好慣例進行。采購合同一般授予符合采購實體需求的最低報價的供應商或承包商。,詢價采購的實施步驟,（一）供應商的調(diào)查和選擇 為發(fā)揮詢價采購的特點和優(yōu)越性、克服其局限性，最關鍵的一條就是要對資源市場進行充分調(diào)查，掌握供應商的基本情況。只有這一步作好了，才能保證詢價采購的

33、供應商都是優(yōu)秀的供應商。 （二）編制及發(fā)出詢價函 詢價采購不同于招標等采購方式，為充分發(fā)揮其特點，盡量簡化手續(xù)，提高辦事效率，應編制簡單明了的詢價函。應包括以下幾項內(nèi)容： 項目名稱、數(shù)量、技術參數(shù)要求。 履約期限及交貨地點。 供應商應攜帶的資質(zhì)證明材料。 遞交報價單地點、截止時間。 報價單位法人代表或委托人簽字蓋章。 （三）報價單的遞交及評審 供應商在報價截止日期前，將報價單密封并封口處加蓋公章，遞交到采購機關。采購機關在規(guī)定時間內(nèi)組成評審小組，對供應商的報價進行詳細分析、比較。為了確保商品質(zhì)量、性能達到需方單位要求，對于一些專業(yè)性較強或非常規(guī)的商品，可以由需方單位及供應商共同磋商，或到供需雙

34、方現(xiàn)場考察商品的質(zhì)量和運行環(huán)境。為了更加有效地利用資金，可在原有報價的基礎上與供應商進行談判，爭取少花錢、多辦事、辦好事。,（四）合同的簽訂及驗收、付款程序 選中供應商后，供應商與需方單位按詢價采購的程序簽訂采購合同，合同中應明確采購項目名稱、數(shù)量、金額、交貨方式、履約期限、雙方權利與義務、保修期、驗收方法、付款方式及違約責任等條款。合同履行完畢，由采購機關會同需方單位對商品進行驗收，對技術性要求高的商品，可邀請專業(yè)人士協(xié)助驗收。驗收合格后，由需方單位填制驗收單，交采購機關審驗，辦理有關付款手續(xù)。 （五）履約保證金 為了約束供應商切實履行合同，中標的供應商應在簽訂合同時向采購機關交納一定數(shù)額的

35、履約保證金。在合同履行完畢，質(zhì)量無問題時，予以結(jié)清。 如果在采購活動中，邀請到的供應商不足三家，或三家均高于控制價格，應該根據(jù)實際情況采取二次詢價或者改變采購方式來確定供應商。,四、詢價采購的適用情況 1、采購現(xiàn)成的、并非按采購實體的特定規(guī)格特別制造或提供的貨物或服務； 2、采購合同的估計價值低于采購條例規(guī)定的數(shù)額。,xxxxxxxxx電站重建變壓器采購詢價函,致供應商：xxxxx根據(jù)杭州市青山水庫除險加固工程電站重建需要，擬采購主變和廠用變壓器，特向貴單位發(fā)詢價函，望貴單位給予復函。一、規(guī)格型號、技術要求及數(shù)量：主變壓器，型號SCB10-1600/10，數(shù)量2臺；廠用變壓器，型號SC10-1

36、25/10，數(shù)量1臺。主變壓器及廠用變壓器技術參數(shù)和性能要求見附件。二、報價時間及地址：請貴單位就以上設備在2004年9月21日 下午4：00 之前向我處傳真報價。本報價一經(jīng)我處認可，即為簽訂合同的最終依據(jù)。 三、供應商復函須知： 1、報價函應由貴單位加蓋公章。復函報價應包含：輔助設計、技術協(xié)調(diào)會、變壓器制造、備品備件、運輸、協(xié)助安裝和調(diào)試、檢驗、技術培訓及售后服務、稅金等費用。2、供應商在報價函中應就以下條款給予說明：（1）供貨時間：2004年12月20日前，供貨地點：xxxx（xxxx）； （2）提供設備的規(guī)格表（包括設備、備品備件等的規(guī)格性能、產(chǎn)地、技術參數(shù)、主要功能說明等內(nèi)容）；（3）

37、供貨設備質(zhì)量滿足設計和國家及相關行業(yè)標準；（4）提供設備的明細報價及匯總報價；（5）交貨期及相關售后質(zhì)量及服務承諾。3、對本變壓器提出合理化建議或意見。4、采購合同由成交單位與我處簽訂。詢價函、報價函及其澄清文件均為采購合同的組成部分。5、對上述條款應作出響應，非響應性報價均作無用報價處理。,四、結(jié)算方式：簽訂合同出具履約保函后支付合同價的30%作為預付款，設備到貨后支付合同總價的50%作為進度款，安裝調(diào)試完畢驗收合格后支付合同總價的15%，剩余5%作為質(zhì)量保證金，質(zhì)保期一年。五、聯(lián)系方法：單位：杭州市青山水庫管理處地址：杭州市臨安青山湖街道本項目聯(lián)系人： xxxx電話： xxxxx傳真： x

38、xxxx郵箱：xxxxx郵編：xxxxx xxxxxxxxxxx2004年9月16日傳真收悉確認函致：xxxxxxxxxxxxxx貴處發(fā)出的變壓器采購詢價函已收悉，共4張，字跡清晰，內(nèi)容明確，特此復函。單位（公章）：2004年9月16日,福特生產(chǎn)模式,福特，20世紀初美國汽車行業(yè)的領頭羊，在年輕的時候，就是一個遠近聞名的聰明技師。當工人們在固定的架子上，裝配整車的時候，一旁觀看的亨利福特突然有了一個靈感：與其讓工人圍著車子走來走去，為什么不讓車子像流水一樣，從工人面前緩緩通過呢？ 之后，福特自己建造了一個工廠，開始了自己的生產(chǎn)之路。1913年8月一個炎熱的早晨，當工人們第一次把零件安裝在緩緩移

39、動的汽車車身上時，標準化、流水線和科學管理融為一體的現(xiàn)代大規(guī)模生產(chǎn)就此開始了。 福特本人將工作組織的基本原則列成三個簡單的步驟： 1將工人和工具按生產(chǎn)的順序排列，以保證每一個生產(chǎn)部件在安裝好前通過最短的距離。 2使用工作滑梯或其他形式的傳遞工具，以保證工人在完成了工作后總是能把部件放在同一位置上這個位置必須是他的雙手最便于取放部件之處如果可能，就讓部件在重力的作用下到達下一個工人的工作地點。 3使用讓部件以最方便的距離進行傳送的有滑梯的裝配線。,在福特一生中，可以震動20世紀的大事有三件：1908年生產(chǎn)出第一輛T型車，T型車的意義是徹底改變了美國人的生活方式；1931年開發(fā)出了世界上第一條流水

40、線，它的意義是為大規(guī)模生產(chǎn)提供了基礎，為其他企業(yè)和產(chǎn)業(yè)提供了楷模；1914年首次向工人支付每日8小時5美元的工資，改變了美國工人的生活方式。1914年以前，福特公司工人工資大約每天22.5美元，從1914年1月12日開始，福特實行8小時工作制（原來為9小時），工人最低工資提高到每天5美元（是計時工資，而不是計件工資，工人只要完成規(guī)定的工作就可以得到），這個標準是當時美國的最高水平。這一舉措的效果之一是工人的流動率從382%下降到3 6%。為此福特認為“付出高工資是企業(yè)經(jīng)營管理中最有效的途徑”。這個報酬是當時技術工人正常工資的兩倍，從而培養(yǎng)出大批美國中產(chǎn)階級，對美國乃至世界經(jīng)濟產(chǎn)生了深遠的影響。

41、而中產(chǎn)階級就是汽車市場的中堅消費者。如果生產(chǎn)汽車的人都買不起汽車，那么還能指望別的行業(yè)的人來買車嗎？,六種生產(chǎn)方式,一、福特生產(chǎn)方式 創(chuàng)造者：泰勒 時間、特點：上世紀五十年代泰勒為福特汽車公司創(chuàng)造大量流水生產(chǎn)方式。 內(nèi)容簡介：生產(chǎn)組織為大量大批流水生產(chǎn)線按統(tǒng)一節(jié)拍進行組織生產(chǎn)，期量標準有生產(chǎn)批量、節(jié)拍、工序在制品儲備量。 二、豐田生產(chǎn)方式 豐田生產(chǎn)方式 準時生產(chǎn)方式（JIT）又稱精益生產(chǎn)方式 創(chuàng)造者：大野耐一 時間、特點：1971年日本豐田公司副總裁創(chuàng)造了豐田生產(chǎn)方式適時化：在必要的時間按必要的數(shù)量提供必要的東西，多品種小批量快變換，在制品儲備向零開戰(zhàn)（無庫存）的看板管理方式，采用系統(tǒng)運作的拉

42、動式生產(chǎn)方式（pull），一旦出現(xiàn)異常，工人即可拉閘中止流水線，適時化和自動化是兩大支柱。,三、沃爾沃生產(chǎn)方式 創(chuàng)造者：C貝利格蘭 時間、特點：上世紀八十年代瑞典VOLVO汽車公司創(chuàng)造了沃爾沃生產(chǎn)方式，C貝利格蘭著書沃爾沃的經(jīng)驗是以較少的人數(shù)完成整車組裝的小規(guī)模生產(chǎn)。 內(nèi)容特點：上世紀80年代后期，該生產(chǎn)方式在烏迪伐拉工廠實踐成功，以集中管理方式，配送給各組裝車套件，扁平化的組織結(jié)構(gòu)和培養(yǎng)、自律的員工隊伍，應用人機工程學原理進行作業(yè)研究和改進，提高機械利用率和其與人的最佳匹配。 VOLVO生產(chǎn)方式五原則： 1.利用整體概念來衡量價值，即產(chǎn)品的價值是由顧客決定的，而不是由企業(yè)決定。 2.投放的每

43、項產(chǎn)品都必須確定整體的價值鏈。 3.聯(lián)接沿價值鏈的所有流程的每個環(huán)節(jié)使價值流程是連續(xù)的，并對組織進行重新調(diào)整，而時間是該流程的重要衡量基準。 4.生產(chǎn)流程必須是根據(jù)顧客的需要來拉動。 5.工作必須追求完美，持續(xù)改進永無止境。,四、單元生產(chǎn)方式 創(chuàng)造者：金辰吉 時間、特點：1994年日本索尼生產(chǎn)革新綜合部部長金辰吉提出單元生產(chǎn)方式索尼采用為消除浪費活動自我完成率很高的工作單元（單元）生產(chǎn)方式。以生產(chǎn)線主管為核心，由操作人員根據(jù)商品特性、業(yè)務方式、數(shù)量交期來組建卓有成效的生產(chǎn)方式，該主管稱“工作單元長”。 內(nèi)容簡介：該方式同時吸收了豐田和沃爾沃生產(chǎn)方式的優(yōu)點，索尼開展了削減庫存、縮短研制和供貨周期

44、具有索尼特色的消除浪費活動如同配備了一人多能技工的工作室一樣。由一名或多名人員獨立完成一件產(chǎn)品的制造是一種自我完成率極高的生產(chǎn)方式。最具革命性的是作業(yè)現(xiàn)場不取決于傳送帶設備的數(shù)量，而是根據(jù)現(xiàn)場人員來確定的?，F(xiàn)場不用傳送帶，使得現(xiàn)場的組織更加靈活，消除浪費的活動更加容易組織，2002年索尼的供應鏈革新提出了“活人”“活場地”活動，使其更加明確一個觀點：單元生產(chǎn)方式的核心是消除浪費。每月開一次消除浪費改革實踐會議。強調(diào)一種做法：生產(chǎn)現(xiàn)場的設備應在現(xiàn)場制作自制專用工具和設備，得出一條結(jié)論：單元生產(chǎn)方式是不斷進化且卓有成效。,五、新準時生產(chǎn)方式 創(chuàng)造者：天坂格郎 時間、特點：為適應全球性市場運營方式必

45、須實現(xiàn)“世界同一質(zhì)量，最適宜地點生產(chǎn)”更新了豐田生產(chǎn)方式為新準時生產(chǎn)方式，2005年日本青山大學教授在品質(zhì)管理撰文“新時期經(jīng)營管理技術的新原理新準時生產(chǎn)”。 內(nèi)容簡介：天坂格郎教授把經(jīng)營技術提高到戰(zhàn)略高度，提出了科學的全面質(zhì)量管理，其戰(zhàn)略經(jīng)營管理技術的硬件體系由三個子系統(tǒng)構(gòu)成：“全面銷售系統(tǒng)”、“全面開發(fā)系統(tǒng)”、“全面生產(chǎn)系統(tǒng)”，涵蓋了經(jīng)營、銷售、開發(fā)設計、生產(chǎn)制造技術和生產(chǎn)制造。 1.全面銷售系統(tǒng)：為“顧客滿意”、“顧客愉悅”、“顧客忠誠”而提出該系統(tǒng)，其核心是以顧客為焦點，質(zhì)量保證顧客價值，由三部分組成：市場創(chuàng)造活動提高商品價值;加強與顧客溝通。 2.全面開發(fā)系統(tǒng)：由四部分組成：基于信息的

46、設計；基于銷售的設計；基于技術的設計；基于設計者的判斷設計。 3.全面生產(chǎn)系統(tǒng)：由四部分組成：基于信息的生產(chǎn)；基于現(xiàn)場的生產(chǎn)；基于技術的生產(chǎn)；基于管理的生產(chǎn)。,六、超越控制管理方式 創(chuàng)造者：佛里德拉赫范基 時間、特點：用“戰(zhàn)略目標運營平臺成果”模式來擯棄“戰(zhàn)略目標運營黑匣子結(jié)果”模式，即是不僅關注結(jié)果更關注取得最終結(jié)果的能力稱為“戰(zhàn)略協(xié)調(diào)”放棄了“自上而下”用“寬松管理”給中層自主空間，合理地平衡能力與效益，達到戰(zhàn)略協(xié)調(diào)狀態(tài)。（荷蘭奈耶諾德大學戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)學教授佛里德 拉赫范基） 內(nèi)容簡介：是建立“戰(zhàn)略協(xié)調(diào)”所需的思維方式和基本構(gòu)架。即是建立透明和具有責任感的企業(yè)文化。CEO才能以領導的角色在指引

47、企業(yè)向預定方向發(fā)展的同時給予中層個人靈活和創(chuàng)造力。運營平臺的關鍵是協(xié)調(diào)。 “運營平臺”由39種能力構(gòu)成可分七大類。 一類：質(zhì)量能力構(gòu)成6種：持續(xù)改進、結(jié)果與產(chǎn)出驅(qū)動、透明溝通、明確意圖、創(chuàng)新、創(chuàng)造顧客價值； 二類：企業(yè)文化7種：開放與直接、對合作伙伴開放、創(chuàng)業(yè)精神、知識精英、共享價值觀、適應性、合作氛圍； 三類：企業(yè)形象4種?；钴S的行業(yè)經(jīng)營者、受歡迎的雇主、具有責任感的公司、聲譽卓著； 四類：領導者素質(zhì)5種。管理能力、制勝的指導、溝通技巧、具影響力、值得信任； 五類：個人授權7種。參與高層戰(zhàn)略、行動自主性、最大挑戰(zhàn)、獲得知識、充分支持、強有力的目標、個人誠信； 六類：個人發(fā)展4種。專業(yè)發(fā)展、情

48、感成長、職業(yè)歸屬、評估與反饋。 七類：利益與激勵6種?；谪暙I的回報、辦公環(huán)境、良好的經(jīng)濟待遇、生活福利、工作與生活的平衡、利潤分享。,4-6 即時制采購,一準時生產(chǎn)方式（Just In Time簡稱JIT ） 在20世紀后半期，整個汽車市場進入了一個市場需求多樣化的新階段，而且對質(zhì)量的要求也越來越高，隨之給制造業(yè)提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生產(chǎn)，否則的話，生產(chǎn)過剩所引起的只是設備、人員、非必須費用等一系列的浪費，從而影響到企業(yè)的競爭能力以至生存。在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點和優(yōu)點，創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件

49、下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式即準時生產(chǎn)。JIT指的是，將必要的零件以必要的數(shù)量在必要的時間送到生產(chǎn)線，并且只將所需要的零件、只以所需要的數(shù)量、只在正好需要的時間送到生產(chǎn)。這是為適應20世紀60年代消費需要變得多樣化、個性化而建立的一種生產(chǎn)體系及為此生產(chǎn)體系服務的物流體系。,JIT生產(chǎn)方式的基本思想是“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也就是追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT的基本思想是生產(chǎn)的計劃和控制及庫存的管理。,JIT采購,又稱為準時化采購，它是由準時化生產(chǎn)(Just In Time)管理思想演變而來的。它的基本思想是：把合適的數(shù)量、合適質(zhì)量的物品、在合適的時間供應

50、到合適的地點最好的滿足用戶需要 準時化采購和準時化生產(chǎn)一樣，它不但能夠最好地滿足用戶需要，而且可以極大的消除庫存、最大限度的消除浪費從而極大的降低企業(yè)的采購成本和經(jīng)營成本，提高企業(yè)的競爭力正是因為JIT采購對于提高企業(yè)經(jīng)濟效益有著顯著的效果，80年代以來，西方經(jīng)濟發(fā)達國家非常重視對JIT采購的研究與應用。據(jù)資料統(tǒng)計，到目前為止絕大多數(shù)的美國企業(yè)已經(jīng)開始全部或局部應用JIT采購方法，并取得了良好的應用效果。 由于實施JlT采購對企業(yè)的基礎工作、人員素質(zhì)、管理水平等要求較高，在我國實施JIT采購方法的企業(yè)數(shù)量還不太多，主要集中在諸如汽車、電子等行業(yè)，應用水平也有待于進一步提高。,日本豐田公司的大野

51、耐一創(chuàng)造JIT生產(chǎn)方式是在美國參觀超級市場時受超級市場的供貨方式的啟發(fā)而萌生的想法。而實際上超級市場模式本來就是一種采購供應的模式。有一個供應商、一個用戶，雙方形成了一個供需“節(jié)點”，需方是采購方，供應商是供應方，供方按照需方的要求給需方進行準時化供貨，它們之間的采購供應關系，就是一種準時化采購模式，JIT采購的主要原理主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 與傳統(tǒng)采購面向庫存不同，準時化采購是一種直接面向需求的采購模式，它的采購送貸是直接送到需求點上。 用戶需要什么，就送什么，品種規(guī)格符合客戶需要。 用戶需要什么質(zhì)量就送什么質(zhì)量，品種質(zhì)量符合客戶需要，拒絕次品和廢品。 用戶需要多少就送多少，不少送，也不多

52、送。 用戶什么時候需要，就什么時候送貨，不晚送，也不早送，非常準時。 用戶在什么地點需要，就送到什么地點。,JIT采購的主要優(yōu)點,1.有利于暴露生產(chǎn)過程隱藏的問題。從深層次上提高生產(chǎn)效率，JIT采購認為，過高的庫存不僅增加了庫存的成本，而且還將許多生產(chǎn)上、管理上的矛盾掩蓋起來，使問題得不到及時解決，日積月累，小問題就可能積累成了大問題，嚴重地影響企業(yè)的生產(chǎn)效率。而JIT是一種理想的物資采購方式，它設置了一個最高標準，一種極限目標，即原材料和外購件的庫存為零，質(zhì)量缺陷為零。同時，為了盡可能地實現(xiàn)這樣的目標，JIT采購提供了一個不斷改進的有效途徑，即降低原材料和外購件庫存暴露物資采購問題采取措施解

53、決問題降低原材料和外購件庫存。JIT采購通過不斷減少外購件和原材料的庫存來暴露生產(chǎn)過程的隱藏的問題，從解決深層次的問題上來提高生產(chǎn)效率。 2.消除了生產(chǎn)過程的不增值過程。提高了生產(chǎn)效率在企業(yè)采購中，存有大量的不增加產(chǎn)品價值的活動，如訂貨、修改訂貨、收貨、裝卸、開票、質(zhì)量檢驗、點數(shù)、入庫及運轉(zhuǎn)等，把大量時間、精力、資金花在這些活動上是一種浪費。JIT采購由于大大地精簡了采購作業(yè)流程，因此消除了這些浪費，極大的提高了工作效率。,3.進一步減少并最終消除原材料和外購件庫存降低企業(yè)原材料庫存不僅取決于企業(yè)內(nèi)部，而且取決于供應商的管理水平。JIT采購模式不僅對企業(yè)內(nèi)部的科學管理提出了嚴格的要求，而且對供

54、應商的管理水平提出了更高、更嚴格的要求。JIT采購不僅是一種采購方式，也是一種科學的管理模式，JIT采購模式的運作，在客觀上將在用戶企業(yè)和供應商企業(yè)中鑄造一種新的科學管理模式，這將大大提高用戶企業(yè)和供應商企業(yè)的科學管理水平。根據(jù)國外一些實施JIT采購策略企業(yè)的測算，Jrr采購可以使原材料和外購件庫存降低40 85。有利于企業(yè)減少流動資金的占用，加速流動資金的周轉(zhuǎn)，同時也有利于節(jié)省原材料和外購件庫存占用空間，從而降低庫存成本。 4.使企業(yè)真正實現(xiàn)柔性生產(chǎn)。JIT采購使企業(yè)實現(xiàn)了需要什么物資，就能供給什么樣的物資，什么時間要就能什么時間供應，需要多少就能供給多少。從而使原材料和外購件庫存降到最低水

55、平。從這個意義上講，JIT采購最能適應市場需求變化，使企業(yè)能夠具有真正的柔性。 5.有利于提高采購物資的質(zhì)量。一般來說，實施JIT采購，可以使購買的原材料和外購件的質(zhì)量提高23倍。而且，原材料和外購件質(zhì)量的提高，又會引致質(zhì)量成本的降低。據(jù)估計，推行Jrr采購可使質(zhì)量成本減少26 3。 6.有利于降低原材料和外購件的采購價格。由于供應商和制造商的密切合作以及內(nèi)部規(guī)模效益與長期訂貨，再加上消除了采購過程中的一些浪費，就使得購買的原材料和外購件的價格得以降低。以美國施樂公司為例，通過實施Jrr采購策略，使其采購物資的成本下降了4050，取得了顯著的經(jīng)濟效益。,JIT采購模式的主要特點,1、采用較少的

56、供應商 甚至單源供應單源供應指的是對某一種原材料或外購件只從一個供應商那里采購；或者說，對某一種原材料或外購件的需求，僅由一個供應商供貨。Jrr采購認為，最理想的供應商數(shù)目是：對每一種原材料或外購件，只有一個供應商。因此，單源供應是JIT采購的基本特征之一。傳統(tǒng)的采購模式一般是多頭采購，供應商的數(shù)目相對較多。從理論上講，采取單源供應比多頭供應好，一方面，對供應商的管理比較方便，且可以使供應商獲得內(nèi)部規(guī)模效益和長期訂貨，從而使購買原材料和外購件的價格降低，有利于降低采購成本；另一方面，單源供應可以使制造商成為供應商的一個非常重要的客戶，因而加強了制造商與供應商之間的相互依賴關系，有利于供需之間建

57、立長期穩(wěn)定的合作關系，質(zhì)量上比較容易保證。但是，采取單源供應也有風險，比如供應商可能因意外原因中斷交貨。另外，采取單源供應，使企業(yè)不能得到競爭性的采購價格，會對供應商的依賴性過大等。 在日本，雖然98的JIT企業(yè)采取單源供應，但實際上，一些企業(yè)常采用同一原材料或外購件由兩個供應商供貨的方法，其中一個供應商為主，另一個供應商為輔。從實際工作中看，許多企業(yè)也不是很愿意成為單一供應商。原因很簡單，一方面供應商是具有獨立性較強的商業(yè)競爭者，不愿意把自己的成本數(shù)據(jù)披露給用戶；另一方面是供應商不愿意成為用戶的一個產(chǎn)品庫存點。實施JIT采購，需要減少庫存，但庫存成本原先在用戶一邊，現(xiàn)在轉(zhuǎn)移到供應商。因此，用

58、戶必須意識到供應商這種憂慮。,2、采取小批量采購的策略 小批量采購是JIT采購的一個基本特征。JIT采購和傳統(tǒng)的采購模式的一個重要不同之處在于準時生產(chǎn)需要減小批量，甚至實現(xiàn)“一個流生產(chǎn)”。因此，采購物資也應采用小批量辦法。從另一個角度看，由于企業(yè)生產(chǎn)對原材料和外購件的需求是不確定的，而JIT采購又旨在消除原材料和外購件庫存，為了保證準時、按質(zhì)按量供應所需的原材料和外購件，采購必然是小批量的。但是，小批量采購必然增加運輸次數(shù)和運輸成本，對供應商來說，這點是很為難的事情，特別是當某些供應商在遠距離的情形下，實施JIT采購的難度就很大。通常情況下，解決這一問題的方法主要有四種：一是供應商在地理位置上

59、靠近制造商，如日本汽車制造商擴展到哪里，其供應商就跟到哪里；二是供應商在制造商附近建立臨時倉庫，實質(zhì)上，這只是將負擔轉(zhuǎn)嫁給了供應商，而未從根本上解決問題；三是由一個專門的承包運輸商或第三方物流企業(yè)負責送貨，按照事先達成的協(xié)議，搜集分布在不同地方的供應商的小批量物料，準時按量送到制造商的生產(chǎn)線上；四是讓一個供應商負責供應多種原材料和外購件。,3、對供應商選擇的標準發(fā)生變化 由于JIT采購采取單源供應，因而對供應商的合理選擇就顯得尤為重要。可以說，能否選擇到合格的供應商是JIT采購能否成功實施的關鍵。合格的供應商應具有較好的技術、設備條件和較高的管理水平，可以保障采購的原材料和外購件的質(zhì)量，保證準時按量供貨。在傳統(tǒng)的采購模式中，供應商是通過價格競爭而選擇的，供應商與用戶的關系是短期合作的關系，當發(fā)現(xiàn)供應商不合適時，可以通過市場競標的方式重新選擇供應商。但在JIT采購模式中，由于供應商和用戶是長期的合作關系，供應商的合作能力將影響到企業(yè)長期經(jīng)濟利益，因此，對供應商的要求就比較高。在選擇供應商時，需要對供應商按照一定標準進行綜合評價，這些標準應包括產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、價格、技術能力、應變能力、批量柔性、交貨期與價格的均衡、價格與批量的均衡、地理位置等，而不象傳統(tǒng)采購那樣主要依靠價格標準。在大多數(shù)情況下，其它標準較好的供應商，其價格可能也是較低的，即使不是