1、,過(guò)程再造、組織變革與績(jī)效改進(jìn),蘇 米 特 拉 杜 塔 讓-弗朗索瓦曼佐尼,著,中國(guó)人民大學(xué)出版社2001年月10第一版,第一單元,過(guò)程再造 組織變革 績(jī)效改進(jìn),引 言,經(jīng)理們面臨的挑戰(zhàn)： 如何使企業(yè)獲取持續(xù)的進(jìn)步,許多企業(yè)為變革計(jì)劃投入了大量的資源，然而畢竟沒(méi)有維持多少時(shí)間，就重新回復(fù)到原來(lái)變革前的狀態(tài)。即并沒(méi)有獲得永久、持續(xù)的成功。 事實(shí)上，我們確實(shí)很少可以見(jiàn)到長(zhǎng)期、持續(xù)、成功的變革。,幾種未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的類型,本書的主題,如何實(shí)施變革過(guò)程從而使企業(yè)獲得持久的進(jìn)步。,變革：績(jī)效改進(jìn)的探索,當(dāng)今的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃自身也正在變成一個(gè)過(guò)程。 績(jī)效改進(jìn)已不再只是被看做一個(gè)項(xiàng)目，而日益成為一種對(duì)于公司

2、的關(guān)鍵過(guò)程進(jìn)行分析和從根本上再定義的持續(xù)的努力。這種努力最終的目的在于獲取并保持顯著的績(jī)效成果。,變革的框架結(jié)構(gòu)：7S模式,1、產(chǎn)生于二十世紀(jì)七十年代后期。 2、強(qiáng)調(diào)：為了理解組織變革的機(jī)制并制定績(jī)效改時(shí)計(jì)劃的目標(biāo)，一個(gè)組織必須在七個(gè)方面（7Ss ）達(dá)到一致和平衡。 3、7Ss:strategy;skills; shared values; structure;systems; staff;style.,7S模式概述之一,1、戰(zhàn)略：旨在獲得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一系列連貫的行動(dòng)方案。 2、技能：組織作為一個(gè)整體所具有的獨(dú)特的能力，這種能力區(qū)別于個(gè)人所具有的能力。 3、共享的價(jià)值觀：在組織中典型的、為大

3、多數(shù)成員所認(rèn)可的關(guān)于（公司的或個(gè)人的行為）正確與否、是否值得嘉許的看法及基本的原則與概念。,7S模式概述之二,4、組織結(jié)構(gòu)：表明任務(wù)的分工與合作關(guān)系的示意圖及相關(guān)概念與資料。 5、系統(tǒng)：做事情的過(guò)程與程序。 6、人員：組織中的人員是就公司的統(tǒng)計(jì)人口而言的，要考慮人們的技術(shù)和能力。 7、風(fēng)格：管理者群體在時(shí)間利用、注意力和象征性行動(dòng)方面所表現(xiàn)出來(lái)的行為方式。,變革的框架結(jié)構(gòu)：安達(dá)信咨詢公司業(yè)務(wù)整合模式,戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)過(guò)程,人員,技術(shù),市場(chǎng)/競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 組織戰(zhàn)略 信息與技術(shù),組織結(jié)構(gòu) 職位結(jié)構(gòu)與內(nèi)容 職業(yè)生涯管理 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 績(jī)效管理 文化,數(shù)字成像 知識(shí)系統(tǒng)或 專家系統(tǒng) 通信與網(wǎng)絡(luò) 交互式視盤

4、 客戶服務(wù)器與 圖形界面用戶,關(guān)鍵過(guò)程的確定 產(chǎn)出結(jié)果的確定 工作流 績(jī)效指標(biāo),以上兩個(gè)模式的一個(gè)重要的相似之處在于，它們都強(qiáng)調(diào)： 績(jī)效改進(jìn)要取得成功，就必須同時(shí)關(guān)注組織的多個(gè)方面。 這也是本書的一個(gè)基本觀點(diǎn)。,績(jī)效改進(jìn)的研究,本模式的出發(fā)點(diǎn)在于：每一個(gè)組織都受到來(lái)自于組織內(nèi)外的相關(guān)因素的影響。 外部：經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、行業(yè)狀況、競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)態(tài)、市場(chǎng)情況，顧客需求等。 內(nèi)部：組織歷史、以前變革活動(dòng)的結(jié)果、企業(yè)文化等。 這些相關(guān)因素突出了組織需要績(jī)效改進(jìn)的必要性，也展現(xiàn)出了在補(bǔ)入變革是會(huì)面對(duì)的種種限制。,績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的目標(biāo)也會(huì)因不同公司的不同情況而有很大差別。 但時(shí)，我們的研究和論文表明，成功的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃具

5、有共同的特點(diǎn)，這就是： 執(zhí)著、無(wú)情地對(duì)組織的多個(gè)層面進(jìn)行重新的思考與革新。,行為是由多方面原因形成的,過(guò)程,文化與人員,技術(shù),結(jié)構(gòu)與系統(tǒng),行為,文化和人員,在所有績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃中，公司的文化變革是一個(gè)共同的主題。 不管文化轉(zhuǎn)變的程度如何，大多數(shù)組織中都有一些共性存在。 （1）都具有對(duì)于組織的靈活性和適應(yīng)新的要求。（CASE：Hallmark的“旅途”主題變革是永無(wú)終點(diǎn)的旅程） （2）為了修正一個(gè)組織的文化常常在薪酬制度方面進(jìn)行相應(yīng)的變革。（CASE:NISSAN年功序列制變?yōu)榭?jī)效依據(jù)；Quantum(USA)績(jī)效考評(píng)面向團(tuán)內(nèi)而不是個(gè)人：Reuters績(jī)效管理變與招攬訂戶數(shù)掛鉤為與訂戶成功數(shù)掛鉤）

6、,（3）顧客通常是推動(dòng)文化變革的關(guān)鍵因素。（CASE:NISSAN頒布公司的信念強(qiáng)調(diào)必須以市場(chǎng)為導(dǎo)向） （4）都強(qiáng)調(diào)必須認(rèn)識(shí)到明確目標(biāo)、進(jìn)行根本變革的必要性。（CASE:信托投資銀行TSB把目標(biāo)“成為聯(lián)合王國(guó)第五大結(jié)算銀行”修正為“在聯(lián)合一國(guó)成為領(lǐng)先的金融產(chǎn)品零售商。）,過(guò) 程,著重于對(duì)于過(guò)程的確認(rèn)和改進(jìn)是績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃中的一個(gè)廣泛而普遍的特征。然而，業(yè)務(wù)過(guò)程架構(gòu)和范圍和程度、=過(guò)程變革的本質(zhì)特征等在不同的組織中卻不盡相同。 在我們討論中，我們將反復(fù)強(qiáng)調(diào)組織必須將焦點(diǎn)放在它們的核心過(guò)程中。但值得警惕兩個(gè)方面的傾向： 一方面，至今并沒(méi)有多少組織真正明確地做到全神貫注于辨識(shí)它們的核心過(guò)程并根據(jù)這些核

7、心過(guò)程來(lái)重新定義其業(yè)務(wù)。 另一方面，對(duì)于核心過(guò)程以及適宜的業(yè)務(wù)過(guò)程架構(gòu)的清晰定義是一個(gè)重要的不斷進(jìn)化的過(guò)程，需要組織在過(guò)程知識(shí)和意識(shí)上具有一定的成熟度。,CASE:施樂(lè)公司,二十世紀(jì)八十年代中期開(kāi)始開(kāi)展質(zhì)量導(dǎo)向活動(dòng)時(shí)，主要關(guān)注的是針對(duì)任務(wù)的過(guò)程辨識(shí)和過(guò)程改進(jìn)。隨著員工們對(duì)于工作過(guò)程的熟悉，施樂(lè)公司將之?dāng)U展至較大規(guī)模的職能過(guò)程中。以后又進(jìn)一步擴(kuò)展至了跨職能和跨組織的過(guò)程。不斷加深的對(duì)于過(guò)程的理解使得施樂(lè)公司在九十年代初確立了它的核心業(yè)務(wù)過(guò)程架構(gòu)。 這個(gè)架構(gòu)由三個(gè)宏觀層次的核心過(guò)程所構(gòu)成：即用戶界面過(guò)程、后勤保障過(guò)程和產(chǎn)品提供過(guò)程。這些核心過(guò)程為組織勾勒出一個(gè)綜合的過(guò)程架構(gòu)。這個(gè)架構(gòu)又由76個(gè)子過(guò)

8、程所構(gòu)成 ，所有這些構(gòu)成了施樂(lè)公司變革活動(dòng)的模板。這一過(guò)程架構(gòu)自其導(dǎo)入以來(lái)一直在進(jìn)化之中，它不斷地被應(yīng)用于確立新的管理職位和職責(zé)，如過(guò)程發(fā)起人和過(guò)程擁有者。 這些核心過(guò)程也為在組織中通過(guò)職能過(guò)程團(tuán)隊(duì)和促進(jìn)文化變革來(lái)向人們賦權(quán)提供了一個(gè)舞臺(tái)。,絕大多數(shù)組織在明確它們的業(yè)務(wù)過(guò)程架構(gòu)方面并不像施樂(lè)公司那樣完全和系統(tǒng)。一般來(lái)說(shuō)，它們大多只是辨識(shí)一兩個(gè)重要的高層次過(guò)程并對(duì)之加以改進(jìn)。 例如：Hallmark選擇了導(dǎo)入新產(chǎn)品過(guò)程。對(duì)過(guò)程的改進(jìn)是通過(guò)減少非增值環(huán)節(jié)和組建跨職能的工作團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，這一改進(jìn)使得公司新產(chǎn)品面市時(shí)間由三年左右縮減為不足一年。,過(guò)程變革的范圍很廣，從對(duì)于現(xiàn)行過(guò)程的理順高速漸進(jìn)式改革）

9、至建立全新的過(guò)程（過(guò)程創(chuàng)新）。 無(wú)論是營(yíng)運(yùn)方面的過(guò)程還是管理方面的過(guò)程，在變革中二者都會(huì)涉及到。 注意：無(wú)論組織績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的開(kāi)始狀態(tài)和性質(zhì)如何，對(duì)于如何將組織的注意力和精力集中在顧客身上這一問(wèn)題而言，過(guò)程概念是非常有用的。 對(duì)相關(guān)過(guò)程的再設(shè)計(jì)能夠極大地提高所提供給顧客的價(jià)值，并有效地增加組織整體的效果和效率。,結(jié)構(gòu)與系統(tǒng),大多數(shù)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃都伴隨著在結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)方面的重大變革。這些公司的經(jīng)驗(yàn)中都有一個(gè)共同的主題： 強(qiáng)調(diào)跨職能的工作團(tuán)隊(duì)。 許多組織如日產(chǎn)、霍爾馬克、貝爾等都成立了跨職能的團(tuán)隊(duì)來(lái)幫助過(guò)程的重新設(shè)計(jì)。對(duì)于跨職能團(tuán)隊(duì)的重視要求在技術(shù)、教育、績(jī)效等多方面進(jìn)行本質(zhì)上的重大改變。 以上所述公

10、司都改造了它們的勞動(dòng)人事制度以便與這些新的職位和職責(zé)相協(xié)調(diào)。 其效果十分明顯，它在時(shí)間、成本和質(zhì)量等方面帶來(lái)了顯著的改進(jìn)。,許多跨職能團(tuán)隊(duì)是為某一時(shí)期就某一特定的改進(jìn)活動(dòng)而成立的。但是也有些公司如施樂(lè)、昆騰等著重于采用永久性的跨職能業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，由這些團(tuán)隊(duì)對(duì)選定的業(yè)務(wù)過(guò)程負(fù)起自始至終的責(zé)任。這些變革常常是根本性的。 但是這也會(huì)產(chǎn)生一些重要的問(wèn)題。,向跨職能團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)變與向扁平化組織墨跡的趨勢(shì)是一致的。 在所有公司中，職位的重新定義都是結(jié)構(gòu)變革的一個(gè)組成部分。 對(duì)于計(jì)劃的一致而有效的溝通和最高管理層的大力支持是非常重要的。,信息技術(shù)：已成為公司績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃中的核心構(gòu)成,今天的公司已經(jīng)認(rèn)識(shí)到并高度重視這

11、樣一種要求： 即必須用企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)來(lái)統(tǒng)領(lǐng)信息技術(shù)的需要并根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和預(yù)期的變革來(lái)選擇信息技術(shù)解決方案。 利用新的信息技術(shù)只是為了使現(xiàn)有的業(yè)務(wù)自動(dòng)化絕不是一種實(shí)質(zhì)性的長(zhǎng)期增值的做法。 CASE：在許多公司中，支持現(xiàn)行工作過(guò)程的信息系統(tǒng)是支離破碎的，如貝爾-大西洋公司中完成一次新的服務(wù)任務(wù)要跨越27個(gè)不同的信息技術(shù)系統(tǒng)。,前景展望,成功的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃都具有這樣的特點(diǎn)： 它們同時(shí)從組織的多個(gè)方面進(jìn)行協(xié)調(diào)一致的變革。 成功以這樣一種能力為基礎(chǔ)： 即創(chuàng)造一種能夠激勵(lì)人們以預(yù)期方式行事的條件的能力。,第二單元,核心過(guò)程 & 績(jī)效改進(jìn),傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖,傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)圖的優(yōu)缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)： 簡(jiǎn)單明了，每個(gè)人可以

12、明確自已的位置以及與其他部門或個(gè)人的相對(duì)關(guān)系 缺點(diǎn)： 沒(méi)有表示出顧客或市場(chǎng)，即只能供內(nèi)部使用，目標(biāo)是組織的員工，而忽略了最真實(shí)的事實(shí)：組織是為了顧客創(chuàng)造價(jià)值而存在的。即：沒(méi)有反映出不同部門如何以過(guò)程的方式相互協(xié)作，從而為顧客創(chuàng)造價(jià)值的。,作為一種溝通與說(shuō)明的工具來(lái)說(shuō)，組織結(jié)構(gòu)圖是成功的，但是這種成功的代價(jià)之一是在一定程度上造成了人們對(duì)組織整體工作過(guò)程的割裂，最終導(dǎo)致在產(chǎn)品質(zhì)量成本和為顧客創(chuàng)造價(jià)值的及時(shí)性方面產(chǎn)生問(wèn)題。,公司典型的職能結(jié)構(gòu)并非顧客所期望的！,研究 開(kāi)發(fā),技術(shù),銷售,過(guò)程流,顧客,價(jià)值,正如上圖所述的，一方面顧客和員工都不愿意從一個(gè)職能部門跑到另一個(gè)職能部門；另一方面，職能碉堡的存

13、在使得所有的跨部門決策都被推到了組織的更高一級(jí)。 這極大的降低了企業(yè)的反應(yīng)能力！,CASE：在施樂(lè)公司法國(guó),法國(guó)施樂(lè)公司，有8個(gè)地區(qū)性的組織負(fù)責(zé)銷售，服務(wù)則由另外一個(gè)單獨(dú)的職能部門負(fù)責(zé)，它直接向分管總監(jiān)匯報(bào)。 對(duì)于銷售人員，他們的思維方式是：“只要賣出去就萬(wàn)事大吉”，他們沒(méi)有動(dòng)力去關(guān)注售后的顧客關(guān)系；同樣，服務(wù)人員在訪問(wèn)大量顧客時(shí)收信到大量的有價(jià)值的信息，但卻很少將它們傳遞給銷售人員，一旦銷售和服務(wù)部門之間發(fā)生什么沖突，決策就不得不推到更高一層的主管理那里！,面對(duì)法國(guó)施樂(lè)公司的問(wèn)題你有什么錦囊妙計(jì)？,面對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力、不斷提高的顧客需求和不斷縮短的經(jīng)營(yíng)周期，經(jīng)理們不得不對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)

14、進(jìn)行認(rèn)真的思考：,劇烈的變革已是大勢(shì)所趨！,核心流程圖,核心流程圖被用于展示從過(guò)程角度來(lái)看組織的觀點(diǎn)。下圖表示出了組織的一般性核心過(guò)程。,產(chǎn)品/服務(wù),顧客管理,資源管理,供應(yīng)商,顧客,核心過(guò)程,組織定義其核心過(guò)程的方法,內(nèi)視法： 觀察組織現(xiàn)在正在做什么。 外視法： 從顧客或市場(chǎng)的需求出發(fā)，定義組織為了滿足顧客或市場(chǎng)的需求方興未艾當(dāng)做什么。 注意： 在針對(duì)核心過(guò)程采取任何有意義的行動(dòng)之前，兩種觀察必須協(xié)調(diào)一致。,核心過(guò)程的定義方法示圖,核心過(guò)程,內(nèi)視法,外視法,將活動(dòng)合 成為過(guò)程,反復(fù)將過(guò)程合 理化并進(jìn)行驗(yàn)證,反復(fù)改進(jìn)過(guò)程 并進(jìn)行驗(yàn)證,尋找滿足顧客 的過(guò)程和活動(dòng),顧客的真 實(shí)的需要,顧客,需要,

15、CASE：德州儀器公司的核心流程圖,市場(chǎng) 顧客,顧客溝通,概念,開(kāi)發(fā),制造,戰(zhàn)略制定,產(chǎn)品開(kāi)發(fā),顧客設(shè)計(jì) 與支持,訂單完成,生產(chǎn)能力開(kāi)發(fā),CASE：ABC國(guó)際釀酒公司核心流程圖,供應(yīng)商,顧客,戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)過(guò)程,顧客界面過(guò)程,基礎(chǔ)設(shè)施與能力開(kāi)發(fā)過(guò)程,集成供應(yīng)鏈過(guò)程,訂單實(shí)現(xiàn)過(guò)程,施樂(lè)公司的核心流程圖,1,2,3,5,4,顧客,公司治理,支持架構(gòu),對(duì)核心流程圖的歸納,（1）一個(gè)核心流程圖通常包括58個(gè)核心過(guò)程，而且比同一組織的結(jié)構(gòu)圖要簡(jiǎn)單多。 （2）中小型企業(yè)的核心流程圖通常也包括同樣數(shù)量的過(guò)程：核心流程圖的復(fù)雜程度與組織的規(guī)模相對(duì)無(wú)關(guān)。 （3）核心流程圖中往往會(huì)有幾層核心流程組成，每層之間又可以由一

16、個(gè)或多個(gè)部分相互銜接，層與層之間則相互交叉。 （4）核心不同組織的核心過(guò)程是不同的。核心過(guò)程的定義是相對(duì)的，具有一定程度的主觀性。 （5）由于在公司內(nèi)的位置不同，不同的人對(duì)組織的核心過(guò)程具有不同的看法。所以高層人員的參與制定十分重要,改進(jìn)核心過(guò)程的一般模式,？,定向,結(jié)構(gòu),技術(shù),人員,過(guò)程,實(shí)施,評(píng)估,理解,績(jī)效,方向設(shè)定,績(jī)效改進(jìn)循環(huán)一般始于提問(wèn)與方向設(shè)定階段，以下幾個(gè)重要問(wèn)題通常引導(dǎo)著這個(gè)階段： 我們顧客的真正需要是什么？ 我們想成為什么類型的組織？ 我們組織的目標(biāo)是什么？ 我們組織的導(dǎo)向價(jià)值觀是什么？ 回答這些問(wèn)題十分關(guān)鍵又充滿了巨大的困難：這需要在最高層次上徹底地重新審視組織的戰(zhàn)略方向

17、。即重審組織戰(zhàn)略。,理解,對(duì)組織戰(zhàn)略方向的理解對(duì)于確定其核心過(guò)程極為關(guān)鍵： 某個(gè)過(guò)程之所以是核心流程，就是因?yàn)樗褪菫槠髽I(yè)創(chuàng)造顧客價(jià)值的關(guān)鍵活動(dòng)及其相互間的關(guān)系。,雖然核心過(guò)程圖看起來(lái)有時(shí)會(huì)非常簡(jiǎn)單，但是繪制綜合的核心流程圖非常復(fù)雜費(fèi)時(shí)。而且每個(gè)過(guò)程可能會(huì)被進(jìn)一步分解成一些子過(guò)程。,CASE：ABC國(guó)際釀酒公司核心流程圖的子過(guò)程（一）,CASE：ABC國(guó)際釀酒公司核心流程圖的子過(guò)程（二）,管理物流活動(dòng) 子子過(guò)程 物流活動(dòng)的管理與實(shí)施 接收和處理材料 倉(cāng)庫(kù)及材料中轉(zhuǎn)設(shè)施的運(yùn)營(yíng) 包裝和裝運(yùn) 管理整個(gè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中的運(yùn)輸活動(dòng),生產(chǎn)滿足顧客需求的產(chǎn)品 子子過(guò)程 設(shè)計(jì)和提供產(chǎn)品的性能和能力 安排生產(chǎn)活動(dòng)（人

18、員/機(jī)器/材料） 向供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)發(fā)出裝運(yùn)信號(hào) 使材料在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)上流轉(zhuǎn) 啟動(dòng)制造和裝配活動(dòng) 實(shí)話增值的加工步驟 向顧客發(fā)貨前對(duì)成品進(jìn)行整合 維護(hù)生產(chǎn)設(shè)施機(jī)器/過(guò)程/人員技能）,施樂(lè)公司的“供應(yīng)鏈”核心過(guò)程的兩層分解,管理供應(yīng)活動(dòng) 子子過(guò)程 供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃、設(shè)計(jì)和實(shí)施 計(jì)劃庫(kù)存策略和庫(kù)存水平 發(fā)慌和評(píng)估供應(yīng)商 整合、確保供貨網(wǎng)絡(luò)能力 實(shí)話短期和長(zhǎng)期綜合生產(chǎn)計(jì)劃 備件網(wǎng)絡(luò)的計(jì)劃、設(shè)計(jì)和實(shí)施,盡管可以對(duì)過(guò)程進(jìn)行若干層次的分解，但是一般超過(guò)兩個(gè)層次的分解就沒(méi)有什么用途了。因?yàn)?，隨著分解層次的增加，核心流程圖的復(fù)雜性將增加，而作為績(jī)效改進(jìn)的輔助工具的效果卻降低了。,評(píng) 估,第三階段應(yīng)該做到以下兩點(diǎn)： （1）確

19、定每個(gè)核心過(guò)程的績(jī)效差距； （2）設(shè)定每個(gè)組織的績(jī)效目標(biāo)。 對(duì)于每一個(gè)核心過(guò)程的資源利用和產(chǎn)出效果必須進(jìn)行仔細(xì)的調(diào)查。這一階段對(duì)于組織在正式的績(jī)效改進(jìn)方案啟動(dòng)之前的準(zhǔn)備至關(guān)重要。 績(jī)效的差距可以從兩個(gè)基本信息源來(lái)確定，即外部（包括顧客與差距）與內(nèi)部。,CASE：你真的了解你的顧客嗎？,即使當(dāng)企業(yè)真的認(rèn)為自已對(duì)顧客十分了解時(shí)，實(shí)際調(diào)查結(jié)果也可能使人感到十分驚訝。 Taco Bell對(duì)顧客的需要進(jìn)行了全面的重調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，顧客最看重的是他們從柜臺(tái)上接過(guò)來(lái)的食物的質(zhì)量與數(shù)量，其他的一些東西（如寬敞、有趣的店鋪）對(duì)顧客而言，比Taco Bell的經(jīng)理們?cè)瓉?lái)以為的要無(wú)關(guān)緊要得多。 盡管這一發(fā)現(xiàn)事后看來(lái)

20、并無(wú)驚人之處，但對(duì)Taco Bell來(lái)說(shuō)它反映出了一個(gè)主要的績(jī)效差距。像競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們一樣， Taco Bell將降低向顧客所提供食物的成本當(dāng)成了其生意的前提。結(jié)果是，它一直在積極努力降低向顧客提供的價(jià)值！這一認(rèn)識(shí)在很大程度上指導(dǎo)著Taco Bell隨后幾年的再造活動(dòng)，并引起了快餐業(yè)的革命。,標(biāo)高超越,以其它公司為對(duì)象進(jìn)行標(biāo)高超越分析也能發(fā)現(xiàn)較差的績(jī)效并有助于設(shè)定績(jī)效目標(biāo)。 如：在八十年代中期的追趕階段，Taco Bell以快餐業(yè)中領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)者（如麥當(dāng)勞等）為榜樣，積極的開(kāi)展了標(biāo)商超越活動(dòng)。,標(biāo)高超越的建議,針對(duì)不同地區(qū)的對(duì)手進(jìn)行標(biāo)高超越會(huì)更容易一些。 盡管通常人們選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)開(kāi)展標(biāo)高超越分析，

21、但當(dāng)你能夠熟練地跨行業(yè)選擇先進(jìn)企業(yè)開(kāi)展這一活動(dòng)時(shí)，它將成為強(qiáng)大的武器。（如：聯(lián)邦快遞公司的訂單跟蹤和管理過(guò)程；L.L.比恩公司的庫(kù)存管理過(guò)程）。 與外部信息源比較，組織的雇員更容易成為了解績(jī)效差距的寶貴信息來(lái)源。與顧客和合作伙伴組織接觸的一線員工對(duì)于問(wèn)題和抱怨會(huì)更了解。但是困難在于如何建立一種有效獲取并溝通的機(jī)制。跨部門會(huì)議和質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊(duì)常常被用作這咱反饋機(jī)制。,CASE：ABC國(guó)際釀酒公司的關(guān)鍵目標(biāo)和績(jī)效差距（一）,CASE：ABC國(guó)際釀酒公司的關(guān)鍵目標(biāo)和績(jī)效差距（二）,績(jī)效差距,績(jī)效差距為辨識(shí)瓶頸過(guò)程提供了基礎(chǔ)。突出重點(diǎn)十分重要，因?yàn)槭艿礁鞣N條件的限制，一個(gè)企業(yè)很難做到同時(shí)所有過(guò)程都取得顯

22、著的改進(jìn)。盡管績(jī)效差距為識(shí)別瓶頸過(guò)程提供了方向，但實(shí)踐中對(duì)各過(guò)程究竟有多大變革仍取決于在量其他因素，如該過(guò)程的戰(zhàn)略重要性、從過(guò)程變革中獲益的時(shí)機(jī)、變革伴隨的風(fēng)險(xiǎn)以及變革所需的資源數(shù)量。,CASE：ABC國(guó)際釀酒公司的瓶頸過(guò)程,實(shí) 施,實(shí)施是最后一個(gè)階段，可能也是最重要的一個(gè)階段，實(shí)話的如何是區(qū)分績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃成功與否的關(guān)鍵。 大多數(shù)績(jī)效改進(jìn)過(guò)程都必須多管齊下，即在過(guò)程、結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)、技術(shù)以及人力資源管理方面進(jìn)行綜合變革。必須注意各個(gè)方面的協(xié)調(diào)配合，并確保一方面的變革對(duì)其他方面促進(jìn)作用。 實(shí)施階段也會(huì)出現(xiàn)一些重要的管理問(wèn)題，特別是當(dāng)變革在組織中全面推行時(shí)。變革項(xiàng)目是由直線經(jīng)理還是由專門團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，這是

23、一個(gè)重要的抉擇。直線經(jīng)理在發(fā)行日常職責(zé)的同時(shí)可以負(fù)責(zé)小型的變革項(xiàng)目，而專門團(tuán)隊(duì)則較適合于大型的變革項(xiàng)目。另一個(gè)問(wèn)題是組織所具有的項(xiàng)目管理技能的高低。許多組織因缺乏這方面的技能而阻礙了實(shí)施階段的進(jìn)展。 此外，還有一個(gè)導(dǎo)致實(shí)施失敗的原因是，未能成功地管理變革項(xiàng)目中的信息技術(shù)。,CASE：Taco Bell,實(shí)現(xiàn)從食品制造商向以顧客為中心的食品零售商的轉(zhuǎn)變，是Taco Bell公司的變革計(jì)劃的主要內(nèi)容之一。 這個(gè)決定意味著組織的多個(gè)方面的重大變革：食物的制作過(guò)程得到了簡(jiǎn)化、餐館的廚房面積縮小了、管理過(guò)程得到了修正、引進(jìn)了先進(jìn)的技術(shù)手段、修改了雇傭制度和激勵(lì)制度。 該項(xiàng)目成功的一個(gè)關(guān)鍵因素就在于：每一

24、項(xiàng)目變革要素都支持和強(qiáng)化著其他因素。所有部分的結(jié)合形成了一個(gè)有機(jī)的整體，創(chuàng)造了新了Taco Bell。,第三單元,信息技術(shù) & 績(jī)效創(chuàng)新,前景無(wú)限的科技之光,今天， 每一位經(jīng)理人都意識(shí)到了信息技術(shù)（IT）在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要性： 一、信息技術(shù)不僅正在成為許多行業(yè)持支柱； 二、在大多數(shù)消費(fèi)產(chǎn)品中也正在日益成為重要的增值要素； 三、IT通常也構(gòu)成組織的事業(yè)架構(gòu)和創(chuàng)新戰(zhàn)略的核心部分。,技術(shù)影響的趨勢(shì),主要的技術(shù)進(jìn)展均導(dǎo)致技術(shù)對(duì)工商業(yè)的影響發(fā)生了根本性的變化。,日益增長(zhǎng)的可連接性,傳統(tǒng)溝通： 地理、空間的局限性 現(xiàn)代溝通： 現(xiàn)代IT技術(shù)、虛擬信息空間技術(shù)（VIS）使得組織無(wú)限溝通成為可能。,日益增強(qiáng)的可

25、訪問(wèn)性,即是指在低成本條件下實(shí)現(xiàn)流暢、快速的信息共享能力。,日益增強(qiáng)的交互性,目前把交互性滲透到所有的產(chǎn)品中，甚至那些傳統(tǒng)上交互性水平較低的產(chǎn)品中，是一個(gè)根本趨勢(shì)。 （1）一般情況下，產(chǎn)品的交互性產(chǎn)生于它的嵌入軟件。 （2）產(chǎn)品和服務(wù)中的信息量的增加迫使各個(gè)組織來(lái)重新評(píng)估自己的戰(zhàn)略和能力。 CASE：阿爾卡特一直認(rèn)為自己是一家硬件公司，而今天，其關(guān)鍵產(chǎn)品所增加的價(jià)值中有75%是基于軟件的。 （3）產(chǎn)品中信息含量的增加也改變了人們觀察產(chǎn)品的方式。 （4）除了智能化的軟件逐步嵌入產(chǎn)品之外，一個(gè)更為劇烈、更為顯著的現(xiàn)象正在在越來(lái)越明朗化，這就是硬產(chǎn)品正在軟件化。 CASE：硅谷一家CAD生產(chǎn)商AUT

26、ODESK的一個(gè)部門非常類似于一家出版社。 （5）隨著交互水平的提高，產(chǎn)品和產(chǎn)品提供的概念也發(fā)生變化：顧客與組織間的交互作用從簡(jiǎn)單的被動(dòng)反應(yīng)變得更為主動(dòng)。 CASE：Levi公司可以讓顧客在線設(shè)計(jì)自已的牛仔褲。,記?。航换バ允欠?wù)的實(shí)質(zhì)！,變化中的認(rèn)識(shí),“一對(duì)多”的信息處理模式正在被“多對(duì)多”的信息管理模式所取代。 關(guān)鍵信息更加透明和便于使用。 CASE：為了充分利用不同組織中企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的優(yōu)點(diǎn)，惠普公司正在著手重新設(shè)計(jì)與其他組織交流的方式。一個(gè)正在使用的應(yīng)用程序是利用因特網(wǎng)/企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來(lái)管理外包給其他組織的客戶支持工作。利用因特網(wǎng)，伙伴組織可以訪問(wèn)惠普公司風(fēng)部有關(guān)產(chǎn)品的信息、公司分布在

27、各地的人員的技術(shù)專長(zhǎng)，從而為惠普公司的客戶提供更高水平的服務(wù)支持。,IT的卓越度,基礎(chǔ)架構(gòu)的可靠性,服務(wù)提供,價(jià)值創(chuàng)新,第三層,第三層,第三層,組織的挑戰(zhàn)之一,軟件危機(jī)： 由于過(guò)長(zhǎng)的指令而會(huì)經(jīng)常超越預(yù)算和時(shí)間限制。 CASE：1987年加州機(jī)動(dòng)車管理局為方便顧客，決定合并本州的駕駛員及車輛注冊(cè)系統(tǒng)。看起來(lái)這是一項(xiàng)十分簡(jiǎn)單的任務(wù)。人們?cè)Ｍ@個(gè)將為人們帶來(lái)方便的項(xiàng)目可以于去年完成。但是，機(jī)動(dòng)車管理局發(fā)現(xiàn)，如果要完成這個(gè)項(xiàng)目，其花費(fèi)將膨脹到預(yù)期費(fèi)用的6.5倍，發(fā)布日期也將推遲1998年之后，12月份，該機(jī)構(gòu)決定放棄這個(gè)花了7年時(shí)間，耗資達(dá)4430美元的項(xiàng)目。 其他機(jī)構(gòu)可就沒(méi)有如些幸運(yùn)了，如美國(guó)國(guó)內(nèi)

28、稅務(wù)局在1997年不得不放棄已耗資40億美元的項(xiàng)目；多個(gè)航空公司遭受到了軟件開(kāi)發(fā)帶來(lái)的災(zāi)難。 科學(xué)美國(guó)人指出：每六個(gè)投入運(yùn)行的大型軟件系統(tǒng)中，對(duì)應(yīng)著將有兩個(gè)被取消，半數(shù)超過(guò)計(jì)劃，而且項(xiàng)目越大，情況越糟。,大部分消費(fèi)品和系統(tǒng)中的軟件代碼量每?jī)扇瓯阍黾右槐丁，F(xiàn)在軟件系統(tǒng)不僅程序代碼更長(zhǎng)、更復(fù)雜，而且還要滿足日益增加的對(duì)高質(zhì)量和高性能的要求。 考慮到IT與組織戰(zhàn)略的集成程度時(shí)，情況會(huì)變得更糟這些系統(tǒng)對(duì)于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)作用的作用微乎其微！ 看一看典型的例子：國(guó)內(nèi)巨頭長(zhǎng)虹ERP流產(chǎn)；條件得天獨(dú)厚的IT業(yè)巨子聯(lián)想也歷經(jīng)種種磨難方才修得正果,組織的挑戰(zhàn)之二,對(duì)“無(wú)知”的恐懼： 技術(shù)正在以驚人的速度進(jìn)步，這

29、甚至于專業(yè)技術(shù)人員也無(wú)法追趕。 假如汽車、飛機(jī)這些通用技術(shù)也能以計(jì)算機(jī)技術(shù)的速度進(jìn)步的話，那么用不了5分錢就可以買一輛勞斯萊斯車，波音747也只需要5美元，使用一加侖燃油可以繞地球五圈。,一位主管曾用這樣一句話來(lái)描述自已及自己的同代人的無(wú)奈的職業(yè)生涯： “我們總是不停地在追趕過(guò)去?！?IT創(chuàng)新戰(zhàn)略,III,I,II,IV,信息卓越率,技術(shù)卓越度,IT創(chuàng)新模型,高,高,技術(shù)推動(dòng)型戰(zhàn)略,III,I,II,IV,信息卓越率,技術(shù)卓越度,IT創(chuàng)新模型,高,高,第一象限組織應(yīng)當(dāng)采取的戰(zhàn)略。其重點(diǎn)應(yīng)該集中于增強(qiáng)技術(shù)技能并將技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)提升到具有適當(dāng)質(zhì)量和可靠性的水平上。 另外，處于第三象限企業(yè)也會(huì)采用這一

30、戰(zhàn)略，只是很少組織處于這一象限。,技術(shù)推動(dòng)型戰(zhàn)略中的焦點(diǎn),建立一個(gè)技術(shù)上先進(jìn)且能適應(yīng)未來(lái)需要的基礎(chǔ)架構(gòu)。 保持?jǐn)?shù)據(jù)中心和網(wǎng)絡(luò)的高比例正常運(yùn)行時(shí)間。 扶持一個(gè)大部分員工都有條件使用個(gè)人計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)的工作環(huán)境。 控制整個(gè)組織IT系統(tǒng)的成本。,技術(shù)推動(dòng)型戰(zhàn)略中應(yīng)注意的問(wèn)題,技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)項(xiàng)目在帶來(lái)商業(yè)價(jià)值以前會(huì)有一個(gè)較長(zhǎng)的導(dǎo)入時(shí)間。因此，組織的最高管理層必須協(xié)調(diào)也技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)的投資與未來(lái)計(jì)劃的關(guān)系。 CASE:在USSA，CEO發(fā)布了一個(gè)稱為“信息技術(shù)獲取過(guò)程”的決策框架，要求執(zhí)委會(huì)成員在主要項(xiàng)目進(jìn)入每一關(guān)鍵階段時(shí)都要停止其他活動(dòng)而專注于這些項(xiàng)目，這些關(guān)鍵階段如概念定義、概念確認(rèn)、全力開(kāi)發(fā)與實(shí)施。,I

31、I,服務(wù)推動(dòng)型戰(zhàn)略,III,I,IV,信息卓越率,技術(shù)卓越度,IT創(chuàng)新模型,高,高,此象限組織具有適宜的技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)及相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)，從早到晚 在業(yè)務(wù)信息管理方面處于較低的水平。其應(yīng)將重點(diǎn)集中于識(shí)別內(nèi)、外部顧客的需要，并滿足甚至超越顧客的期望。,服務(wù)推動(dòng)型戰(zhàn)略的重點(diǎn),這一戰(zhàn)略要求組織在營(yíng)運(yùn)支持和服務(wù)提供方面努力做得最好，具體來(lái)說(shuō)就是： （1）了解經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)并能認(rèn)識(shí)到IT活動(dòng)對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的影響。 （2）與企業(yè)用戶合作，開(kāi)發(fā)應(yīng)用同業(yè)之最的應(yīng)用程序。 （3）提供反應(yīng)快速、費(fèi)效比高的幫助桌面。 （4）制定良好的標(biāo)準(zhǔn)并建立合理的管理措施。 （5）設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理與風(fēng)險(xiǎn)策略。,價(jià) 值推動(dòng)型戰(zhàn)略,III,I,II,

32、IV,信息卓越率,技術(shù)卓越度,IT創(chuàng)新模型,高,高,為使IT業(yè)務(wù)成為業(yè)務(wù)創(chuàng)新中的戰(zhàn)略武器，組織重點(diǎn)放在價(jià)值創(chuàng)新層，CIO與最商管理層之間必須形成積極的合作關(guān)系。同時(shí)，最商管理層必須清楚地表明組織的愿景，以與CIO合作。,價(jià) 值推動(dòng)型戰(zhàn)略的重點(diǎn),CIO與CEO及其他高層管理者形成密切合作的團(tuán)隊(duì)。 IT管理者參與企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃。 IT戰(zhàn)略支持經(jīng)營(yíng)目標(biāo)并能適應(yīng)不斷變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。 IT部門要將資源應(yīng)用于能夠形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵職能上。 有一個(gè)管理群體負(fù)責(zé)探索新技術(shù)并將之與戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)相聯(lián)系。,管理層在IT創(chuàng)新中的參與,無(wú)數(shù)次的事實(shí)證明： 對(duì)于組織中IT成功的關(guān)鍵因素就是 必須將IT與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相結(jié)合。 高

33、層主管必須親自支持、參與IT管理與創(chuàng)新。,第四單元,雇員績(jī)效的衡量 評(píng)價(jià)&獎(jiǎng)酬,引 言,能夠衡量的，才能夠?qū)崿F(xiàn)。 不能衡量的，就不能實(shí)現(xiàn)。,衡量績(jī)效的作用,一、定量反饋能夠使員工更好地理解工作中的因果關(guān)系，從而促進(jìn)學(xué)習(xí)效應(yīng)。 二、定量反饋有得刺激和引導(dǎo)員工的努力。從面使員工更加努力。 三、能夠?qū)⑷藗兊呐σ龑?dǎo)到對(duì)企業(yè)最有價(jià)值的方向，并將其努力轉(zhuǎn)化為卓越的績(jī)效。,績(jī)效指標(biāo)的特性之一,與組織目標(biāo)的一致性。 完整性。 即要全面反映出子單位的績(jī)效情況。否則，缺乏完整性的指標(biāo)會(huì)導(dǎo)致次優(yōu)化的決策，甚至?xí)夼到y(tǒng)（如最為常見(jiàn)的銷售部門與售后服務(wù)部門之間各自為政的局面）短期績(jī)效以長(zhǎng)期績(jī)效為代價(jià)，或局部績(jī)效以整

34、體績(jī)效為代價(jià)。,績(jī)效指標(biāo)的特性之二,可控性。 為了使績(jī)效最大化，使不公平的感覺(jué)最小化，對(duì)人們的考評(píng)應(yīng)當(dāng)只對(duì)他們所能控制的部分進(jìn)行。 完整性與可控性通常是協(xié)調(diào)的。 績(jī)效指標(biāo)的完整性常常與可控性之間存在矛盾。這就需要部門之間加強(qiáng)合作以減少整個(gè)組織的問(wèn)題，而不是僅僅關(guān)注自已的部門。 一般來(lái)說(shuō)，兩個(gè)部門越是相互依存，其績(jī)效就越是難以衡量。因此使得各個(gè)決策的成本及收益難以彼此區(qū)分，結(jié)果同一活動(dòng)的成本和收益常常被記在了不同的部門。解決問(wèn)題的方法之一是在組織的更高一個(gè)層次上來(lái)衡量績(jī)效。但是衡量范圍的擴(kuò)大又會(huì)使得對(duì)特定部門的評(píng)價(jià)指標(biāo)的有效性降低。,績(jī)效指標(biāo)的特性之三,完整性、可控性與簡(jiǎn)潔性。 除了對(duì)更高層次的

35、單位進(jìn)行考評(píng)外，采用若干個(gè)指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)是提高衡量指標(biāo)完整性的又一方法。但是績(jī)效指標(biāo)的增加可能會(huì)降低其邊際效益，在某些情況下新增的指標(biāo)可能會(huì)引起負(fù)效應(yīng)。 清晰易懂。 人們都明白它的重要性，有意思的是，多數(shù)企業(yè)卻視而不見(jiàn)，績(jī)效指標(biāo)使人費(fèi)解。,CASE：一個(gè)古老而復(fù)雜的題目,假定一個(gè)“生產(chǎn)/服務(wù)過(guò)程”有三個(gè)步驟A、B、C，產(chǎn)品/服務(wù)先經(jīng)過(guò)A，過(guò)經(jīng)過(guò)B，最后在C完成。這三個(gè)步驟順序相關(guān)，A的情況會(huì)影響B(tài)的效率與效果，A與B的狀況又都會(huì)影響C。 該公司的產(chǎn)品類別主要由五個(gè)“產(chǎn)品組”構(gòu)成，這些產(chǎn)品大多是在同種設(shè)備上加工的，但也會(huì)用到一些專用設(shè)備。注意，不同產(chǎn)品組對(duì)于每個(gè)加工步驟以及各步驟間的相互關(guān)系的反應(yīng)

36、是不同的。 問(wèn)題：該公司的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)如何？,事實(shí)上，該公司歷史上是按照生產(chǎn)的三個(gè)步驟進(jìn)行構(gòu)造的。三個(gè)部門各由一套管理班子領(lǐng)導(dǎo)。每個(gè)部門監(jiān)視著一套績(jī)效績(jī)效指標(biāo)，關(guān)注著自已那段生產(chǎn)過(guò)程。即，他們總是盯著局部的指標(biāo)而不是從總公司角度上考慮的完整的績(jī)效指標(biāo)。 沒(méi)有人對(duì)整個(gè)“過(guò)程績(jī)效”完全負(fù)責(zé)！ 沒(méi)有人負(fù)責(zé)從產(chǎn)品的角度來(lái)優(yōu)化整個(gè)過(guò)程！ 沒(méi)個(gè)部門的局部最優(yōu)導(dǎo)致了整體欠優(yōu)！,三種方案,方案一、讓三個(gè)部門主管理向一位專門的分管上司報(bào)告（目前由一位管理蹁很大的主管兼管）。 方案二、大幅度調(diào)整結(jié)構(gòu)，以產(chǎn)品為依據(jù)劃分為五個(gè)部門。即以產(chǎn)品線為依據(jù)重建組織結(jié)構(gòu)。 方案三、不從根本上改變職能型的結(jié)構(gòu)，但是利用附加結(jié)構(gòu)機(jī)制來(lái)

37、加以補(bǔ)充，同時(shí)擴(kuò)大責(zé)任范圍。具體來(lái)說(shuō)，由三位部門主管理聯(lián)合對(duì)整個(gè)過(guò)程的績(jī)效負(fù)責(zé)（面向全部五類產(chǎn)品），同時(shí)成立分別負(fù)責(zé)各個(gè)產(chǎn)品的跨部門黨小組來(lái)輔助他們完成任務(wù)。,這一案例普遍反映出了組織結(jié)構(gòu)和績(jī)效指標(biāo)之間的相互依存關(guān)系： 組織結(jié)構(gòu)所確定的邊界引導(dǎo)著管理者的注意力。在管理者之間分配著決策的權(quán)利和責(zé)任使得管理者們對(duì)某些指標(biāo)更加重視。 為此，企業(yè)可以改變組織結(jié)構(gòu)，以重新構(gòu)造組織內(nèi)的邊界并重新分配職責(zé)，可以修正要求管理者們考核的績(jī)效指標(biāo)。,考評(píng)指標(biāo)的類型,財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo) 財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的優(yōu)、缺點(diǎn)： 財(cái)務(wù)指標(biāo)所反映的決策的影響具有時(shí)間的延遲。即財(cái)務(wù)指標(biāo)是一種滯后指標(biāo)，許多決策所物化的財(cái)務(wù)影響可

38、能要在決策過(guò)后許久才能表現(xiàn)出來(lái)。 非財(cái)務(wù)指標(biāo)則比財(cái)務(wù)指標(biāo)能更快的反映出績(jī)效的狀況。許多情況下，它會(huì)成為財(cái)務(wù)指標(biāo)的先行指標(biāo)。,但是財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)又并非是彼此替代的。 財(cái)務(wù)指標(biāo)用貨幣這一可比的測(cè)量單位描述決策影響，這使得各部門的結(jié)果表明加以累加和比較。 它可以反映資源交換成本和過(guò)剩能力的成本。而過(guò)程改進(jìn)首先造成的影響通常是導(dǎo)致過(guò)剩能力的產(chǎn)生。 可利用資源=已消耗資源+過(guò)剩能力 所以管理者們必須采取行動(dòng)以抓住這些機(jī)會(huì)，充分利用過(guò)剩能力。,平衡記分卡,哈佛商業(yè)評(píng)論Robert Kaplan 與David Norton提出了平衡記分卡。 來(lái)源于這樣一種認(rèn)識(shí)： 任何單一的績(jī)效指標(biāo)都難以反映出組織的績(jī)

39、效全貌。,平衡記分卡是一種由一系列先行和滯后的績(jī)效指標(biāo)所構(gòu)成的簡(jiǎn)潔文檔，文檔中將這些績(jī)效指標(biāo)歸納為四個(gè)類別： 財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過(guò)程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng),愿景與戰(zhàn)略的分解,平衡記分卡的重要特征,是一份單一的文檔，用一整套指標(biāo)更加全面的反映公司的績(jī)效狀況。 方檔要求簡(jiǎn)潔，它與公司的信息系統(tǒng)相聯(lián)系，以備查詢細(xì)節(jié)。 克服了通常的晦澀生硬，將摜標(biāo)分為四組，每一組反映公司績(jī)效的一個(gè)特定方面。 指標(biāo)依據(jù)其與組織的愿景和戰(zhàn)略的聯(lián)系所選擇。,平衡記分卡可以在組織中層層推廣，從而實(shí)現(xiàn)： 各部門通過(guò)確立自已的一套可行的績(jī)效指標(biāo)使平衡記分卡適應(yīng)本單位情況。 將各部門置于公司的總體一愿景和戰(zhàn)略之下。,CASE：將公司目標(biāo)轉(zhuǎn)化為

40、部門目標(biāo)（一）,保險(xiǎn)公司總的平衡記分卡,CASE：將公司目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)（二）,借助于嵌套式評(píng)分卡來(lái)分解戰(zhàn)略,一般來(lái)說(shuō)，平衡記分卡的分解涉及到兩個(gè)相關(guān)聯(lián)的過(guò)程，即直接采用整體戰(zhàn)略和本單位適用的那些指標(biāo)，重新設(shè)計(jì)反映本單位特殊需要的指標(biāo)， 平衡記分卡就其概念而言，意味著對(duì)本單位戰(zhàn)略的分解，最適用于具有自已的戰(zhàn)略的那些單位，但是它也可以一直分解到每個(gè)管理者的頭上，管理者們可以依據(jù)評(píng)分卡四個(gè)方面的要求來(lái)設(shè)定自已的個(gè)人目標(biāo)，使之反映本單位戰(zhàn)略的要求。,平衡記分卡將績(jī)效指標(biāo)組織成為一個(gè)因果鏈,定量績(jī)效指標(biāo)與外在獎(jiǎng)勵(lì)之間的聯(lián)系,目標(biāo),考評(píng)指標(biāo),比較、趨勢(shì),上級(jí)的總體印象,激勵(lì)方案,紅利,下屬的績(jī)效評(píng)估,

41、提薪,提拔/前程,工作氛圍,獎(jiǎng)酬與定量績(jī)效指標(biāo)聯(lián)系可能出現(xiàn)的問(wèn)題,由于績(jī)效衡量具有的局限性，如指標(biāo)的完整性與是否具有可控制性等，致使 績(jī)效所具有的多維性與復(fù)雜性難以定量。前者將可能出現(xiàn)事與愿違，后者可能會(huì)起不到應(yīng)有的效果。 過(guò)分關(guān)注指標(biāo)可能會(huì)降低企業(yè)的學(xué)習(xí)能力即長(zhǎng)期發(fā)展的源動(dòng)力。 過(guò)度正當(dāng)化效應(yīng)將可能增加雇員改進(jìn)指標(biāo)的外在激勵(lì)，而降低員工取得成就的內(nèi)在激勵(lì)。,荒唐的管理獎(jiǎng)酬（克爾）,荒唐的管理獎(jiǎng)酬（管理者學(xué)報(bào)）,解決荒唐管理獎(jiǎng)酬最困難的障礙,無(wú)法打破在獎(jiǎng)酬和認(rèn)可方面的舊思維。 缺乏對(duì)績(jī)效因素和成果的系統(tǒng)觀點(diǎn)（過(guò)分強(qiáng)調(diào)局部績(jī)效）。 當(dāng)前的管理者和股東總是關(guān)注短期成果。,第五單元,管理人員 & 管

42、理變革,引 言,實(shí)現(xiàn)顯著的績(jī)效改進(jìn)決非易事！,公司層次的改革模型,再構(gòu),再生,復(fù)興,第一階段：再 構(gòu),目標(biāo)是使公司盈利能力迅速恢復(fù)到可接受的水平，為將來(lái)成功奠定基礎(chǔ)。 通常表現(xiàn)為對(duì)公司業(yè)務(wù)的削減和對(duì)公司的結(jié)構(gòu)、制度和過(guò)程的修整，進(jìn)而導(dǎo)致公司的規(guī)模顯著縮減。 再構(gòu)階段的主題是逐漸建立規(guī)范并“不折不扣地執(zhí)行”,第二階段：再 生,重點(diǎn)是關(guān)注公司的成性和盈利性，其工作重點(diǎn)從削減成本轉(zhuǎn)到了創(chuàng)造收益。 這一階段的鼓動(dòng)口號(hào)包括授權(quán)、賦能、抓住新商機(jī)（內(nèi)部與外部）、以新的方式強(qiáng)化核心能力，樹(shù)立并追求新的愿景。,第三階段：復(fù) 興,即努力將前兩階段所獲得的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)制度化。工作重點(diǎn)在于建立日常程序，據(jù)此及早發(fā)現(xiàn)非

43、生產(chǎn)性資產(chǎn)，并有效地開(kāi)發(fā)和共享新的能力。 這一階段的目標(biāo)是圖示兼顧創(chuàng)新與規(guī)范，確保當(dāng)前的變革能為將來(lái)的持續(xù)變革提供一個(gè)平臺(tái)。 CASE：這一階段如此的困難，以至于大多數(shù)公司只能在第二階段竭力掙扎。如二十世紀(jì)八十年代至1993年，柯達(dá)公司經(jīng)歷了五次再構(gòu)，裁減了四萬(wàn)個(gè)職位，花費(fèi)了100億美元進(jìn)行多角化，但是收效甚微；飛利浦公司也經(jīng)歷了幾個(gè)連續(xù)的再造周期，但基本上都是前一階段的重復(fù)；即使作為楷模的GE，在再構(gòu)一開(kāi)始取得了使人鼓舞的成功之后，再生階段也被延遲了近八年。,再生為何如此困難,各公司在再構(gòu)階段就已以播下了困難之種。 一、再生成功所必須具備的條件在再構(gòu)階段就沒(méi)有被持續(xù)地培養(yǎng)起來(lái)。如授權(quán)賦能，信

44、任等等。 二、卓有成效的再構(gòu)往往有賴于大刀闊斧的行動(dòng)，這不可避免的會(huì)造成員工的犧牲。這最終會(huì)造成“火雞不會(huì)給感恩節(jié)投票”的笑話。 三、由于緊縮階段支出難以實(shí)現(xiàn)，再生資金來(lái)源問(wèn)題難以解決。 四、雇員永遠(yuǎn)不能把握自已的命運(yùn)，就不會(huì)激發(fā)起雇員積極向上的精神，也注定將會(huì)使企業(yè)陷入不斷重復(fù)其再構(gòu)的“死亡螺旋陷阱”。,西爾斯公司：五年搞了五次再構(gòu)。 尼耐克斯公司：四年搞了九次再構(gòu)。 花旗銀行：四年換了七年老板。,項(xiàng)目層次的管理變革,應(yīng)當(dāng)注意的問(wèn)題： 項(xiàng)目小組成員是全力投入項(xiàng)目工作還是仍需兼顧他們的學(xué)規(guī)工作？ 如何在項(xiàng)目小組和常規(guī)管理體系（如職能部門）之間分配職責(zé)？小組和常規(guī)業(yè)務(wù)的界面如何管理？ 應(yīng)當(dāng)任命何

45、人為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)？他應(yīng)當(dāng)具備何種品質(zhì)？ 誰(shuí)來(lái)同小組簽約監(jiān)督其進(jìn)展？如何加以跟蹤？小組向誰(shuí)匯報(bào)？ 小組成員是否有足夠的項(xiàng)目管理技能？ 我們對(duì)于試驗(yàn)導(dǎo)入新系統(tǒng)和新過(guò)程是否有什么規(guī)則？ 在何種情況下小組應(yīng)當(dāng)被解散？對(duì)于專職從事變革項(xiàng)目的小組成員的安排是否有什么計(jì)劃？ 在項(xiàng)目小組解散之后，如何確保常規(guī)管理體制繼續(xù)貫徹項(xiàng)目？ 并行的項(xiàng)目如何加以協(xié)調(diào)？項(xiàng)目之間有無(wú)可通通 相互交流？,托德-杰克變革十條戒律,普華永道公司的“有效變革”程序,John Kotter的八步驟模式,源于許多公司的變革活動(dòng)所犯下的八種普遍性的錯(cuò)誤： 過(guò)于自滿。 不能營(yíng)造足夠有力的引導(dǎo)性勢(shì)力。 低估愿景的力量。 對(duì)愿景溝通不足。 容許阻礙

46、新愿景實(shí)現(xiàn)的障礙存在。 未能產(chǎn)生短期的成果。 過(guò)早宣告勝利。 忽視了使變革扎根于公司文化中。,John Kotter管理激進(jìn)變革的八個(gè)步驟,一個(gè)簡(jiǎn)單的通用模式,對(duì)現(xiàn)狀有相當(dāng)?shù)模ü餐模┎粷M。 有一個(gè)他們正在試圖實(shí)現(xiàn)的（共同的）愿景。 具有有助于實(shí)現(xiàn)愿景的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的指導(dǎo)。 相信這一征程會(huì)有收獲而且達(dá)到終點(diǎn)的收益會(huì)超過(guò)成本。,你應(yīng)當(dāng)明白,即使是管理良好的變革，也需要花費(fèi)時(shí)間。 變革必須是多層面的（如7s）。 沒(méi)有收獲，就不應(yīng)有痛苦。 對(duì)變革會(huì)有形形色色的抵制。,關(guān)于“強(qiáng)行而公平”的變革,CASE：某大型制藥公司為在全公司采用WIN95，選擇了一種武斷的做法：某天早晨，當(dāng)員工們打開(kāi)計(jì)算機(jī)時(shí)，映入眼簾

47、的是WIN95界面。 這一“公平過(guò)程”要包括： 充分考慮他人的觀點(diǎn)。 禁止個(gè)人偏見(jiàn)。 對(duì)于不同的人和不同的時(shí)期，決策的準(zhǔn)則應(yīng)當(dāng)是一致的。 及時(shí)提供決策反饋。 充分解釋決策的基礎(chǔ)，即，決策必須合理。,對(duì)“強(qiáng)行而公平”的變革的研究,人們能夠清楚地區(qū)分程序上的公平性和分配上的公平性。分配上的公平性指可感覺(jué)到的結(jié)果的公平，程序上的公平性指導(dǎo)致結(jié)果的過(guò)程的公平。 感覺(jué)到的過(guò)程公平對(duì)于雇員對(duì)過(guò)程結(jié)果的反應(yīng)有重大影響。特別地，當(dāng)感覺(jué)到導(dǎo)致結(jié)果的過(guò)程公平時(shí)，下級(jí)似乎更容易接受不快的結(jié)果。,變革的失去者必須充滿自信，并表現(xiàn)出強(qiáng)烈的個(gè)人動(dòng)力，但同時(shí)也必須足夠謙遜來(lái)傾聽(tīng)變革接受者的憂慮和反對(duì)； 他們必須有一個(gè)愿景、

48、戰(zhàn)略和指導(dǎo)原則，但他們也必須注重實(shí)效，關(guān)注展露出來(lái)的現(xiàn)象，構(gòu)造能夠?qū)虺晒Φ呐e措，即使其并非原來(lái)的計(jì)劃； 他們必須識(shí)別“早期的接受者”和“項(xiàng)目擁護(hù)者”，以建立強(qiáng)大的聯(lián)盟，并取得早期的成功，但他們一定不能讓太多的人“跟不上”改革的步伐； 他們必須坦率而公司，但是同時(shí)也要精明而狡猾； 他們必須有耐性且持之以恒，但某些時(shí)候也必須快速而果斷地行動(dòng)。,第六單元,組織單元 & 過(guò)程導(dǎo)向,引 言,“組織碉堡”常常致使部門分割，溝通不暢，從而使得質(zhì)量/服務(wù)水平下降。,古老的爭(zhēng)論:整合還是分化,一方面要強(qiáng)化職能部門作用的同時(shí)，另一方面還希望部門之間良好的協(xié)調(diào)與溝通?怎么辦？ 過(guò)程導(dǎo)向。,建立“過(guò)程導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)

49、”應(yīng)考慮的問(wèn)題,我們的組織設(shè)計(jì)中是否真的需要明確過(guò)程導(dǎo)向結(jié)構(gòu)？每種組織，包括嚴(yán)格的職能等級(jí)制組織在內(nèi)，都可以確認(rèn)出其有效過(guò)程。主管們一定要清楚，有時(shí)無(wú)需對(duì)正式結(jié)構(gòu)進(jìn)行激進(jìn)變革，也可以增加過(guò)程導(dǎo)向行為，例如在第四章中討論的，通過(guò)改變員工業(yè)績(jī)考核方法。 如果我們決定對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)做調(diào)整，在組織設(shè)計(jì)過(guò)程中應(yīng)體現(xiàn)多大程度的過(guò)程導(dǎo)向？我們要走多遠(yuǎn)？實(shí)際上，過(guò)程導(dǎo)向并不是一個(gè)“0-1”決策，從嚴(yán)格的職能等級(jí)制到完全的過(guò)程導(dǎo)向之間組織結(jié)構(gòu)是個(gè)連續(xù)體。一個(gè)企業(yè)可以按自已的需求在這個(gè)連續(xù)體中選擇不同的組織結(jié)構(gòu)。,組織結(jié)構(gòu)的連續(xù)統(tǒng)一體,過(guò)程團(tuán)隊(duì),水平組織,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),過(guò)程管理者,等級(jí)制度,知識(shí)過(guò)程,過(guò)程整合程度,高

50、,高,職能專業(yè)化程度,過(guò)程管理者結(jié)構(gòu),具有典型的職能等級(jí)制結(jié)構(gòu)的企業(yè)應(yīng)在維持原有的職能等級(jí)制的同時(shí)，在特定的過(guò)程中創(chuàng)立一個(gè)責(zé)任區(qū)經(jīng)增加過(guò)程的整合度。這個(gè)責(zé)任區(qū)通常采取在參謀職能部門內(nèi)組建管理人員小組的形式，主要負(fù)責(zé)增強(qiáng)對(duì)于跨職能部門之間的特定過(guò)程的認(rèn)知程度。 通常這個(gè)小組對(duì)于過(guò)程的實(shí)施只具有有限的控制權(quán)，必須依靠其對(duì)直線部門的影響和說(shuō)服來(lái)協(xié)調(diào)他們的行動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)有效的過(guò)程績(jī)效。 這一方式最為典型的方法是任命高層經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)各職能部門進(jìn)行過(guò)程意識(shí)的教育工作。但它只是作為一個(gè)參謀部門存在。,CASE：阿爾卡特,八十年代末，阿爾卡特一直采用以國(guó)別劃分的組織結(jié)構(gòu)。不同國(guó)別的阿爾卡特在經(jīng)營(yíng)上享有相當(dāng)?shù)莫?dú)立

51、性，它又進(jìn)一步細(xì)分為不同的職能部門。國(guó)別間和職能間的溝通壁壘十分嚴(yán)重。結(jié)果公司出現(xiàn)了諸多機(jī)能的障礙：過(guò)程被切割成碎片，地區(qū)之間惡性競(jìng)爭(zhēng)，顧客利益遭到嚴(yán)重侵害。 為了解決這些問(wèn)題，阿爾卡特決定通過(guò)成立一個(gè)稱為BPIS（業(yè)務(wù)過(guò)程和信息系統(tǒng)）的公司參謀部門來(lái)營(yíng)造對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)程的全公司范圍內(nèi)的關(guān)注。BPIS經(jīng)理們的職權(quán)是，描述出全司范圍內(nèi)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)過(guò)程，促進(jìn)公司各部門對(duì)這些過(guò)程的認(rèn)識(shí)，為直線單位實(shí)話過(guò)程再造提供支持。盡管他們盡了最大的努力，但是該部門在公司內(nèi)卻從未建立起威信。雖然該部門長(zhǎng)期以來(lái)一直是由三名高級(jí)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的，但是卻于事無(wú)補(bǔ)。 最終，阿爾卡特在九十年代初虧損增加，CEO辭職。新任CEO不得不選擇

52、了激進(jìn)的組織改造，解散了按國(guó)別劃分的結(jié)構(gòu)，重新組建為全球化的根據(jù)產(chǎn)品劃分的事業(yè)部。 由于過(guò)程導(dǎo)向是這一影響深遠(yuǎn)的結(jié)構(gòu)變革的一個(gè)組成部分，BPIS最終在九十年代中期被解散了。,過(guò)程管理者結(jié)構(gòu)具有自已的優(yōu)點(diǎn)，尤其是它在促進(jìn)不同職能部門間“過(guò)程意識(shí)”提高的同時(shí)，使現(xiàn)相隔的組織結(jié)構(gòu)和制度變動(dòng)最小。但是有效的過(guò)程整合只有在不同的職能部門同意合作的情況下才能實(shí)現(xiàn)。如果過(guò)程經(jīng)理小組缺乏威信或不能有效影響戒備森嚴(yán)的職能群體，則整個(gè)努力都不得會(huì)白費(fèi)。,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),跨職能的團(tuán)隊(duì)對(duì)于實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)是非常有效的。作為為一個(gè)特殊的業(yè)務(wù)過(guò)程共享跨職能的知識(shí)提供了非常好的組織機(jī)制。 例如，IBM通過(guò)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成功的開(kāi)發(fā)出了它的

53、第一臺(tái)個(gè)人電腦。英國(guó)的米蘭德銀行也是依靠項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提出并實(shí)施了其電話銀行的概念，這就是后來(lái)的“第一直接銀行”。,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的致命弱點(diǎn)就是它的臨時(shí)性。 因此，一些組織開(kāi)始創(chuàng)建永久性的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)“過(guò)程團(tuán)隊(duì)”,永久性的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)：過(guò)程團(tuán)隊(duì),為了強(qiáng)調(diào)在過(guò)程整合和過(guò)程學(xué)習(xí)中所要求的知識(shí)，一些組織已經(jīng)開(kāi)始在原有的職能結(jié)構(gòu)上創(chuàng)建永久性的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，即過(guò)程團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。,CASE：卡夫食品公司,卡夫食品公司在九十年代初就認(rèn)識(shí)到，它的持續(xù)成功取決于它的整合整個(gè)組織從而在關(guān)鍵過(guò)程中創(chuàng)造價(jià)值的能力，亦即從研究開(kāi)發(fā)到市場(chǎng)營(yíng)銷、包裝、制造和配送等所有領(lǐng)域，加以整合的能力。在卡夫公司，以品牌經(jīng)理在關(guān)鍵產(chǎn)品線充當(dāng)過(guò)程整合者的形式存在的跨

54、職能團(tuán)隊(duì)已經(jīng)非常普遍，但對(duì)跨職能團(tuán)隊(duì)的更進(jìn)一步重視對(duì)于滿足市場(chǎng)需求而言仍然是至關(guān)重要的。 “為了應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，卡夫在現(xiàn)有的職能結(jié)構(gòu)上，疊加了一個(gè)由各個(gè)職能團(tuán)隊(duì)“連鎖”而成的網(wǎng)絡(luò)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)集中關(guān)注在公司的價(jià)值傳輸過(guò)程中的一個(gè)關(guān)鍵因素，并通過(guò)跨團(tuán)隊(duì)的會(huì)員制相互聯(lián)系起來(lái)，按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果來(lái)整合業(yè)績(jī)目標(biāo)和刺激性的獎(jiǎng)勵(lì)。各個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)、編制短期和中期計(jì)劃、對(duì)所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或顧客領(lǐng)域的改進(jìn)排出優(yōu)先次序驅(qū)者。職能部門負(fù)責(zé)這些目標(biāo)和計(jì)劃的日常執(zhí)行，但是團(tuán)隊(duì)要在執(zhí)行過(guò)程中起到協(xié)調(diào)作用。決策權(quán)下放到了團(tuán)隊(duì)，決策流被描繪出來(lái)，以明確勾畫出每個(gè)團(tuán)隊(duì)的權(quán)限。當(dāng)需要額外人員時(shí)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)向儲(chǔ)備和培訓(xùn)人員的職能單位提出要求

55、。,思考：如何把“團(tuán)隊(duì)”與“鏈?zhǔn)健甭?lián)系起來(lái)。,永久性過(guò)程團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)立增加了公司組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性。職能結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)目標(biāo)的不一致和相互沖突的機(jī)會(huì)增多了，從而更需要仔細(xì)描述過(guò)程團(tuán)隊(duì)和職能部門之間的角色和責(zé)任。 這絕非輕而易舉之事。,CASE：卡夫食品公司（續(xù)）,為了對(duì)付這些潛在的陷阱，卡夫公司的高層管理者通過(guò)綜合應(yīng)用多種創(chuàng)新性的機(jī)制，以期在過(guò)程和職能結(jié)構(gòu)之間產(chǎn)生一各協(xié)同效應(yīng)。特別的，公司把資深職能經(jīng)理安排在正式的團(tuán)隊(duì)支持位置上，使他們充當(dāng)團(tuán)隊(duì)與職能部門間聯(lián)絡(luò)員的角色。公司還改革了業(yè)績(jī)考評(píng)制度，以促進(jìn)職能部門對(duì)團(tuán)隊(duì)的支持；引入了聯(lián)合責(zé)任，以評(píng)價(jià)職能部門和過(guò)程團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)同效應(yīng)。,CASE：昆騰公司,八

56、十年代后期，昆騰錯(cuò)過(guò)了對(duì)核心產(chǎn)品的技術(shù)升級(jí)而難以在市場(chǎng)上占有一席之地。進(jìn)入九十年代，為了加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，昆騰的管理層決定創(chuàng)建一系列跨職能的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)以滿足對(duì)關(guān)鍵產(chǎn)品線的市場(chǎng)需求。這些團(tuán)隊(duì)疊加在現(xiàn)存的職能制結(jié)構(gòu)之上，職能部門負(fù)責(zé)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)提出的計(jì)劃，并提供有效的職業(yè)發(fā)展途徑和技能訓(xùn)練計(jì)劃。 雇員業(yè)績(jī)考評(píng)的一半要求由職能經(jīng)理負(fù)責(zé)，但大多數(shù)團(tuán)隊(duì)成員四分之三的工作時(shí)間表都用于團(tuán)隊(duì)有關(guān)的活動(dòng)上。這種情形導(dǎo)致了大量的沖突。此外，職能部門負(fù)責(zé)員工錄用、職業(yè)生涯發(fā)展和制定技能培養(yǎng)計(jì)劃。然而，成為一名成功的團(tuán)隊(duì)成員所要求的技能和在各個(gè)職能部門中所需要的技能大不相同。因此，公司從四百五十名雇員中僅挑選出了十四名具有

57、成團(tuán)隊(duì)成員所城技能的雇員。,水平型組織,水平型組織是有效發(fā)掘團(tuán)隊(duì)作用過(guò)程中形成的一種組織結(jié)構(gòu)。 水平型組織即工作主要是圍繞少數(shù)的業(yè)務(wù)流程或工作流來(lái)組織的，它把雇員的活動(dòng)與供應(yīng)商和顧客的需求和能力以一種同時(shí)能改善三者的績(jī)效的方式聯(lián)系在了一起。工作和團(tuán)隊(duì)管理更多是由團(tuán)隊(duì)而不是由個(gè)人進(jìn)行。這些團(tuán)隊(duì)具有真正的管理職責(zé)。,形成水平組織的核心,組織是圍繞過(guò)程而不是職能任務(wù)的。 業(yè)績(jī)目標(biāo)和考評(píng)制度要同過(guò)程目標(biāo)相聯(lián)系。 管理者要以教練的角色和提供全方位的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)取代現(xiàn)實(shí)中的日?？刂坪凸芾?。 推行上述原則要求對(duì)整個(gè)組織的結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)進(jìn)行根本的變革。,CASE：施樂(lè)公司,在推行非連續(xù)性變革的過(guò)程中，由一群年青主管所組

58、成的改革者團(tuán)隊(duì)選擇了與施樂(lè)核心過(guò)程相一致的組織架構(gòu)，并廣泛依靠跨職能的團(tuán)隊(duì)。這個(gè)新結(jié)構(gòu)的核心是業(yè)務(wù)事業(yè)部的概念，它由“業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)總經(jīng)理”領(lǐng)導(dǎo)的一系列跨職能業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)所組成。每個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)從頭至尾負(fù)責(zé)一個(gè)產(chǎn)品的提供，負(fù)責(zé)整個(gè)產(chǎn)品提供周期內(nèi)的績(jī)效，包括顧客滿意、市場(chǎng)份額和利潤(rùn)。 為了促進(jìn)向新的組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)變，公司確定了過(guò)程促進(jìn)者和過(guò)程主管，對(duì)相應(yīng)的過(guò)程負(fù)責(zé)。過(guò)程的管理和維護(hù)意味著要對(duì)一個(gè)過(guò)程負(fù)全部的責(zé)任，包括顧客要求達(dá)成一致、確定測(cè)量和文檔記錄標(biāo)準(zhǔn)定義和監(jiān)控工作過(guò)程、應(yīng)用質(zhì)量手段確保過(guò)程受控及產(chǎn)品滿足顧客要求。,問(wèn)題： 寶潔公司的產(chǎn)品經(jīng)理結(jié)構(gòu)是不是一個(gè)水平型組織？水平型組織的基礎(chǔ)是什么？?jī)?yōu)缺點(diǎn)有哪些？如

59、何加以控制？,事實(shí)上，沒(méi)有哪一個(gè)組織是完全的水平型組織，甚至于一些徹底采用水平型組織結(jié)構(gòu)的過(guò)程團(tuán)隊(duì)組織又恢復(fù)了原來(lái)的狀態(tài)，或者至少是一部分恢復(fù)了原來(lái)的狀態(tài)。,知識(shí)過(guò)程,知識(shí)過(guò)程模式主張職能制和跨職能的過(guò)程團(tuán)隊(duì)均有存在的合理性，明確承認(rèn)一個(gè)組織具有雙重的需要，一是傳授知識(shí)的需要，二是在顧客導(dǎo)向的過(guò)程中運(yùn)用這些知識(shí)為顧客創(chuàng)造價(jià)值的需要。職能部門負(fù)責(zé)知識(shí)的傳授，而過(guò)程團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)為顧客創(chuàng)造價(jià)值。,這里，過(guò)程團(tuán)隊(duì)只負(fù)責(zé)執(zhí)行創(chuàng)造價(jià)值的任務(wù)，職能部門幾乎變成了學(xué)校，它有兩個(gè)職責(zé)： 總結(jié)當(dāng)前的知識(shí)，尋求新知識(shí)并把這些知識(shí)傳授給所有員工 為在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中運(yùn)用這些知識(shí)提供準(zhǔn)則和最佳做法。,知識(shí)過(guò)程模式中對(duì)員工的考評(píng),當(dāng)雇員成為跨職能過(guò)程團(tuán)隊(duì)