1、第11章組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì),11.1 組織設(shè)計(jì)的基本問(wèn)題 11.2 常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式 11.3 影響組織設(shè)計(jì)的因素 11.4 組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的新趨勢(shì),故事 :劃船隊(duì),有兩個(gè)劃船隊(duì)，J隊(duì)和M隊(duì)要進(jìn)行劃船比賽。兩隊(duì)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的訓(xùn)練后，進(jìn)行了正式比賽，結(jié)果M隊(duì)落后J隊(duì)1公里，輸給了J隊(duì)。M隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)很不服氣，決心總結(jié)教訓(xùn)，在第二年比賽時(shí)，一定要把第一名奪回來(lái)。通過(guò)反復(fù)討論分析，發(fā)現(xiàn)J隊(duì)是八個(gè)人劃槳，一個(gè)人掌舵；而M隊(duì)是八個(gè)人掌舵，一個(gè)人劃槳。不過(guò)，M隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)并沒(méi)有看重這點(diǎn)區(qū)別，而是認(rèn)為，他們的主要教訓(xùn)是八個(gè)人掌舵，沒(méi)有中心，缺少層次，這是失敗的主要原因。,1、為什么M隊(duì)會(huì)兩次輸給J隊(duì)呢？應(yīng)該怎樣處理呢？,問(wèn)題

2、：,于是，M隊(duì)重新組建了船隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)班子。新班子結(jié)構(gòu)如下四個(gè)掌舵經(jīng)理，三個(gè)區(qū)域掌舵經(jīng)理，一個(gè)劃船員，還專(zhuān)設(shè)一個(gè)勤務(wù)員，為船隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子指揮工作服務(wù)，并具體觀(guān)察、督促劃船員的工作。這一年比賽的結(jié)果是J隊(duì)領(lǐng)先2公里。M隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子感到臉上無(wú)光，討論決定劃船員表現(xiàn)太差，予以辭退。勤務(wù)員監(jiān)督工作不力，應(yīng)予處分，但考慮到他為領(lǐng)導(dǎo)班子指揮工作的服務(wù)做得較好，將功補(bǔ)過(guò)，其錯(cuò)誤不予追究；領(lǐng)導(dǎo)班子成員每人發(fā)給一個(gè)紅包，以獎(jiǎng)勵(lì)他們共同發(fā)現(xiàn)了劃船員工作不力的問(wèn)題。,以上故事說(shuō)明了三個(gè)密切相關(guān)的問(wèn)題：,一是凡做一件事，比如參加劃船比賽，必須有一個(gè)組織； 二是這些組織的內(nèi)部成員應(yīng)有不同的分工，由此形成其內(nèi)部的一定結(jié)構(gòu)，即組織

3、結(jié)構(gòu)； 三是作為一個(gè)組織，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)的不同，其行為效果也會(huì)不同，例如，上面例子中的M隊(duì)兩次都輸給了J隊(duì)。,組織結(jié)構(gòu)：指組織的基本架構(gòu)，對(duì)于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作所作的制度性安排。,組織設(shè)計(jì)：即根據(jù)組織目標(biāo)的需要，確定組織結(jié)構(gòu)的一種活動(dòng)。,11.1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本問(wèn)題,一、基本概念,總經(jīng)理,副總經(jīng)理 （主管生產(chǎn)）,副總經(jīng)理 （主管營(yíng)銷(xiāo)）,制造部經(jīng)理,質(zhì)檢部經(jīng)理,銷(xiāo)售部經(jīng)理,廣告部經(jīng)理,研發(fā)部經(jīng)理,采購(gòu) 主管,制造 主管,運(yùn)輸 主管,分銷(xiāo) 經(jīng)理1,分銷(xiāo) 經(jīng)理2,產(chǎn)品研 究主管,客戶(hù)研 究主管,直線(xiàn)職權(quán),參謀職權(quán),一個(gè)典型的組織結(jié)構(gòu)圖,二、設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)是需回答的關(guān)鍵問(wèn)題,1.工作專(zhuān)業(yè)

4、化 指組織中工作細(xì)分到具體工作崗位的程度。在專(zhuān)業(yè)化程度高的組織中，工作進(jìn)行了細(xì)致的專(zhuān)業(yè)分工，通過(guò)部門(mén)化，每個(gè)部門(mén)或崗位負(fù)責(zé)具體明確的一類(lèi)工作。,故事：不拉馬的士兵,一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊(duì)視察操練情況。他在幾個(gè)部隊(duì)發(fā)現(xiàn)相同的情況：在一個(gè)單位操練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面，紋絲不動(dòng)。軍官不解，究其原因，得到的答案是：操練條例就是這樣要求的。 軍官回去后反復(fù)查閱軍事文獻(xiàn)，終于發(fā)現(xiàn)，長(zhǎng)期以來(lái)，炮兵的操練條例仍因循非機(jī)械化時(shí)代的規(guī)則，站在炮兵管下面的士兵的任務(wù)是負(fù)責(zé)拉住馬的僵繩(在那個(gè)時(shí)代大炮是由馬車(chē)運(yùn)載到前線(xiàn)的)，以便在大炮發(fā)射后調(diào)整由于后座力產(chǎn)生的距離偏差，減少再

5、次瞄準(zhǔn)所需的時(shí)間。 現(xiàn)在大炮的自動(dòng)化機(jī)械化程度很高，已經(jīng)不再需要這樣一個(gè)角色，但操練條例沒(méi)有及時(shí)地調(diào)整，因此出現(xiàn)了“不拉馬的士兵”。,“不拉馬的士兵”存在的原因,第一,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)之初便沒(méi)有堅(jiān)持“因事設(shè)崗”的基本原則，由于種種原因，設(shè)計(jì)了一些沒(méi)有實(shí)際工作的崗位，以安排一些沒(méi)有實(shí)際工作的員工。 第二，企業(yè)所處的外部環(huán)境發(fā)生了較大變化，導(dǎo)致企業(yè)的工作流程和工作方式發(fā)生變化，而企業(yè)自身并沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)，仍因循原來(lái)的動(dòng)作模式,結(jié)果就出現(xiàn)了”不拉馬的士兵”這種情況。,因此，我們可以得到明確的結(jié)論，一個(gè)組織如果沒(méi)有準(zhǔn)確的組織結(jié)構(gòu)安排，勢(shì)必會(huì)造成人員的失控和浪費(fèi)，而在組織結(jié)構(gòu)中能夠進(jìn)行控制的一個(gè)重要方面就

6、是工作專(zhuān)業(yè)化。,傳統(tǒng)觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為: 勞動(dòng)分工是增加生產(chǎn)率的不盡源泉。,勞動(dòng)分工: 有效利用員工技能。 通過(guò)重復(fù)性的工作，提高了員工的技能。 改變工作任務(wù)時(shí)間的減少提高了效率。 專(zhuān)門(mén)化的培訓(xùn)更有效率 使用專(zhuān)門(mén)化的設(shè)備,對(duì)工作專(zhuān)業(yè)化的認(rèn)識(shí),專(zhuān)門(mén)化經(jīng)濟(jì)性的影響,人的非經(jīng)濟(jì)性因素的影響,工作專(zhuān)門(mén)化,(低),(高),(高),生產(chǎn)率,工作專(zhuān)門(mén)化的經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性,現(xiàn)代觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為: 勞動(dòng)分工并非越細(xì)越好,部門(mén)化: 也即活動(dòng)分組，是指按照一定的方式將相關(guān)的工作和人員組織成易于管理的單位的過(guò)程。,2.部門(mén)化,部門(mén)化的方法,職能部門(mén)化：按履行的職能組合工作活動(dòng)。 產(chǎn)品部門(mén)化：按不同的產(chǎn)品(服務(wù))領(lǐng)域劃分部門(mén)，把每一項(xiàng)主

7、要產(chǎn)品(服務(wù))領(lǐng)域的所有活動(dòng)歸一個(gè)部門(mén)管理。 顧客部門(mén)化：按照特定的顧客類(lèi)型來(lái)組合工作人員。每個(gè)部門(mén)所服務(wù)的顧客都有一類(lèi)共同的問(wèn)題和要求，需要各自的專(zhuān)家予以更好的解決。,地區(qū)部門(mén)化：按照地理區(qū)域進(jìn)行部門(mén)的劃分。如果一個(gè)組織的顧客遍布于廣泛的地理區(qū)域，采取按地區(qū)劃分部門(mén)的方式是最有意義的。 過(guò)程部門(mén)化：每個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)制造(或服務(wù))過(guò)程的特定階段。,部門(mén)化的新趨勢(shì)： 顧客部門(mén)化愈來(lái)愈受到高度重視； 采用跨越傳統(tǒng)部門(mén)界限的團(tuán)隊(duì)和任務(wù)(或項(xiàng)目)小組的方式，使得原來(lái)僵硬的部門(mén)劃分得到補(bǔ)充。,3.管理幅度,管理幅度： 指組織中上級(jí)主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。,有效管理幅度的影響因素（361）,工

8、作能力 主管人員的工作能力 下屬人員的工作能力 工作內(nèi)容和性質(zhì) 主管所處的管理層次 下屬工作的相似性 工作的程序性或自由度 工作條件 信息手段的配備情況 工作地點(diǎn)的接近性,4.管理層次,管理層次： 所謂管理層次，就是在職權(quán)等級(jí)鏈上所設(shè)置的分級(jí)管理的級(jí)數(shù)。,管理層次與管理幅度的關(guān)系 當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理層次和管理幅度之間存在著-種反比例的關(guān)系。管理幅度越大，管理層次就越少；反之，管理幅度越小，則管理層次就越多。,相同規(guī)模下管理幅度和層次的對(duì)比,跨度為4 操作人員 4096 管理者（水平1級(jí)6級(jí)）1365,跨度為8 操作人員 4096 管理者（水平1級(jí)4級(jí)）585,在高聳型組織中，窄幅度的監(jiān)督控

9、制可能使管理更為周密，但由于管理層次多，存在一些缺陷： 加長(zhǎng)了信息的傳遞渠道，使組織的垂直溝通更加復(fù)雜，影響信息傳遞的速度和組織活動(dòng)的效率； 使管理人員配備數(shù)量增多，從而造成管理成本增加； 易造成對(duì)下屬監(jiān)督過(guò)嚴(yán)，妨礙下屬的自主性。 寬幅度的控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但卻會(huì)降低管理的效能，使管理者對(duì)下屬不能進(jìn)行密切監(jiān)督和有效的控制。,5.集權(quán)和分權(quán),集權(quán)化 組織中的決策權(quán)集中于一點(diǎn)的程度。,如果組織的高層管理者不考慮或很少考慮基層人員的意見(jiàn)就決定組織的主要事宜，則這個(gè)組織的集權(quán)化程度是較高； 相反，基層人員參與程度越高，或他們能夠自主地作出決策，組織的分權(quán)化程度就越高。,分權(quán)的收益與成本,收

10、益： 更有效地利用現(xiàn)場(chǎng)知識(shí)，減少知識(shí)信息傳遞的成本，加快反應(yīng)速度； 節(jié)省高層經(jīng)理的時(shí)間：處理非結(jié)構(gòu)性問(wèn)題。 訓(xùn)練和激勵(lì)中基層經(jīng)理； 成本： 代理成本：經(jīng)理做出的決策可能不代表你的意愿； 協(xié)調(diào)成本與損失：同一層次的不同經(jīng)理的決策可能不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致成本上升； 對(duì)集中在高層的信息缺乏有效的利用。,權(quán)力配置：集權(quán)還是分權(quán)？,一旦一家公司成長(zhǎng)超過(guò)一定規(guī)模，公司總裁就會(huì)面臨以下三種選擇： 總裁做出所有主要決策，盡管缺少相關(guān)信息。這種情況下代理問(wèn)題有限，所以控制系統(tǒng)的必要性低； 總裁努力獲得相關(guān)信息，以求更好地決策。這樣可以提高決策質(zhì)量，但知識(shí)與信息的轉(zhuǎn)移需要時(shí)間和成本； 總裁可將決策權(quán)分配給掌握信息和知識(shí)的

11、員工。但權(quán)力下放會(huì)引起代理問(wèn)題的增加，這意味著企業(yè)必須開(kāi)發(fā)有效的控制系統(tǒng)。,影響集權(quán)與分權(quán)主要因素（P362） 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的性質(zhì)和環(huán)境條件：是否穩(wěn)定 組織規(guī)模和空間大小 決策的重要性 管理者與員工的素質(zhì) 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,6.正規(guī)化,正規(guī)化: 應(yīng)該在多大程度上利用規(guī)章制度以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的工作文件，規(guī)范性地引導(dǎo)員工的行為？ 在高度正規(guī)化的組織中，有明確的工作說(shuō)明書(shū)，在繁雜的規(guī)章制度，對(duì)于工作有詳盡的規(guī)定； 在正規(guī)化程度較低的組織中，工作安排不是那么僵硬，員工對(duì)自己工作的處理權(quán)限就比較高。,三、組織設(shè)計(jì)的兩大關(guān)健任務(wù)：分工、整合 1.分工： 將組織的工作任務(wù)進(jìn)行分解，保證所有工作任務(wù)都分配到一個(gè)或一個(gè)以

12、上的工作崗位或部門(mén)。,橫向分工：組織（部門(mén)）的各個(gè)分支單位（部門(mén)或工作崗位）之間的分工，其依據(jù)是專(zhuān)業(yè)化。,縱向分工：組織層次中職權(quán)和職責(zé)的劃分。 層高聳型組織結(jié)構(gòu)中縱向分工多，降低了工作效率，有利于監(jiān)督和控制。 扁平型的組織縱向分工少，縱向溝通效率高，但橫向部門(mén)的增多，增加了橫向協(xié)調(diào)的工作量。,2.整合： 將分工后的部門(mén)或工作崗位通過(guò)正式的溝通、協(xié)作系統(tǒng)來(lái)表明他們之間預(yù)期的互動(dòng)方式。,縱向整合：在組織中協(xié)調(diào)垂直報(bào)告鏈中的不同層級(jí)之間活動(dòng)的機(jī)制。 層級(jí)安排：上下級(jí)設(shè)置 增減層級(jí)職位：工作負(fù)荷過(guò)重或過(guò)輕 設(shè)置規(guī)則和程序：應(yīng)對(duì)反復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題 正式的管理系統(tǒng)：層級(jí)之間、部門(mén)之間（橫向）的信息傳遞,橫向

13、整合：各部門(mén)之間橫向的溝通與協(xié)調(diào)。 正式的信息管理系統(tǒng) 設(shè)置聯(lián)絡(luò)者 特別工作組：針對(duì)某些臨時(shí)性的特殊問(wèn)題 團(tuán)隊(duì)：長(zhǎng)期的任務(wù),11.2 常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式,一、直線(xiàn)制 直線(xiàn)制：只設(shè)管理部門(mén)、不設(shè)參謀部門(mén)的一種組織結(jié)構(gòu)形式，往往只在小型企業(yè)中使用。,直線(xiàn)制組織結(jié)構(gòu)形式,直線(xiàn)制的優(yōu)點(diǎn)： 簡(jiǎn)單易行 決策迅速 管理費(fèi)低 責(zé)職明確 缺點(diǎn) 管理粗放，正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化低 缺少橫向聯(lián)系 主要適用于小型組織,二、職能制： 職能制：采用專(zhuān)業(yè)分工的職能管理者代替直線(xiàn)制的全能管理者，設(shè)立各專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的職能部門(mén)和職能主管，由他們?cè)诟髯载?fù)責(zé)的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向直線(xiàn)系統(tǒng)直接下達(dá)命令和指示。,職能制組織結(jié)構(gòu)形式,廠(chǎng)長(zhǎng),人事部,財(cái)務(wù)部,采

14、購(gòu)部,生產(chǎn)管理部,車(chē)間主任C,車(chē)間主任B,車(chē)間主任A,調(diào)度組,質(zhì)量組,材料組,班組長(zhǎng)C,班組長(zhǎng)B,班組長(zhǎng)A,職能制的優(yōu)點(diǎn) 發(fā)揮專(zhuān)業(yè)人員的作用 管理細(xì)致 職能制的缺點(diǎn) 本位主義：專(zhuān)業(yè)化分工導(dǎo)致了各個(gè)部門(mén)之間的沖突，職能部門(mén)的目標(biāo)有時(shí)會(huì)凌駕于組織的整體目標(biāo)之上。 多頭領(lǐng)導(dǎo)、削弱統(tǒng)一指揮,三、直線(xiàn)職能制： 直線(xiàn)職能制：是對(duì)職能制的一種改進(jìn)，負(fù)責(zé)某一管理工作的職能部門(mén)只具有參謀職權(quán)，不具有直線(xiàn)職權(quán)，只有各級(jí)直線(xiàn)主管才具有對(duì)下級(jí)進(jìn)行指揮和下達(dá)命令的權(quán)力。,直線(xiàn)職能制組織結(jié)構(gòu)形式,廠(chǎng)長(zhǎng),人事部,財(cái)務(wù)部,采購(gòu)部,生產(chǎn)管理部,車(chē)間主任C,車(chē)間主任A,車(chē)間主任B,調(diào)度組,材料組,質(zhì)量組,班組長(zhǎng)C,班組長(zhǎng)B,班組

15、長(zhǎng)A,直線(xiàn)職能制的優(yōu)點(diǎn) 既保證集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，又發(fā)揮專(zhuān)業(yè)管理的作用 直線(xiàn)職能制的缺點(diǎn) 本位主義 缺乏橫向溝通 對(duì)變革反應(yīng)速度慢 壓抑員工的創(chuàng)造性和積極性,四、事業(yè)部制,事業(yè)部制是一種根據(jù)產(chǎn)品、地域或客戶(hù)類(lèi)型而設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)形式。 一類(lèi)產(chǎn)品、客戶(hù)或某個(gè)區(qū)域范圍成立一個(gè)事業(yè)部，這樣就可以實(shí)行權(quán)力的有效下放，增強(qiáng)事業(yè)部管理人員的責(zé)任，提高組織對(duì)環(huán)境的反應(yīng)速度，但缺點(diǎn)足是組織內(nèi)的同一專(zhuān)業(yè)人員會(huì)分配到不同的事業(yè)部工作。,事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式,總經(jīng)理,人事部,財(cái)務(wù)部,采購(gòu)部,研發(fā)部,打印機(jī)事業(yè)部,筆記本事業(yè)部,臺(tái)式機(jī)事業(yè)部,銷(xiāo)售部,生產(chǎn)部,客服部,銷(xiāo)售部,生產(chǎn)部,客服部,銷(xiāo)售部,生產(chǎn)部,客服部,事業(yè)部制的優(yōu)

16、點(diǎn) 專(zhuān)門(mén)化管理與統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)相結(jié)合 責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一 利潤(rùn)中心有利調(diào)動(dòng)中層管理人員的積極性 有利于培養(yǎng)綜合型高級(jí)管理人才 事業(yè)部制的缺點(diǎn) 職能重復(fù)，管理費(fèi)用高 易產(chǎn)生對(duì)公司資源和共享市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng) 總公司和事業(yè)部之間處理集分權(quán)關(guān)系難度較大,五、矩陣制 這是一種試圖將職能制和事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)整合在一起的組織結(jié)構(gòu)形式，根據(jù)職能和項(xiàng)目（產(chǎn)品）兩個(gè)變量來(lái)設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)形式，這樣組織就可以在不同的項(xiàng)目或產(chǎn)品間靈活地配置資源，同時(shí)又能保持組織的專(zhuān)業(yè)化優(yōu)勢(shì)。這種雙重領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)形式需要很強(qiáng)的內(nèi)部協(xié)調(diào)能力，不然會(huì)出現(xiàn)內(nèi)部混亂現(xiàn)象。,矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式,電視制作 中心主任,道具部,其它,攝像部,導(dǎo)演部,制片部,劇組B,劇組c,劇

17、組,劇組A,矩陣制的優(yōu)點(diǎn) 加強(qiáng)了橫向聯(lián)系 較高的資源（人、才、物）利用率 組織應(yīng)變能力強(qiáng)，有助于活動(dòng)的協(xié)調(diào) 矩陣制的缺點(diǎn) 成員工作崗位不穩(wěn)定，易產(chǎn)生臨時(shí)觀(guān)念 存在雙重職權(quán)關(guān)系,六、機(jī)械模型與有機(jī)模型,高度的專(zhuān)業(yè)化 僵化的部門(mén)制 明確的命令鏈 控制跨度窄 集權(quán)化 高度正規(guī)化,多功能的團(tuán)隊(duì) 跨等級(jí)的團(tuán)隊(duì) 信息自由溝通 控制跨度寬 分權(quán)化 低度正規(guī)化,機(jī)械模型,有機(jī)模型,1.組織規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響,20世紀(jì)60年初，美國(guó)女管理學(xué)家瓊伍德沃德等研究發(fā)現(xiàn)： 組織規(guī)模越大，工作就越專(zhuān)業(yè)化； 組織規(guī)模越大，標(biāo)準(zhǔn)操作化程序和制度就越健全，組織的正規(guī)化程度就越高； 組織規(guī)模越大，分權(quán)的程度就越高。,11.3

18、組織設(shè)計(jì)的影響因素,2.戰(zhàn)略因素對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響,（斯蒂芬P羅賓斯）,湯姆伯恩斯和斯托克兩人于1961年首先提出組織結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境的密切關(guān)系。 一般說(shuō)處于穩(wěn)定狀態(tài)中的組織單位采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)； 一般說(shuō)處于不穩(wěn)定或不可預(yù)測(cè)環(huán)境下的組織采用有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)。,3.環(huán)境因素對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響,4.技術(shù)因素對(duì)環(huán)境的影響,經(jīng)營(yíng)成功的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，與其所屬的技術(shù)類(lèi)型有著相互對(duì)應(yīng)的關(guān)系； 成功的單件小批生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)的組織類(lèi)似于有機(jī)式機(jī)構(gòu)；而成功的大批量生產(chǎn)的組織類(lèi)似于機(jī)械結(jié)構(gòu) 。(瓊伍德沃德),11.4 組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的新趨勢(shì),一、橫向型組織 二、無(wú)邊界組織 三、組織的網(wǎng)絡(luò)化與虛擬化,橫向型組織：,一、橫向型組織,弱化縱向的層級(jí)，打破部門(mén)界限，注重橫向的合作與協(xié)調(diào)。,橫向型組織的特點(diǎn)： 組織結(jié)構(gòu)是圍繞工作流程（過(guò)程）建立起來(lái)