1、,“龍湖企業(yè)管理及運(yùn)營(yíng)精細(xì)化管理”,主要內(nèi)容,第一天重點(diǎn),如何衡量龍湖的成功？ 龍湖地產(chǎn)發(fā)展初期的困局與應(yīng)對(duì) 龍湖發(fā)展中期的三年管理工程 龍湖計(jì)劃管理的發(fā)展和升級(jí) 龍湖如何梳理和優(yōu)化流程？ 龍湖如何培育操心員工？ 管理模型的提煉,第二天重點(diǎn),龍湖全國(guó)擴(kuò)張期間的戰(zhàn)略及目標(biāo)管理 龍湖地產(chǎn)的組織設(shè)計(jì) 龍湖的運(yùn)營(yíng)體系 龍湖計(jì)劃管理的特點(diǎn)及流程 龍湖項(xiàng)目階段成果管理體系 龍湖知識(shí)管理的特點(diǎn)及成效 全國(guó)化擴(kuò)張期的人才管理 龍湖企業(yè)文化特點(diǎn) 結(jié)束語(yǔ),龍湖地產(chǎn)發(fā)展模式的的“標(biāo)本”價(jià)值,女首富,經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，房?jī)r(jià)長(zhǎng)期處于全國(guó)中下水平 自然條件惡劣，山地建筑，技術(shù)復(fù)雜，成本高 人力資源短缺、貧乏 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈：

2、房地產(chǎn)市場(chǎng)練兵場(chǎng),龍湖：非專業(yè)入行 10年歷程,規(guī)?？焖贁U(kuò)張,中高端產(chǎn)品,多業(yè)態(tài)拓展,全國(guó)擴(kuò)張,納稅第一,金牌物管,滿意度第一,全國(guó)馳名商標(biāo),行業(yè)一線陣營(yíng),品種、品質(zhì)、 服務(wù)、品牌、 規(guī)模、效益、 速度、潛力 俱佳！,項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理的出發(fā)點(diǎn)看龍湖運(yùn)營(yíng)的成效？,多,.多項(xiàng)目運(yùn)作 龍湖目前13個(gè)區(qū)域、40多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作；年竣工量230萬(wàn)方,快,規(guī)模增長(zhǎng)速度、項(xiàng)目開發(fā)速度快（拿地到開盤、開工到交房） 龍湖的開發(fā)速度,好,產(chǎn)品品質(zhì)好/客戶滿意度高/持續(xù)改善/ 龍湖一次交房率/客戶滿意度/知識(shí)管理,省,成本合理/環(huán)保節(jié)能 龍湖項(xiàng)目利潤(rùn)率/目標(biāo)成本管控,穩(wěn),投資決策沒(méi)有重大失誤 項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中管控,龍湖成

3、功的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn),守正出奇,龍湖管理發(fā)展的三個(gè)主要階段,第一階段 初涉江湖,第二階段 內(nèi)功修煉,第三階段 高速擴(kuò)張,全國(guó)擴(kuò)張： 集團(tuán)化管控、跨地域多項(xiàng)目運(yùn)作,本地?cái)U(kuò)張：專業(yè)化管理，跨區(qū)多項(xiàng)目運(yùn)作 龍湖西苑、北城天街、楓香庭、香樟林,求生存：外行入門，項(xiàng)目管理 本地單項(xiàng)目運(yùn)作（龍湖花園南苑）,940,初涉江湖：打造高起點(diǎn)的小康住宅示范小區(qū),全國(guó)推廣“小康住宅示范小區(qū)”，引導(dǎo)住宅產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。 全國(guó)首期批準(zhǔn)項(xiàng)目約20個(gè)，累計(jì)實(shí)施超過(guò)100個(gè)項(xiàng)目。 龍湖地產(chǎn)最早項(xiàng)目龍湖花園是小康住宅示范小區(qū)之一。,龍湖初期突破之道,第一階段小試鋒芒,98年，重慶房交會(huì)統(tǒng)計(jì)，龍湖花園銷售額名列第二,98年， 重慶首屆“十佳

4、小區(qū)”評(píng)選，龍湖花園奪得第一！,98年，物業(yè)公司通過(guò)香港品質(zhì)保證局ISO質(zhì)量管理體系認(rèn)證,1200,2000年，龍湖西苑開盤熱銷，2天銷售476套,2000年，蟬聯(lián)“重慶十佳住宅小區(qū)第一名”,龍湖第二階段本地化復(fù)制和發(fā)展,產(chǎn)品,區(qū)域,時(shí)間,人數(shù),銷售額,在建項(xiàng)目,龍湖啟動(dòng)“三年管理工程”與“根據(jù)地建設(shè)”,第二階段的關(guān)鍵詞：本地化復(fù)制,不高估一年能做的事情，不低估10年能做的事情！,不搞多元化！專注房地產(chǎn)！,劍客都是孤獨(dú)的，修煉時(shí)默默無(wú)聞，一旦拔劍出鞘， 所向披靡！,為了擴(kuò)張，先立足重慶，修煉內(nèi)功！,龍湖第二階段的復(fù)制重點(diǎn),事,人,事,人,意愿,能力,標(biāo)準(zhǔn),計(jì)劃,流程,授權(quán),合同,操 心 的 員

5、 工,企 業(yè) 的 效 率 與 管 控,企業(yè)的績(jī)效,龍湖ISO與流程建設(shè)的觀念,質(zhì)量認(rèn)證 不是目的！,每個(gè)部門的 工作梳理的審定我都要親自參加,不流汗， 就要流血！,全員參與，干部帶頭！,“科學(xué)”做法： 外腦出成果！ 一步到位！,我們的“土”辦法： 外腦提供工具和思路，自己出成果！,龍湖ISO與流程建設(shè)的做法之一,“科學(xué)”做法： 先抓重點(diǎn)工作及流程！,我們的“土”辦法： 基于現(xiàn)所有工作行為梳理分級(jí)優(yōu)化固化,龍湖ISO與流程建設(shè)的做法之二,“科學(xué)”做法： 一次到位！細(xì)到流程和作業(yè)指導(dǎo)！,逐步固化：先抓目的、原則、再到流程、模板、輔以案例形象化,龍湖ISO與流程建設(shè)的做法之三,龍湖流程體系建設(shè)的核心

6、規(guī)律彈性梯度模型,龍湖ISO與流程建設(shè)的經(jīng)驗(yàn),實(shí)事求是、干部帶頭、 由粗到細(xì)、切忌（ ）和速成,“現(xiàn)場(chǎng)裁判、 拍腦袋、拍板會(huì)、 夜總會(huì)”,龍湖地產(chǎn)初期的計(jì)劃管理模式,周期： 周工作例會(huì)、月度工作例會(huì) 方式： 各自為政，自以為是，信息不對(duì)稱、不管其他部門； 工程進(jìn)度計(jì)劃與營(yíng)銷計(jì)劃為主：工程最痛苦 問(wèn)題 走到哪歇到哪！ 計(jì)劃調(diào)整：拉鋸戰(zhàn)、消耗戰(zhàn) 資源爭(zhēng)奪：討價(jià)還價(jià)、強(qiáng)勢(shì)為王 救火：眉毛胡子一把抓,龍湖地產(chǎn)計(jì)劃管理演變,協(xié)同計(jì)劃，由專業(yè)部門各自計(jì)劃轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注整體、協(xié)調(diào)。 一目了然，牽一發(fā)動(dòng)全身!每周開會(huì)協(xié)調(diào)。,簡(jiǎn)單的累積：公司工作與項(xiàng)目計(jì)劃（第一版）,總經(jīng)辦主導(dǎo)組織實(shí)施,龍湖地產(chǎn)計(jì)劃管理演變,公司工

7、作與項(xiàng)目計(jì)劃（第五版）,前置條件以及資源（將臨時(shí)的承諾轉(zhuǎn)變?yōu)楣潭ɑ?模塊化-要求、標(biāo)準(zhǔn)） 增加對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)（部門涉及的收與支），增加財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)匯總,計(jì)財(cái)部主導(dǎo)組織實(shí)施,設(shè)計(jì)配合 采購(gòu)策劃、總包監(jiān)理招標(biāo) 地質(zhì)勘查、七通一平、施工準(zhǔn)備及樁基等工程施工,項(xiàng)目論證階段,項(xiàng)目策劃階段,方案設(shè)計(jì)階段,工程管理階段,項(xiàng)目取得,主體結(jié)構(gòu)開工,開盤銷售,交房,竣工,產(chǎn)品交付階段,項(xiàng)目發(fā)展,營(yíng)銷,設(shè)計(jì),工程采購(gòu),組織項(xiàng)目論證 項(xiàng)目取得,市場(chǎng)調(diào)研 初步項(xiàng)目定位,規(guī)劃要點(diǎn)/規(guī)劃草案,項(xiàng)目定位,概念規(guī)劃設(shè)計(jì),項(xiàng)目營(yíng)銷總案、項(xiàng)目推廣方案策劃 銷售前準(zhǔn)備（含前期客戶積累）,方案設(shè)計(jì),擴(kuò)初,施工圖,主體結(jié)構(gòu)施工至具備預(yù)售條件,工

8、程施工 至竣工驗(yàn)收,銷售及入伙配合,工程施工配合、銷售配合及入伙配合,銷售事務(wù)管理,成本,前期成本估算,測(cè)算,設(shè)計(jì)階段成本控制及測(cè)算、形成控制性目標(biāo)成本確定 合約框架,動(dòng)態(tài)成本管理 工程實(shí)施階段的成本管理,結(jié)算,產(chǎn)品交付管理 入住事務(wù)管理,客服,運(yùn)營(yíng),用地規(guī)劃許可證 國(guó)有土地使用證,規(guī)劃許可證 開工許可證（ 基礎(chǔ)提前施工報(bào)建）,辦理房地產(chǎn)預(yù)售許可證,產(chǎn)權(quán)初始登記,工程施工配合,物業(yè)方案策劃、設(shè)計(jì)配合、物業(yè)公司選聘,銷售配合,工程條件評(píng)估,投資估算,投資目標(biāo)執(zhí)行監(jiān)控 項(xiàng)目計(jì)劃動(dòng)態(tài)管理,項(xiàng)目后評(píng)估,項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)策劃 （含項(xiàng)目計(jì)劃）,景觀/精裝專項(xiàng)設(shè)計(jì)、部品策劃,初設(shè)-施工圖階段,內(nèi)部立項(xiàng),項(xiàng)目策劃會(huì),

9、方案評(píng)審會(huì),銷售管理階段,計(jì)劃無(wú)大的漏項(xiàng)、相互關(guān)聯(lián)房地產(chǎn)開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)總圖,龍湖關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的提煉和管理,計(jì)劃未完成怎么辦？ 如何引起員工重視？,計(jì)劃工作會(huì) 工作總結(jié)會(huì)（簡(jiǎn)報(bào)通報(bào)） 模糊獎(jiǎng)金 升遷留用 所選的人,￥,2.逐漸完善項(xiàng)目計(jì)劃和期量標(biāo)準(zhǔn)，提升合理化,1，靠自己，不照搬,3，抓KPI確保工作 不局限于計(jì)劃,龍湖完善計(jì)劃管理模式的歷程與經(jīng)驗(yàn),4.延伸流程管理以及授權(quán)、合同、成本管理等，構(gòu)成完整的運(yùn)營(yíng)體系,基于流程的授權(quán)管理模式示范,龍湖授權(quán)管理的特點(diǎn),基于流程的合同管理體系,合同體系的梳理與開發(fā)流程相一致 責(zé)任、要求清晰，有判定標(biāo)準(zhǔn) 全程合同（條款、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)責(zé)利）模板化 持續(xù)積累

10、數(shù)據(jù)、案例、優(yōu)化模版 信息化、以事追人,什么是龍湖的操心員工？,“操心員工”與一般意義上的合格員工的根本區(qū)別在于，他們更善于用心工作：即對(duì)客戶用心、對(duì)公司用心、對(duì)同事用心、對(duì)工作用心。,龍湖操心員工修煉的秘訣！,選人敬業(yè)、適合 高正激勵(lì) 高負(fù)激勵(lì) 更高目標(biāo)激勵(lì) 榜樣 。,選人專業(yè)、好學(xué) 入職培訓(xùn)和轉(zhuǎn)正答辯 工作中輔導(dǎo)和總結(jié) 內(nèi)外培訓(xùn) 外出考察學(xué)習(xí) 輪崗鍛煉 跨部門會(huì)議 。,原則管理 工作梳理 轉(zhuǎn)正答辯 工作中輔導(dǎo)和總結(jié) 案例教育 年度總結(jié)大會(huì) 以身作則 。,龍湖的典型措施,個(gè)人能力,方法標(biāo)準(zhǔn),個(gè)人意愿,龍湖典型管理措施分享選人,人才,總經(jīng)理把關(guān),面試官要求,背景調(diào)查,寧缺毋濫,尊重應(yīng)聘者,渠道

11、拓展,素質(zhì)模型.doc,“關(guān)系戶”,龍湖典型措施分享正激勵(lì),龍湖重視人和正激勵(lì)的結(jié)果,龍湖典型措施分享負(fù)激勵(lì),從個(gè)人親身經(jīng)歷看龍湖對(duì)員工的培育,深度？,投入？,起點(diǎn)？,堅(jiān)持？,公司入職,部門上崗,轉(zhuǎn)正答辯,工作輔導(dǎo),竟越培訓(xùn),總結(jié)大會(huì),外出考察,北京拓展,多次內(nèi)外訓(xùn),內(nèi)部MBA,專業(yè)咨詢,。,性格測(cè)試,從公司組織角度看龍湖對(duì)員工的培育,深度？,投入？,起點(diǎn)？,堅(jiān)持？,培訓(xùn)費(fèi),輪崗,折騰,非福利,成長(zhǎng)獎(jiǎng),教練獎(jiǎng),。,賽馬,“H”通道,考察,案例教育,龍湖的最早的八大管理原則,鄰座原則： 發(fā)揚(yáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，通過(guò)相互溝通、相互幫助達(dá)到協(xié)調(diào)一致，特別是在面對(duì)困難及問(wèn)題時(shí)，講究及時(shí)解決問(wèn)題，自覺(jué)“補(bǔ)位”

12、，但又不“越位”，遇到問(wèn)題不推諉，問(wèn)題解決后再尋找原因，從而揚(yáng)長(zhǎng)避短。 公司最高利益原則： 當(dāng)個(gè)人局部困難與總體目標(biāo)沖突時(shí)、領(lǐng)導(dǎo)者處理問(wèn)題錯(cuò)誤時(shí)、反映問(wèn)題時(shí)、處理人際關(guān)系時(shí)、承擔(dān)責(zé)任時(shí)、處理該花與不該花的錢時(shí)、當(dāng)前與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益沖突時(shí)等，應(yīng)遵循對(duì)公司負(fù)責(zé)，視公司利益為最高原則。 注重過(guò)程原則： 每一項(xiàng)工作都應(yīng)通過(guò)一定的工作程序來(lái)保障，每一個(gè)職員都應(yīng)遵守程序，注重工作過(guò)程，不斷總結(jié)，從而改善思維方式，提高處理問(wèn)題的能力。 重塑自我原則： 公司員工需不斷否定自己，發(fā)現(xiàn)自己的不足，并嚴(yán)格要求自己，吸納新東西，充分相信自己的能力，通過(guò)學(xué)習(xí)、總結(jié)、提高，達(dá)到重塑自我。,龍湖的最早的八大管理原則,科學(xué)決策原則

13、：遇事應(yīng)全面、認(rèn)真地分析，尋求科學(xué)的程序、科學(xué)的原則、科學(xué)的依據(jù)選擇 有效可行的策略。 尊重同路人原則：公司的同路人即指公司的伙伴關(guān)系，我們選擇的伙伴應(yīng)是積極上進(jìn)，有實(shí)力、重信用的同路人，公司與他們的合作應(yīng)遵循平等、互利的原則。 客戶至上原則：不是所有的人都是我們的客戶，但我們對(duì)所有人奉獻(xiàn)我們真誠(chéng)的服務(wù)，我們要以誠(chéng)待人，讓他們欣賞、贊揚(yáng)我們，培養(yǎng)他們的理想和向往，把他們當(dāng)作我們的未來(lái)客戶。 社會(huì)形象原則：公司的社會(huì)形象不僅僅靠擴(kuò)大知名度或參與一些慈善活動(dòng)就能樹立起來(lái)的，每一位職員每時(shí)每刻做每一件事時(shí)都要為樹立企業(yè)形象盡心盡責(zé)。,龍湖的原則管理,特點(diǎn),精煉 / 生動(dòng) / 前瞻性,宣傳,發(fā)展,龍湖

14、老八大原則與目前經(jīng)營(yíng)管理原則,長(zhǎng)期利益,員工成長(zhǎng),員工成長(zhǎng),科學(xué)決策,簡(jiǎn)單直接,客戶至上,同路人原則,改進(jìn)創(chuàng)新,先外后內(nèi),團(tuán)隊(duì)原則,精英原則,目前經(jīng)營(yíng)管理原則,老八大原則,最高利益,科學(xué)決策,注重過(guò)程,重塑自我,客戶至上,同路人原則,鄰桌原則,社會(huì)形象,公司原則的落地,公司原則落地,公司原則,分解,傳承,部門原則,專項(xiàng)工作原則,工作輔導(dǎo),案例積累,激勵(lì)機(jī)制,2000年第一次參加龍湖的半年總結(jié)大會(huì),主要內(nèi)容,部門總結(jié),副總答辯,表彰先進(jìn),全勤獎(jiǎng)事件,工程師的素養(yǎng),節(jié)目表演,到2004年龍湖取得的部分榮譽(yù),國(guó)家小康住宅示范小區(qū)6項(xiàng)大獎(jiǎng)的5項(xiàng)； 重慶房地產(chǎn)企業(yè)50強(qiáng)第一名 連續(xù)四屆榮獲重慶“十佳住宅

15、”小區(qū)第一名； 年度銷售穩(wěn)居重慶榜首； 中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)、全國(guó)用戶委員會(huì)組織的全國(guó)住宅用戶滿意度指數(shù)測(cè)評(píng)第一名。,企業(yè)成功的管理模型,企業(yè)家與核心團(tuán)隊(duì),組織 與流程,戰(zhàn)略 與目標(biāo),文化 與機(jī)制,人力 資源,第五章：龍湖之變異地發(fā)展與擴(kuò)張,產(chǎn)品,區(qū)域,時(shí)間,涉足高端住宅、商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn),人數(shù),銷售額,管控幅度,異地?cái)U(kuò)張時(shí)的戰(zhàn)略選擇？,龍湖的使命和遠(yuǎn)景,使命： 為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)并影響他們的行為。在此過(guò)程中，成為卓越的企業(yè)并創(chuàng)造機(jī)會(huì) 遠(yuǎn)景： 通過(guò)提供高品質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)，成為中國(guó)最值得信賴的、處于行業(yè)領(lǐng)先地位的地產(chǎn)公司,使命 和遠(yuǎn)景,業(yè)態(tài)布局,區(qū)域布局,核心 競(jìng)爭(zhēng)力,龍湖目前的區(qū)域

16、布局,成都,重慶,西安,常州,杭州,青島,無(wú)錫,上海,北京,沈陽(yáng),大連,玉溪,煙臺(tái),使命 和遠(yuǎn)景,業(yè)態(tài)布局,區(qū)域布局,核心 競(jìng)爭(zhēng)力,業(yè)態(tài)布局：在每一個(gè)城市成為新鴻基,在少于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)務(wù)城市布點(diǎn)的情況下運(yùn)用多業(yè)態(tài)布局實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先業(yè)務(wù)規(guī)模 在每一個(gè)進(jìn)入的城市成為NO.1或NO.2 集中于中高端市場(chǎng),在城市內(nèi)進(jìn)行多業(yè)態(tài)布局 可售物業(yè)數(shù)量維持在高水平并快速周轉(zhuǎn)(尤其是城市化的前期和中期) 適時(shí)發(fā)展具高升值潛力的地標(biāo)性投資物業(yè),擴(kuò)展,使命 和遠(yuǎn)景,業(yè)態(tài)布局,區(qū)域布局,核心 競(jìng)爭(zhēng)力,龍湖核心競(jìng)爭(zhēng)力,使命 和遠(yuǎn)景,業(yè)態(tài)布局,區(qū)域布局,核心 競(jìng)爭(zhēng)力,最佳體驗(yàn),圍繞客戶的最佳體驗(yàn)來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)以達(dá)成溢價(jià),效率提升

17、,圍繞快速?gòu)?fù)制產(chǎn)品模塊與服務(wù)和優(yōu)化流程來(lái)加快開發(fā)速度,商業(yè)增值,圍繞商業(yè)資源管理和氛圍營(yíng)造來(lái)提升商業(yè)物業(yè)和地段價(jià)值,關(guān)于龍湖目標(biāo)管理的總體特點(diǎn),達(dá)成率高,針對(duì)性強(qiáng),重績(jī)效管理、弱化考核,龍湖績(jī)效管理特點(diǎn),集團(tuán)管控(母子公司)的三種模式,財(cái)務(wù)管控型,戰(zhàn)略管控型,操作管控型,集團(tuán)與下屬 公司的關(guān)系,發(fā)展目標(biāo),管理手段,應(yīng)用方式,分權(quán),集權(quán),以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門,基于戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理 總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門,通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理,投資回報(bào) 通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司財(cái)務(wù)收入最大化,公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同

18、效應(yīng)的培育,各分公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一 公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),財(cái)務(wù)控制 法律 企業(yè)并購(gòu),戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 財(cái)務(wù)控制 人力資源,財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略控制 業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)過(guò)程控制 人力資源控制,多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作,相關(guān)型產(chǎn)業(yè)運(yùn)作 部分單一型產(chǎn)業(yè),單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)運(yùn)作，但有地域局限性,財(cái)(尾),人 / 財(cái)(頭尾),人/財(cái)/物（頭尾中間）,按照對(duì)下屬公司的授權(quán)程度將集團(tuán)管控分為三種模式,核心特點(diǎn),類型,發(fā)展速度 專業(yè)/多樣化 穩(wěn)健/快速規(guī)?；?地理位置 區(qū)域內(nèi) 跨區(qū)域,管控模式選擇,產(chǎn)業(yè)相關(guān)性 不相關(guān)產(chǎn)業(yè) 相關(guān)產(chǎn)業(yè) 單一產(chǎn)業(yè),項(xiàng)目規(guī)模 多項(xiàng)目大規(guī)模 小項(xiàng)目小規(guī)模,子公司核心能力 專業(yè)能力強(qiáng)弱 管理能力強(qiáng)弱,

19、組織發(fā)展階段 創(chuàng)業(yè)階段 成長(zhǎng)階段 成熟階段,集團(tuán)管控模式的選擇的考慮因素,龍湖集團(tuán)管控模式戰(zhàn)略管控型,項(xiàng)目公司,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),3.1,職能管理型,3.2,矩陣管理型 設(shè) 開,工,銷,3.3,項(xiàng)目公司管理型,類 型,開 發(fā),設(shè) 計(jì),工 程,銷 售,項(xiàng)目部,發(fā),計(jì),程,售,開 設(shè) 工 銷 發(fā) 計(jì) 程 售,職責(zé)分工 實(shí)施條件, 工程部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)管理 職能部門內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 對(duì)項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需 要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形 成決策堆積 項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營(yíng) 客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境 不確定性低 公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作, 項(xiàng)目公司成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主 體，職能部門成為資源提供、建 議與監(jiān)督

20、主體 對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn) 項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的 提升 員工介入雙重職權(quán)之中，需要公 司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn) 項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享， 不適用于全國(guó)經(jīng)營(yíng) 公司有專業(yè)技能提升要求, 項(xiàng)目公司成為區(qū)域開發(fā)工作 的全權(quán)負(fù)責(zé)主體 對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰 的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶 的滿意 項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于 公司職能知識(shí)積累和專業(yè)化 發(fā)展 跨多個(gè)地域經(jīng)營(yíng)或客戶需求 變化大的多項(xiàng)目管理 前期的客戶定位非常準(zhǔn)確 更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對(duì)客戶需求,滿足程度,項(xiàng)目管理常見的三種模式,強(qiáng)矩陣、弱矩陣、平衡矩陣？,典型的操作管控型組織架構(gòu)某廣東地產(chǎn)公司,龍湖運(yùn)營(yíng)管理體系,項(xiàng)目成功,進(jìn) 度

21、計(jì) 劃 體 系,知識(shí)管理體系,目 標(biāo) 成 本 體 系,階 段 成 果 體 系,運(yùn) 營(yíng) 決 策 體 系,資 金 預(yù) 算 體 系,決 策 及 收 益 跟 蹤,項(xiàng)目計(jì)劃管理的要點(diǎn),項(xiàng)目計(jì)劃的分級(jí)管理 項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn) 三級(jí)計(jì)劃體系,計(jì)劃執(zhí)行中的調(diào)整及其權(quán)限,項(xiàng)目計(jì)劃的檢查 項(xiàng)目計(jì)劃回顧的通報(bào),項(xiàng)目后評(píng)估 持續(xù)改善,龍湖進(jìn)度計(jì)劃管理體系,A,P,D,C,龍湖之前關(guān)注項(xiàng)目的17個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),A,P,D,C,項(xiàng)目專員,項(xiàng)目職能負(fù)責(zé) 部門職能負(fù)責(zé) 人 人,項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,PMO召集人 （區(qū)域公司計(jì) 劃運(yùn)營(yíng)專員）,PMO會(huì)議,區(qū)域公司總經(jīng) 集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營(yíng) 集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營(yíng) 理 專員 負(fù)責(zé)人,集團(tuán)財(cái)務(wù)部,集團(tuán)總經(jīng)理,集團(tuán)關(guān)鍵

22、節(jié)點(diǎn)計(jì)劃,計(jì)劃編 制,初審并提交 PMO審核,審核,審核,審核,審核,批準(zhǔn),提交集團(tuán) 審批 倒推出一級(jí)計(jì)劃 項(xiàng)目,一、二 級(jí)計(jì)劃 一起編,初審并提交 PMO審核,審核,批準(zhǔn),抄送,項(xiàng)目二級(jí) 計(jì)劃,由二級(jí)計(jì)劃指導(dǎo) 三級(jí)計(jì)劃的編制,制完成,項(xiàng)目三級(jí) 計(jì)劃,計(jì)劃編 制,審核,審核,抄送,項(xiàng)目一級(jí) 計(jì)劃,龍湖項(xiàng)目計(jì)劃制定和審核流程,A,P,D,C,龍湖計(jì)劃管理系統(tǒng)架構(gòu),A,P,D,C,新項(xiàng)目取得中標(biāo)通知書后14個(gè)工作日內(nèi)，地區(qū)公司須以PMO項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)方式編制完成 項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃及集團(tuán)關(guān)鍵點(diǎn)計(jì)劃，并將集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃按附件二的流程提交集團(tuán)審批 （如集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)與項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃不易拆分，可將項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃

23、一并提交，集團(tuán)審批時(shí)只關(guān)注集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃）P,每年12月15日之前，地區(qū)公司須完成項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的年度調(diào)整，并明確標(biāo)示出與上一 版的變化，按流程提交集團(tuán)審批；-CP,每年6月15日之前，地區(qū)公司須完成項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的半年調(diào)整，并明確標(biāo)示出與上版的 變化，按流程提交集團(tuán)審批。-CP,龍湖項(xiàng)目計(jì)劃管理要求,A,P,D,C,地區(qū)公司在每月第1個(gè)工作日之前，以PMO月度運(yùn)營(yíng)會(huì)的方式，完成項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃執(zhí)行情況的總結(jié)和計(jì)劃調(diào)整；-CP,地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員，在每月第3個(gè)工作日之前，將上月項(xiàng)目集團(tuán)關(guān)鍵點(diǎn)計(jì)劃完成情況及本月項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)計(jì)劃，上報(bào)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心；-CP,集團(tuán)公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員，在每月第7個(gè)工作

24、日之前，將集團(tuán)內(nèi)項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況，以集團(tuán)運(yùn)營(yíng)簡(jiǎn)報(bào)的方式，在集團(tuán)公告；-CPA,地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員，應(yīng)在每月第7個(gè)工作日之前，完成項(xiàng)目集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃完成情況的記錄和調(diào)整后計(jì)劃的更新。-CPA,龍湖項(xiàng)目計(jì)劃管理要求,A,P,D,C,階段成果體系的價(jià)值,龍湖階段成果體系,龍湖的35個(gè)階段關(guān)鍵成果文件-1,龍湖的35個(gè)階段關(guān)鍵成果文件-2,龍湖的35個(gè)階段關(guān)鍵成果文件-3,不斷發(fā)展,龍湖階段關(guān)鍵成果體系的特點(diǎn),為提高項(xiàng)目運(yùn)作效率，降低項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)制定了項(xiàng)目從拿地開始到項(xiàng)目結(jié)束全過(guò)程，各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的項(xiàng)目控制標(biāo)準(zhǔn)和重要輸出成果，形成了35個(gè)項(xiàng)目階段性成果；,各項(xiàng)目階段性成果經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)或各區(qū)域地

25、產(chǎn)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，即形成項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的里程碑信號(hào)，上階段的里程碑信號(hào)是該項(xiàng)目下一階段工作的重點(diǎn)支持依據(jù)，上一階段性成果未審批完成，不得進(jìn)入下一階段工作。,明確階段性成果的定義、承辦部門崗位、審核人及批準(zhǔn)人，審批完成后抄送人,隨公司發(fā)展，集團(tuán)會(huì)增減管控的階段性成果范圍和對(duì)審批流程進(jìn)行更新,通過(guò)對(duì)各區(qū)域公司以前提交的階段性成果的歸集整理，形成項(xiàng)目階段性成果參考模板，作為各成果的參考標(biāo)準(zhǔn),龍湖階段關(guān)鍵成果體系的特點(diǎn)（續(xù)）,集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心負(fù)責(zé)對(duì)各區(qū)域公司項(xiàng)目階段性成果提交的及時(shí)性、規(guī)范性進(jìn)行管控,對(duì)不按時(shí)提交階段性成果的項(xiàng)目，集團(tuán)每月在“OA集團(tuán)”公告中定期公示，公示內(nèi)容包括未完成階段性成果的項(xiàng)目名稱

26、、具體經(jīng)辦人、責(zé)任部門及經(jīng)理；,集團(tuán)每季度進(jìn)行一次統(tǒng)計(jì)分析，對(duì)按時(shí)達(dá)成率較好的區(qū)域公司進(jìn)行公開表?yè)P(yáng)，對(duì)按時(shí)達(dá)成率較差的區(qū)域公司集團(tuán)會(huì)建議區(qū)域公司總經(jīng)理對(duì)相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行處罰；,各區(qū)域公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部也應(yīng)將項(xiàng)目階段成果納入各部門一級(jí)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)計(jì)劃進(jìn)行管控,各區(qū)域公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部管理組主管負(fù)責(zé)每月填寫并向集團(tuán)提交項(xiàng)目階段性成果跟蹤表,構(gòu)建和應(yīng)用項(xiàng)目階段成果管理的四步法,識(shí)別階段成果文件并定義關(guān)鍵階段成果文件； 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)階段關(guān)鍵成果文件分級(jí)設(shè)定； 明確規(guī)范成果文件標(biāo)準(zhǔn)與模板要求； 多種手段綜合應(yīng)用。,會(huì)議管理體系,傳 統(tǒng) 成 本,管,理,傳統(tǒng)成本管理,管理范圍 建安成本 1、建安成本 2、項(xiàng)目前期費(fèi)用,參

27、與管理的部門 成本管理部門 1、成本管理部門 2、設(shè)計(jì)管理部門,區(qū) 別,龍湖成本管理,3、工程管理部門 4、銷售、策劃部門 5、財(cái)務(wù)部門,傳統(tǒng)成本管理與龍湖成本管理的區(qū)別,3、期間費(fèi)用（財(cái) 理、營(yíng)銷費(fèi)用） 4、合同管理 5、招投標(biāo)管理等,行,成,本,方,湖,管理層級(jí),職能,理,集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理中心 地區(qū)公司成本管理 各部門,1、制定統(tǒng)一的成本管理辦法； 2、跟蹤成本管理辦法的執(zhí)行情況，并定 期進(jìn)行修正； 3、對(duì)地區(qū)公司的成本管理結(jié)果進(jìn)行抽 查，并及時(shí)進(jìn)行糾正。 1、開發(fā)成本的管控和審核； 2、期間費(fèi)用的管控和審核。 1、開發(fā)成本的管控；,的,項(xiàng)目成本管理,2、目標(biāo)成本的編制和報(bào)審；,龍湖成本管理在三級(jí)組織中的分工,龍湖成本管理體系,預(yù)算及資金計(jì)劃管理,投資決策流程,投資收益動(dòng)態(tài)管理,第一層面