1、龍湖運(yùn)營(yíng)體系及開發(fā)流程,集團(tuán)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)部-運(yùn)營(yíng)中心,1,通過(guò)本次培訓(xùn),你能了解到：,地產(chǎn)公司的開發(fā)流程？,在開發(fā)過(guò)程中，龍湖地產(chǎn)從哪些方面進(jìn)行管理的？ 如何管控的？,不能解決的：,掌握各個(gè)運(yùn)營(yíng)管理體系，并熟練運(yùn)用。,2,3,地產(chǎn)開發(fā)階段及地產(chǎn)公司組織架構(gòu) 發(fā)展 部 營(yíng)銷 部 研發(fā) 部 造價(jià)采 購(gòu)部 工程 部 商運(yùn)公 司 物業(yè) 公司 人力資 源部,說(shuō) 明,1. 2.,地產(chǎn)開發(fā)流程（1）,4,地產(chǎn)開發(fā)流程（2）,5,地產(chǎn)開發(fā)流程（3）,6,龍湖運(yùn)營(yíng)體系,7,運(yùn)營(yíng)架構(gòu),8,PMO及其相關(guān)概念定義,PMO定義： Project Management Office,即：地區(qū)公司項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)。,PMO最

2、高負(fù)責(zé)人（主持人）：地區(qū)公司總經(jīng)理,以下情況，由PMO最高負(fù)責(zé)人作最后的決定：,當(dāng)PMO成員之間不能達(dá)成共識(shí) 不能實(shí)現(xiàn)相互承諾,資源不能完成相互支持和配置時(shí),PMO召集人：由地區(qū)公司總經(jīng)理任命,負(fù)責(zé)審核PMO會(huì)議議題,負(fù)責(zé)除PMO會(huì)議決策以外的項(xiàng)目溝通、協(xié)調(diào)和管理,PMO成員：地區(qū)公司各職能負(fù)責(zé)人（部門經(jīng)理）,9,關(guān)于矩陣式組織,職能部門是技術(shù)和資源中心 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是一個(gè)高效執(zhí)行機(jī)構(gòu),職能要進(jìn)行專業(yè)、技術(shù)研究并模塊化，高 效吸附和管控資源，力爭(zhēng)成為地區(qū)和行業(yè) 領(lǐng)先者，并強(qiáng)化服務(wù)項(xiàng)目意識(shí),項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，通過(guò)PMO組織體系，運(yùn)用運(yùn)營(yíng) 體系，調(diào)動(dòng)職能和資源，達(dá)到項(xiàng)目高效運(yùn) 轉(zhuǎn)，達(dá)成運(yùn)營(yíng)目標(biāo),通過(guò)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，

3、鍛煉和培養(yǎng)人才,10,弱矩陣 總經(jīng)理,職能經(jīng)理 職員 職員 職員,職能經(jīng)理 職員 職員 職員,職能經(jīng)理 職員 職員 職員,項(xiàng)目協(xié)調(diào) 11,平衡矩陣 總經(jīng)理,職能經(jīng)理 職員 職員 職員,職能經(jīng)理 職員 職員 職員 12,職能經(jīng)理 職員 職員 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目協(xié)調(diào),強(qiáng)矩陣 總經(jīng)理,職能經(jīng)理 職員 職員 職員,職能經(jīng)理 職員 職員 職員,職能經(jīng)理 職員 職員 職員,PMO 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目協(xié)調(diào) 13,A.投資決策及收益跟蹤 B.項(xiàng)目階段成果 C.運(yùn)營(yíng)決策,D.進(jìn)度計(jì)劃管理 E.成本管理 F.資金預(yù)算 G.知識(shí)管理,14,投資決策,15,收益跟蹤,16,一個(gè)小例子,幾年前，筆者在為某大

4、型房地產(chǎn)項(xiàng)目做方案設(shè)計(jì)階段的盈利分析報(bào)告時(shí)，發(fā)現(xiàn)本 期的盈利指標(biāo)水平比剛開發(fā)完成的前一期的好不了多少，而該期的各種條件及市場(chǎng)狀 況要比前一期的好得多。是什么原因?qū)е逻@樣的結(jié)果呢？是計(jì)算錯(cuò)誤？成本估算指標(biāo) 偏高？還是售價(jià)預(yù)測(cè)過(guò)于保守？經(jīng)反復(fù)核查均不是，最后發(fā)現(xiàn)某個(gè)綜合面積指標(biāo)異 ?？墒勖娣e占總建筑面積的比例偏低（僅為76%）。遂追根溯源，顯示地下室面 積的比例過(guò)大。經(jīng)向公司作專題匯報(bào)后，公司責(zé)成相關(guān)部門盡快進(jìn)行方案優(yōu)化。不久 拿出的新方案比原方案減少了約1萬(wàn)平米的地下室（當(dāng)然是在滿足當(dāng)時(shí)的項(xiàng)目各種規(guī)劃 要點(diǎn)及項(xiàng)目檔次要求的前提下進(jìn)行的），若按當(dāng)時(shí)的造價(jià)水平1600元/平米計(jì)算，直接 成本將節(jié)約1

5、600萬(wàn)元，這還不包括減少土石方、基坑處理等直接費(fèi)用及節(jié)約工期帶來(lái) 的間接受益。,當(dāng)然，這1萬(wàn)平米的地下室用來(lái)做停車庫(kù)，也有相應(yīng)的收益，按經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)計(jì)算，大 約可布置250個(gè)車位，年毛收入為250個(gè)250元/個(gè)月12月=67萬(wàn)元。但投資回報(bào) 率僅為4.2%，遠(yuǎn)低于同期上部主體的回報(bào)率，對(duì)總體收益明顯形成拖累！上述原因就 是邊際收益低使然，更何況這部分收益在項(xiàng)目入伙后一般交由物業(yè)管理公司處理，開 發(fā)商很難形成實(shí)際收益。另外，若采取出售使用權(quán)的方式取得收益，一方面因增加的 車庫(kù)，造成停車位暫時(shí)不緊張，會(huì)導(dǎo)致開發(fā)商要么賣不到一個(gè)好價(jià)錢，要么小業(yè)主購(gòu) 車位的積極性不高而只租不買，再者由于產(chǎn)權(quán)不明確問(wèn)題（

6、在今年物權(quán)法實(shí)施前， 對(duì)地下車庫(kù)的產(chǎn)權(quán)未予明確，難以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)出售），使得這部分收益得不到可靠保障。,作者：宋海艷 資深地產(chǎn)職業(yè)經(jīng)理人,17,投資分析模型,18,房地產(chǎn)項(xiàng)目利潤(rùn)率定義 項(xiàng)目毛利率項(xiàng)目毛利/項(xiàng)目銷售收入 （項(xiàng)目銷售收入對(duì)應(yīng)開發(fā)成本營(yíng)業(yè)稅土地增值 稅） /項(xiàng)目銷售收入 項(xiàng)目息稅前利潤(rùn)率（項(xiàng)目毛利銷售費(fèi)管理 費(fèi)）/項(xiàng)目銷售收入,財(cái)務(wù)費(fèi),項(xiàng)目稅后凈利率（項(xiàng)目息稅前利潤(rùn) 所得稅）/項(xiàng)目銷售收入 19,投資評(píng)價(jià)指標(biāo),20,A.投資決策,B.項(xiàng)目階段成果 C.運(yùn)營(yíng)決策,D.進(jìn)度計(jì)劃管理 E.成本管理 F.資金預(yù)算 G.知識(shí)管理,21,階段成果管理意義,運(yùn)營(yíng)質(zhì) 量評(píng)價(jià) 階段完 成標(biāo)志 運(yùn)營(yíng)知 識(shí)

7、積累,對(duì)項(xiàng)目各階段性的完成質(zhì)量，由地區(qū)公司PMO成 員、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、下游相關(guān)人員進(jìn)行評(píng)價(jià) 明確項(xiàng)目信息流的管理，每階段成果完成后向 項(xiàng)目成員發(fā)出可進(jìn)入下一階段的明確信號(hào) 項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)知識(shí)的積累和共享 22,階段成果管理體系,階段成果管理流程,24,階段成果管理制度,各子成果經(jīng)辦人為項(xiàng)目職能經(jīng)理，將各階段成果提交公司 PMO會(huì)議審核和集團(tuán)OA審批的責(zé)任人為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（土 地投資分析階段除外）；,各子成果經(jīng)職能部門內(nèi)部研討后才能提交公司PMO會(huì)議 審核，各階段成果經(jīng)地區(qū)公司PMO會(huì)議審核通過(guò)后才能 提交集團(tuán)審批；,項(xiàng)目前一階段的成果經(jīng)地區(qū)公司PMO會(huì)議審核通過(guò)，是 進(jìn)入后一階段工作的依據(jù)；,地區(qū)公司計(jì)劃

8、運(yùn)營(yíng)專員負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目階段性成果的提交及時(shí) 性、規(guī)范性等進(jìn)行管理；,集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心負(fù)責(zé)對(duì)各地區(qū)公司的階段性成果進(jìn)行管理； 項(xiàng)目階段性成果提交時(shí)間按照各項(xiàng)目的一級(jí)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)執(zhí)行；,25,階段成果管理模塊,26,項(xiàng)目啟動(dòng)階段 階段起止： 中標(biāo)通知書取得方案設(shè)計(jì)任務(wù)書發(fā)出 所含子成果：, ,項(xiàng)目定位報(bào)告 營(yíng)銷 成本敏感分析、價(jià)值分配和目標(biāo)成本預(yù)設(shè)報(bào)告造價(jià) 售樓處、樣板房選址、定位及開放計(jì)劃 營(yíng)銷 項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 投資分析模型（啟動(dòng)）投資分析專員 方案設(shè)計(jì)任務(wù)書研發(fā) 景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書研發(fā) 精裝房定位、限價(jià)及建設(shè)實(shí)施方案（如有）研發(fā)、造價(jià) 及工程 27,22.11 項(xiàng)目定位報(bào)告,1、市場(chǎng)目標(biāo)客群市調(diào)

9、成果（自己調(diào)查第三方調(diào)查）；可參照 已有實(shí)例,2、目標(biāo)客群敏感點(diǎn)中的賣點(diǎn)敏感點(diǎn)、瑕疵敏感點(diǎn)（每種敏感點(diǎn)不超過(guò)5項(xiàng)） 與項(xiàng)目土地預(yù)案假設(shè)賣點(diǎn)、瑕疵控制點(diǎn)的吻合度分析以及校正成果，最終賣 點(diǎn)不超過(guò)3項(xiàng)；,3、目標(biāo)客群集體的文化、歷史記憶點(diǎn)和敏感點(diǎn)（2個(gè)左右）；,4、目標(biāo)客群的信息接受習(xí)慣和項(xiàng)目傳播通道的選擇；,5、項(xiàng)目建筑立面、景觀、案名、推廣調(diào)性的方向確定（盡量用圖片、模型等 來(lái)表述意向和對(duì)目標(biāo)客群進(jìn)行測(cè)試）和銷售道具（客戶來(lái)訪路徑和標(biāo)示指引 及印象管理；場(chǎng)地包裝、示范環(huán)境、樣板房售樓處）選擇、安排 ；,6、銷售的定位標(biāo)桿和價(jià)格標(biāo)桿項(xiàng)目的預(yù)設(shè)及借力策略；與本項(xiàng)目,必須區(qū)隔的項(xiàng)目假設(shè)及區(qū)隔、差異化

10、借力策略；,28,22.11 項(xiàng)目定位報(bào)告,29,22.22 成本敏感分析及預(yù)設(shè),集團(tuán)項(xiàng)目成本測(cè)算指導(dǎo)模板 成本敏感分析及預(yù)設(shè),需要項(xiàng)目成本經(jīng)理與研發(fā)經(jīng)理共同完成,選取參照項(xiàng)目，設(shè)定方案設(shè)計(jì)階段成本控制指標(biāo) 分析哪些是成本控制重點(diǎn)，哪些是影響產(chǎn)品品質(zhì)和效 果的成本敏感點(diǎn),30,2.33售樓處、樣板房選址定位及開放計(jì)劃,售樓處定位、位置（見(jiàn)附圖）及面積；,樣板區(qū)范圍（見(jiàn)附圖）；含客戶停車區(qū)域選擇； 樣板房位置、數(shù)量；,交通組織流線：客戶到現(xiàn)場(chǎng)交通線路分析，戶外 導(dǎo)視預(yù)案及工程配合意見(jiàn)、客戶參觀樣板區(qū)線路 預(yù)案；,示范區(qū)與周邊環(huán)境的關(guān)系及處理建議；,本項(xiàng)目預(yù)算及競(jìng)爭(zhēng)樓盤的裝飾裝修參考價(jià)格； 本方案

11、與其它方案的優(yōu)、劣勢(shì)分析（方案比較）； 修建及開放計(jì)劃。,31,22.44 項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃,項(xiàng)目負(fù)責(zé)人組織制定項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃； 在計(jì)劃管理平臺(tái)提交項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃； 關(guān)于項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃的工作指引，詳見(jiàn) 集團(tuán)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理制度、流程和模 板,在階段成果模塊中只需鏈接相應(yīng)地址,32,22.55 投資分析模型（啟動(dòng)版）,根據(jù)該階段相關(guān)指標(biāo)，對(duì)投資分析模型 （土地）進(jìn)行更新，形成投資分析模型 （啟動(dòng)）,由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人收集相應(yīng)的成本、銷售、計(jì) 劃等數(shù)據(jù)，由投資分析專員代入模型進(jìn)行 運(yùn)算，并將結(jié)果反饋給項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,33,22.66 方案設(shè)計(jì)任務(wù)書,方案設(shè)計(jì)任務(wù)書實(shí)例：,北京別墅,重慶花園洋房,34,22.7

12、7 景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書,景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書模板 景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書實(shí)例,35,2.88 精裝房定位、限價(jià)及實(shí)施方案,精裝房定位 精裝房限價(jià),精裝房未來(lái)實(shí)施方案,36,OA界面-提交、查詢,37,A.投資決策,B.項(xiàng)目階段成果 C.運(yùn)營(yíng)決策,D.進(jìn)度計(jì)劃管理 E.成本管理 F.資金預(yù)算 G.知識(shí)管理,38,PMO及其相關(guān)概念定義,PMO定義： Project Management Office,即：地區(qū)公司項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)。,PMO最高負(fù)責(zé)人（主持人）：地區(qū)公司總經(jīng)理,以下情況，由PMO最高負(fù)責(zé)人作最后的決定：,當(dāng)PMO成員之間不能達(dá)成共識(shí) 不能實(shí)現(xiàn)相互承諾,資源不能完成相互支持和配置時(shí),PMO

13、召集人：由地區(qū)公司總經(jīng)理任命,負(fù)責(zé)審核PMO會(huì)議議題,負(fù)責(zé)除PMO會(huì)議決策以外的項(xiàng)目溝通、協(xié)調(diào)和管理,PMO成員：地區(qū)公司各職能負(fù)責(zé)人（部門經(jīng)理）,39,PMO架構(gòu),40,地區(qū)公司會(huì)議決策體系,運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系,非運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系,地區(qū)公司會(huì)議管理體系 41,運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系 1 PMO預(yù)案決策會(huì),拿地前,2 PMO項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì),3,取得土地 后15日內(nèi),階段成果審查會(huì),4,項(xiàng)目階段 成果審查,5 半年年度總結(jié)會(huì) 6月15日或 12月15日,PMO關(guān)鍵決策會(huì) 根據(jù)需要 42,6 PMO月度運(yùn)營(yíng)會(huì) 每月頭3個(gè)工 作日 7 項(xiàng)目周例會(huì) 每周五,非運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系 1 辦公周例會(huì),每周一,2 季度綜合指標(biāo)回 顧會(huì),每

14、季結(jié)束 后15日內(nèi),3,4,跨部門研討會(huì) 根據(jù)需要,高層座談會(huì),半年年度總結(jié)會(huì),5,每季或不 定期,半年,年度總結(jié)會(huì),6,年度 43,二個(gè)重要運(yùn)營(yíng)決策會(huì),預(yù)案決策會(huì),就發(fā)展、營(yíng)銷、研發(fā)提供資料進(jìn)行甄別討論，以確定其方案合理 性、可行性；,找出關(guān)鍵計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、決策點(diǎn)和重要敏感指標(biāo)，討論如何提高項(xiàng)目 競(jìng)爭(zhēng)力和風(fēng)險(xiǎn)控制水平；,對(duì)項(xiàng)目達(dá)成共識(shí)，對(duì)重要計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、工作包和工作質(zhì)量做出承諾；,項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì),在項(xiàng)目獲得后對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行審視、推演；,對(duì)項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃及目標(biāo)成本預(yù)案進(jìn)行梳理； 向項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人交底；,進(jìn)一步達(dá)成共識(shí)，對(duì)計(jì)劃、成本以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出 承諾，完成資源匹配。,44,二個(gè)重要

15、運(yùn)營(yíng)管理會(huì),項(xiàng)目周例會(huì),項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員參加，必要時(shí)請(qǐng)職能負(fù)責(zé)人參加 團(tuán)隊(duì)成員互通信息，提出需配合解決的問(wèn)題 進(jìn)度計(jì)劃（非集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)）的協(xié)商一致和承諾,解決項(xiàng)目層面的問(wèn)題，提出需PMO決策的問(wèn)題和備選方案,月度運(yùn)營(yíng)會(huì),PMO成員及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員參加 集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的決策,決策項(xiàng)目提出的問(wèn)題和方案,通過(guò)項(xiàng)目收益、成本、銷售等多維度分析項(xiàng)目 管理案例分析、知識(shí)總結(jié),45,如何運(yùn)營(yíng)決策？,1、PMO會(huì)議中最重要的兩個(gè)會(huì)議是：預(yù)案決策會(huì)和項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)；,2、預(yù)案決策會(huì)的質(zhì)量取決于對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的判斷、對(duì)城市地段及發(fā) 展的解讀、預(yù)案深度、企業(yè)在溢價(jià)和成本上的競(jìng)爭(zhēng)力；,3、關(guān)鍵中的關(guān)鍵會(huì)議是項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，若該會(huì)議質(zhì)量差

16、，通常會(huì)導(dǎo) 致后期會(huì)議大量增加；,4、每次PMO會(huì)議必須作出決定；,5、不能決策、無(wú)決策能力、無(wú)決策權(quán)力的人員不能參會(huì)，不愿承 諾、不敢承諾、胡亂承諾的人員不得成為PMO成員；,6、判斷是否胡亂承諾的方法就是在PMO會(huì)議上就承諾內(nèi)容（往實(shí)施 深度的方向）向承諾人追問(wèn)；,46,如何運(yùn)營(yíng)決策？,7、項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人總傾向于把職能負(fù)責(zé)人牽進(jìn)與他項(xiàng)目相關(guān)的決 策會(huì)議，表現(xiàn)出項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人的能力有待提高；,8、動(dòng)輒即將問(wèn)題推向PMO會(huì)議或者頻繁動(dòng)議召開臨時(shí)PMO會(huì)議，表 明該項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或PMO召集人的能力有待提高；,9、上述會(huì)議是根據(jù)不同目的作出的定義，實(shí)際操作中地區(qū)公司可 將有的會(huì)議合并

17、召開。,47,如何開好會(huì)？,1、一個(gè)會(huì)議成功的關(guān)鍵在于：會(huì)議的準(zhǔn)備、主持人的控制以及成 果的處理；,2、沒(méi)有初稿、方案、預(yù)案的議題盡量不要放在例會(huì)的議程之內(nèi)， 只宜放在專題會(huì)中的“頭腦風(fēng)暴會(huì)”之中；,3、若某種會(huì)議較多的時(shí)間總在通報(bào)某一類信息，則宜將這類信息 以電子版本的形式由專人整理定期向相關(guān)人員傳送；,4、在會(huì)上傳送或者展示的信息如果較多，盡量才用PPT的形式；如果傳遞的 信息很專業(yè)，則盡量輔以圖紙、圖表、圖片等資料；如果傳遞的信息很復(fù)雜 ，且又需幫助別人建立場(chǎng)景意境感，則請(qǐng)盡量輔以照片、音像、模型、實(shí)物 等；,5、各地區(qū)公司應(yīng)對(duì)某一類會(huì)議議題的上會(huì)資料給出定義、提出要 求；,48,如何開

18、好會(huì)？,6、主持人與召集人應(yīng)謹(jǐn)慎界定參會(huì)人員、列席人員范圍，盡量避 免擴(kuò)大會(huì)議；會(huì)議可以連續(xù)開，但并非全體人員都必須從頭至尾參 加，會(huì)議通知時(shí)召集人應(yīng)給出預(yù)告；,7、主持人對(duì)突發(fā)的占用太多時(shí)間的議題，應(yīng)有權(quán)及時(shí)打斷、中止 ；對(duì)一時(shí)難以決定的議題，應(yīng)立即指定專人主持專題會(huì)議，且指定 反饋時(shí)間，并由召集人擔(dān)任跟蹤檢查者；,8、各地區(qū)公司應(yīng)對(duì)某一類會(huì)議的紀(jì)要定義出模版，給出明確要求；對(duì)會(huì)議要 求落實(shí)的事項(xiàng)，除非系統(tǒng)中指定有跟蹤檢查者，否則主持人應(yīng)指定跟蹤檢查 者，或召集人自動(dòng)成為約定的跟蹤檢查者；,9、會(huì)議紀(jì)要通常要在會(huì)上宣讀一次（特殊情況除外），會(huì)后由召 集人送主持人審批后生效（不再多人會(huì)簽）；,

19、49,A.投資決策,B.項(xiàng)目階段成果 C.運(yùn)營(yíng)決策,D.進(jìn)度計(jì)劃管理 E.成本管理 F.資金預(yù)算 G.知識(shí)管理,50,進(jìn)度計(jì)劃管理常見(jiàn)問(wèn)題,走道哪兒黑、走到哪兒歇；,三拍計(jì)劃（拍腦袋、拍胸脯、拍大腿）； 誰(shuí)影響自己不知道，自己影響誰(shuí)也不知道； 給自己留足空間；,團(tuán)隊(duì)之間信息不對(duì)稱；,我盡力了，反正沒(méi)閑著；所得脫，走得脫； 計(jì)劃分析和總結(jié)是計(jì)財(cái)部、計(jì)劃專員的事情； 工程部最著急,眉毛胡子一把抓 ,51,計(jì)劃體系,52,計(jì)劃編制流程,53,計(jì)劃反饋及調(diào)整流程,54,集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),14個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：（1）取得國(guó)土使用權(quán)證（2）交地 （3）完成方案設(shè)計(jì)（4）完成初步設(shè)計(jì)（5）完成施 工圖設(shè)計(jì)（6）取得施

20、工許可證（7）項(xiàng)目開工（8） 售樓處、樣板區(qū)開放（9）取得預(yù)售許可證（10）開 盤（11）景觀施工進(jìn)場(chǎng)（12）竣工備案（13）交房 （14）交房完成率95,不影響集團(tuán)管控的14個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，地區(qū)公司可自行調(diào) 整計(jì)劃，只需將結(jié)果抄送集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心；,影響上述14個(gè)節(jié)點(diǎn)中紅色的5個(gè)節(jié)點(diǎn)，地區(qū)總經(jīng)理應(yīng) 進(jìn)行書面解釋，并經(jīng)集團(tuán)總裁審批，以引起關(guān)注； 剩余9個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的變化由集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心審批； 集團(tuán)只考核項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的按時(shí)達(dá)成率。,55,計(jì)劃管理系統(tǒng)構(gòu)架,56,計(jì)劃管理系統(tǒng)功能,與目前相比：,1、可以通過(guò)引用模板或已有相似項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的在線快速編制；,2、方便、快捷的查看所有需要的最新項(xiàng)目計(jì)劃信息；,3、待

21、辦、提醒督促計(jì)劃的按時(shí)完成；,4、計(jì)劃信息反饋、評(píng)價(jià)的快速和簡(jiǎn)捷；,5、生成各類所需計(jì)劃管理報(bào)表；,57,系統(tǒng)的兩個(gè)模塊：,公司項(xiàng)目計(jì)劃管理模塊,個(gè)人月度計(jì)劃管,理模塊,1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.,主角：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 已經(jīng)取得土地、并已經(jīng)通過(guò)項(xiàng)目啟動(dòng)決 策會(huì)的項(xiàng)目。 全景計(jì)劃。 最新版本。 可實(shí)時(shí)在線反饋完成情況 每月作調(diào)整。 計(jì)劃編制、調(diào)整應(yīng)充分溝通。 計(jì)劃的編制、調(diào)整流程依據(jù)集團(tuán)項(xiàng)目 進(jìn)度計(jì)劃管理制度。 后面重點(diǎn)講解。 58,計(jì)劃系統(tǒng) 與集團(tuán)公司計(jì)劃管理體系的關(guān)系 計(jì)劃管理體系的計(jì) 劃分級(jí)：,集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃 階段成果計(jì)劃,1. 22.,3. 44. 5.,項(xiàng)目一級(jí)

22、計(jì)劃 項(xiàng)目二級(jí)計(jì)劃 項(xiàng)目三級(jí)計(jì)劃,公司項(xiàng)目計(jì)劃 個(gè)人月度計(jì)劃,59,公司項(xiàng)目計(jì)劃管理模塊,項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員,計(jì)劃編制,項(xiàng)目啟 動(dòng) 決策會(huì),提供計(jì)劃編制 的信息 計(jì)劃反饋,反饋點(diǎn)評(píng),反饋點(diǎn)評(píng) 項(xiàng)目月度報(bào)告提交,PMO月度 運(yùn)營(yíng)會(huì),每月1日前 每月5日前,60,項(xiàng)目計(jì)劃調(diào)整,提供計(jì)劃調(diào)整 的信息,A.投資決策,B.項(xiàng)目階段成果 C.運(yùn)營(yíng)決策,D.進(jìn)度計(jì)劃管理 E.成本管理 F.資金預(yù)算 G.知識(shí)管理,61,成本管理,1、分階段進(jìn)行成本管理,2、控制重點(diǎn)：加強(qiáng)設(shè)計(jì)階段成本控制,3、工程施工期間，控制成本方式：動(dòng)態(tài)成本跟蹤 4、使用工具：成本系統(tǒng),5、明確責(zé)任人：項(xiàng)目成本經(jīng)理,6、配套制度：集

23、團(tuán)成本管理辦法,62,分階段進(jìn)行成本管理,土地投標(biāo) 指導(dǎo)方案設(shè)計(jì) 驗(yàn)算、控制各階段設(shè)計(jì) 指導(dǎo)工程合同簽訂 控制工程實(shí)際成本,項(xiàng)目成本預(yù)設(shè) 項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段目標(biāo)成本 項(xiàng)目成本測(cè)算及驗(yàn)算（*階段） *設(shè)計(jì)任務(wù)書成本控制附件 項(xiàng)目目標(biāo)成本 動(dòng)態(tài)成本跟蹤 項(xiàng)目竣工成本 63,土地投資論證階段 項(xiàng)目啟動(dòng)階段 設(shè)計(jì)階段 招標(biāo)圖完成后一月 施工過(guò)程中 竣工結(jié)算后一月,25%,設(shè)計(jì)階段對(duì)于項(xiàng)目成本控制的意義,100%,100% 95% 75%,成本發(fā)生曲線,成本決定曲線 施工圖完成時(shí)，該 項(xiàng)目的建安成本的 80% 已經(jīng)確 定,設(shè)計(jì),竣,20% 20%,64,竣 工,設(shè)計(jì)階段,竣工,0,施工階段,動(dòng)態(tài)成本跟蹤,動(dòng)態(tài)

24、成本的概念。,動(dòng)態(tài)成本跟蹤：動(dòng)態(tài)成本與目標(biāo)成本對(duì)比， 檢查是否超出目標(biāo)成本。 資金計(jì)劃的概念。,65,動(dòng)態(tài)成本跟蹤 例：家庭裝飾,成本費(fèi)項(xiàng),目標(biāo)成本,6.5萬(wàn) 2.5萬(wàn) 3萬(wàn) 1萬(wàn),已發(fā)生部分 待發(fā)生部分,動(dòng)態(tài)成本 合計(jì)：13萬(wàn),1、裝修（天、地、墻） 2、廚具、潔具 3、家具、家電 4、其他,5萬(wàn) 2萬(wàn) 3萬(wàn) 1萬(wàn) 合計(jì)：11萬(wàn),66,動(dòng)態(tài)成本跟蹤,成本費(fèi)項(xiàng)的概念,67,動(dòng)態(tài)成本跟蹤,成本費(fèi)項(xiàng)的概念,68,形成付款,動(dòng)態(tài)成本跟蹤 動(dòng)態(tài)成本的概念 形成資金,預(yù)估,計(jì)劃 待發(fā)生部分,未支付,未簽合同部分,動(dòng)態(tài)成本,已經(jīng)支付 未支付 已經(jīng)支付,已發(fā)生部分 已簽合同部分,已經(jīng)簽訂合同并拆分至對(duì)應(yīng)費(fèi)項(xiàng)

25、 無(wú)合同付款拆分至對(duì)應(yīng)費(fèi)項(xiàng) 日常報(bào)銷并拆分至對(duì)應(yīng)費(fèi)項(xiàng) 固定資產(chǎn)折舊并拆分至對(duì)應(yīng)費(fèi)項(xiàng) 69,以翠微清波為例，,單個(gè)費(fèi)項(xiàng)的動(dòng)態(tài)成本目標(biāo)成本,70,結(jié)構(gòu)及粗裝修目標(biāo)成本為18510萬(wàn)，動(dòng)態(tài)成本40880萬(wàn)，是成本增加了嗎？,71,此筆待發(fā)生為06年9月錄入；,已發(fā)生均為06年12月以后發(fā)生，沒(méi)有與待發(fā)生對(duì)沖； 內(nèi)容重復(fù)，造成動(dòng)態(tài)成本目標(biāo)成本；,已發(fā)生已超出目標(biāo)成本，拆分得對(duì)72嗎？,重點(diǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)數(shù)據(jù)與投資模型差異,項(xiàng)目名稱,運(yùn)營(yíng)系統(tǒng),投資模型,差異比例,目標(biāo)成本,動(dòng)態(tài)成本,目標(biāo)成本,預(yù)計(jì)總成本,目標(biāo)成本,預(yù)計(jì)總成本,藍(lán)湖郡二期 紫都城一二期 觀山水 滟瀾山 晶藍(lán)半島 清波項(xiàng)目 西城天街,7.96

26、 8.24 6.64 13.27 7.95 9.08 5.50,8.91 8.52 7.52 10.13 8.27 7.35 6.55,8.87 8.45 6.99 13.19 8.07 9.14 5.71,9.02 8.53 6.88 13.19 7.96 9.14 5.75,-10.18% -2.51% -5.05% 0.57% -1.42% -0.65% -3.75%,-1.29% -0.12% 9.34% -23.20% 3.87% -19.55% 13.81%,73,一個(gè)主線、三個(gè)階段 設(shè)計(jì)階段,土地投資論證階段,工程實(shí)施階段,項(xiàng)目成本經(jīng)理 74,投資論證階段,3.1 土地投資論證階

27、段,根據(jù)發(fā)展部提供的土地信息，由地區(qū)公司總經(jīng)理主持，地區(qū)公司 PMO 成員參加，確定擬 取得地塊的項(xiàng)目定位（含擬售價(jià)格及項(xiàng)目成本設(shè)定等）；,根據(jù)地塊項(xiàng)目定位，公司研發(fā)部負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目預(yù)案，公司發(fā)展部負(fù)責(zé)提供土地信息 及周邊市政配套情況；,根據(jù)項(xiàng)目定位、 項(xiàng)目預(yù)案、土地信息和周邊市政配套情況，由公司造價(jià)采購(gòu)部經(jīng)理（或 其指定人員）負(fù)責(zé)完成土地投資論證階段項(xiàng)目預(yù)設(shè)成本；,項(xiàng)目預(yù)設(shè)成本由地區(qū)公司 PMO 會(huì)審，地區(qū)公司總經(jīng)理最終審定。如不能滿足拿地 成本要求，由總經(jīng)理給定一個(gè)成本限值，公司造價(jià)采購(gòu)部和研發(fā)部按此限值去重新規(guī)劃 和測(cè)算；,項(xiàng)目預(yù)設(shè)成本按照集團(tuán)統(tǒng)一指導(dǎo)模板的要求完成；,項(xiàng)目預(yù)設(shè)成本是土地投

28、資論證資料的一部分，需和其他資料一起報(bào)投委會(huì)委員審核； 如土地中標(biāo)，項(xiàng)目預(yù)設(shè)成本將作為項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段目標(biāo)成本的參照依據(jù)。否則由地區(qū) 公司成本管理專員存檔。,75,設(shè)計(jì)階段,3.2 設(shè)計(jì)階段,設(shè)計(jì)目標(biāo)成本預(yù)設(shè),在土地中標(biāo)后，參照項(xiàng)目預(yù)設(shè)成本，由公司造價(jià)采購(gòu)部經(jīng)理（或其指定人員）負(fù)責(zé) 組織，公司研發(fā)部和造價(jià)采購(gòu)部一起負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段目標(biāo)成本（含產(chǎn)品配置 標(biāo)準(zhǔn)），在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)上，由地區(qū)公司 PMO 審批后下達(dá)；,根據(jù)項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段目標(biāo)成本，項(xiàng)目成本經(jīng)理（或公司造價(jià)采購(gòu)部指定人員）負(fù)責(zé)組 織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員一起研討，最后由項(xiàng)目成本經(jīng)理和項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)形成項(xiàng)目設(shè)計(jì)階 段成本控制重點(diǎn)和控制方案，并經(jīng)公司造價(jià)

29、采購(gòu)部經(jīng)理、公司研發(fā)經(jīng)理審核，地區(qū)公 司總經(jīng)理審批，送達(dá)地區(qū)公司 PMO；,76,設(shè)計(jì)階段,方案設(shè)計(jì)階段,根據(jù)項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段成本控制重點(diǎn)和控制方案，項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理完成方案設(shè)計(jì)任務(wù)書 成本控制附件，經(jīng)項(xiàng)目成本經(jīng)理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、公司造價(jià)采購(gòu)部經(jīng)理、公司研發(fā)經(jīng)理 審核通過(guò)后，作為方案設(shè)計(jì)任務(wù)書的附件；,方案設(shè)計(jì)完成后 20 個(gè)工作日內(nèi)，項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（方案） 和項(xiàng)目產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（方案），項(xiàng)目成本經(jīng)理?yè)?jù)其完成項(xiàng)目成本測(cè)算及驗(yàn)算（方 案）；,如項(xiàng)目成本測(cè)算及驗(yàn)算（方案）未超過(guò)方案設(shè)計(jì)任務(wù)書成本控制附件中預(yù)設(shè)總 成本（主體建安及裝修工程費(fèi)）的 3%，則只需按方案設(shè)計(jì)階段成果審批流程提交

30、審批。否則，需項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理和項(xiàng)目成本經(jīng)理對(duì)超預(yù)設(shè)目標(biāo)成本的原因進(jìn)行分析和總結(jié)， 并提交地區(qū)公司 PMO 進(jìn)行研討和審核。,根據(jù)審核通過(guò)的項(xiàng)目成本測(cè)算及驗(yàn)算（方案），由項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)完成初步設(shè)計(jì)任務(wù) 書成本控制附件，并報(bào)項(xiàng)目成本經(jīng)理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、公司造價(jià)采購(gòu)部經(jīng)理、公司研發(fā)部經(jīng) 理審核。,77,設(shè)計(jì)階段,初步設(shè)計(jì)階段（如無(wú)初步設(shè)計(jì)，可省略此步驟）,初步設(shè)計(jì)完成后 20 個(gè)工作日內(nèi)，項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（初設(shè)） 和項(xiàng)目配置標(biāo)準(zhǔn)（初設(shè)），項(xiàng)目成本經(jīng)理?yè)?jù)其完成項(xiàng)目成本測(cè)算及驗(yàn)算（初設(shè)）； 如項(xiàng)目成本測(cè)算及驗(yàn)算（初設(shè)）未超過(guò)初步設(shè)計(jì)任務(wù)書成本控制附件中的預(yù)設(shè) 總成本（除土地外開發(fā)成本）

31、的 3%，則只需按初步設(shè)計(jì)階段成果審批流程提交審 批。否則，需要項(xiàng)目成本經(jīng)理和項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理對(duì)超預(yù)設(shè)目標(biāo)成本的原因進(jìn)行分析和總結(jié)， 并提交地區(qū)公司 PMO 進(jìn)行研討和審核。,根據(jù)審核通過(guò)的項(xiàng)目成本測(cè)算及驗(yàn)算（初設(shè)），由項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)完成施工圖設(shè)計(jì)任 務(wù)書成本控制附件，并報(bào)項(xiàng)目成本經(jīng)理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、公司造價(jià)采購(gòu)部經(jīng)理、公司研發(fā)部 經(jīng)理審核。,78,工程實(shí)施階段,3.3 工程實(shí)施階段,目標(biāo)成本制定,項(xiàng)目目標(biāo)成本由項(xiàng)目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)組織，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員參加，共同開會(huì)充分討論， 最后經(jīng)地區(qū)公司 PMO 審核后確定，同時(shí)抄送公司 PMO、全體項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中 心、集團(tuán)財(cái)務(wù)部；,（,項(xiàng)目目標(biāo)成本在初步設(shè)計(jì)完成后 30 個(gè)工作日內(nèi)完成。 如無(wú)初步設(shè)計(jì)，需在招標(biāo)圖 紙完成后 30 個(gè)工作日內(nèi)完成項(xiàng)目目標(biāo)成本） 項(xiàng)目目標(biāo)成本需按照集團(tuán)統(tǒng)一模板編制；,79,工程實(shí)施階段,動(dòng)態(tài)成本跟蹤,項(xiàng)目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)將審批通過(guò)的項(xiàng)目目標(biāo)成本錄入到成本系統(tǒng)；,合同執(zhí)行人負(fù)責(zé)已發(fā)生成本的拆分，付款申請(qǐng)人負(fù)責(zé)已支付成本的拆分。項(xiàng)目成本經(jīng)理 負(fù)責(zé)對(duì)拆分情況進(jìn)行復(fù)核。,每季度最后一個(gè)月 25 日前，費(fèi)項(xiàng)的指定責(zé)任人負(fù)責(zé)對(duì)未發(fā)生成本進(jìn)行預(yù)估，并匯總提 交給項(xiàng)目成本經(jīng)理審核，最后由項(xiàng)目成本經(jīng)理在每季度最后一個(gè)工作日前負(fù)責(zé)形成項(xiàng) 目成本回顧報(bào)告（季