1、,新希望,zuyuan,公司簡(jiǎn)介,發(fā)展歷程及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變,公司面臨的問題,價(jià)值管理實(shí)施方案,構(gòu)建價(jià)值管理系統(tǒng),目錄,目錄,公司簡(jiǎn)介 發(fā)展歷程及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 公司面臨的問題 價(jià)值管理實(shí)施方案 構(gòu)建價(jià)值管理系統(tǒng),1.公司簡(jiǎn)介,1982年創(chuàng)立 前身是南方希望集團(tuán) 在南方希望資產(chǎn)的基礎(chǔ)上，劉永好組建了新希望集團(tuán),截至2010年底，集團(tuán)注冊(cè)資本8億元，總資產(chǎn)271億元，銷售收入559億元中國(guó)農(nóng)副產(chǎn)品及食品加工業(yè)第2名，擁有國(guó)內(nèi)外企業(yè)400余家，員工8萬多人,連續(xù)9年名列中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)之一(2011年列第145位),目錄,公司簡(jiǎn)介 發(fā)展歷程及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 公司面臨的問題 價(jià)值管理實(shí)施方案 構(gòu)建價(jià)值管理系統(tǒng),2.發(fā)展

2、歷程及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變,19821987 創(chuàng)業(yè)和生存：第一桶金的挖掘 19881996 第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：進(jìn)入和發(fā)展飼料產(chǎn)業(yè) 19962003 第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從專業(yè)化戰(zhàn)略到多元化戰(zhàn)略 2004至今 第三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從多元化戰(zhàn)略到專業(yè)化和國(guó)際化戰(zhàn)略,2.1創(chuàng)業(yè)和生存,80 年代初期，劉家四兄弟萌發(fā)了經(jīng)商的念頭，經(jīng)過多方面探索，最終選擇了養(yǎng)殖業(yè)。 1982 年他們利用 1000 元啟動(dòng)資金建立了“育新良種場(chǎng)”，主營(yíng)養(yǎng)鵪鶉。當(dāng)時(shí)他們緊抓國(guó)有企業(yè)對(duì)賺錢“猶抱琵琶半遮面”的時(shí)機(jī)，開足馬力育種、孵雛、賣飼料，全方面供應(yīng)鵪鶉養(yǎng)殖業(yè)。適應(yīng)了市場(chǎng)的需要，劉氏兄弟的買賣越做越順，不僅凈賺了 1000 多萬利潤(rùn)，掘到了“第

3、一發(fā)展歷程及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 桶金”，還獲得國(guó)家星火科技成果二等獎(jiǎng)，名利雙收。,2.2第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,第一次,第二次,第三次,1987年，劉永好偶遇廣東農(nóng)民排隊(duì)購(gòu)買泰國(guó)正大飼料，回成都后向兄長(zhǎng)介紹生產(chǎn)豬飼料的前途。劉氏兄弟發(fā)現(xiàn)，飼料生產(chǎn)利潤(rùn)高，供不應(yīng)求；而當(dāng)時(shí)鵪鶉市場(chǎng)已經(jīng)飽和。于是四兄弟當(dāng)機(jī)立斷，放棄養(yǎng)殖業(yè)，進(jìn)入飼料業(yè)。 飼料面世后，在四川農(nóng)村引起轟動(dòng)。它與“正大”質(zhì)量上相差不大， 價(jià)格卻低，打破了洋飼料壟斷中國(guó)高檔飼料市場(chǎng)的局面。 1992年，他們注冊(cè)成立希望集團(tuán)。 1996年3月，新希望集團(tuán)成立。 希望集團(tuán)除堅(jiān)持原有的集中戰(zhàn)略外，也進(jìn)行了橫向一體化戰(zhàn)略。在1992至1995年通過一系列資本運(yùn)作，投

4、資辦新廠的同時(shí)，兼并了大量虧損的國(guó)營(yíng)或私營(yíng)的飼加工廠。,2.3第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,劉永好以新希望集團(tuán)為平臺(tái)，實(shí)行了一系列對(duì)飼料、金融投資、地產(chǎn)、乳業(yè)等行業(yè)的整合，目的是既要做出公司在涉及行業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，又要發(fā)揮集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)，并做大集團(tuán)的規(guī)模，所以公司在相關(guān)行業(yè)和不相關(guān)行業(yè)進(jìn)行了以產(chǎn)業(yè)和資本為紐帶的快速擴(kuò)張。,第三次,2.3第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,希望集團(tuán)立足發(fā)展大農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈。集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)鏈條上不斷向上下游延伸，向上涉足與種植業(yè)密切相關(guān)的化肥行業(yè),向下進(jìn)軍與畜牧養(yǎng)殖業(yè)相關(guān)的乳制品行業(yè)。 所以集團(tuán)在對(duì)乳業(yè)企業(yè)進(jìn)行兼并時(shí)雖然有很高的整合風(fēng)險(xiǎn)，出現(xiàn)了虧損， 但從集團(tuán)長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略來看，把乳業(yè)做大做強(qiáng)的整體方向是對(duì)

5、的。,2.3第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,進(jìn)軍房地產(chǎn)和金融行業(yè)，只是把它們作為投資，以保障主業(yè)的發(fā)展。,2.3第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,自公司1996年成立以來，公司已經(jīng)由單一從事飼料生產(chǎn)和銷售的小型企業(yè)發(fā)展成為以飼料、乳業(yè)、化工為主業(yè)的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化大型企業(yè)集團(tuán)，目前擁有40多家控股公司和參股公司。,2.4第三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,新希望集團(tuán)目前已成為我國(guó)最大、亞洲領(lǐng)先的農(nóng)牧企業(yè)。 從2005年開始，新希望加大農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)的投入，立志通過幾年努力，將新希望打造成為規(guī)范、環(huán)保的世界級(jí)農(nóng)牧企業(yè)。,2.4第三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,劉永好表示，時(shí)機(jī)成熟了，新希望利用在非農(nóng)領(lǐng)域投資的回報(bào)來反哺農(nóng)業(yè)發(fā)展歷程及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 ， 以降低和防范農(nóng)業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)，推動(dòng)農(nóng)

6、業(yè)產(chǎn)業(yè)的突破和升級(jí)。“未來新希望四大板塊的業(yè)務(wù)比例大約為農(nóng)牧業(yè)占40%-50%，地產(chǎn)和金融各為20%，投資不超過15%?！?戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型總結(jié),從多元化戰(zhàn)略到專業(yè)化和國(guó)際化戰(zhàn)略,從專業(yè)化戰(zhàn)略到多元化戰(zhàn)略,進(jìn)入和發(fā)展飼料產(chǎn)業(yè),第一次,第二次,第三次,目錄,公司簡(jiǎn)介 發(fā)展歷程及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 公司面臨的問題 價(jià)值管理實(shí)施方案 構(gòu)建價(jià)值管理系統(tǒng),面臨的問題,產(chǎn)業(yè)鏈下游銷售行業(yè)相對(duì)薄弱，銷售渠道較為薄弱,原料價(jià)格上漲促使產(chǎn)品成本增加，毛利率下降,并購(gòu)過快產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)品品牌競(jìng)爭(zhēng)性較弱,單擊此處添加標(biāo)題,3.1產(chǎn)業(yè)鏈下游銷售渠道薄弱,新希望集團(tuán)上游的飼料產(chǎn)業(yè)和中游的養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè)都做得相當(dāng)不錯(cuò)，但是下游的銷售行業(yè)相對(duì)薄弱，

7、因此公司目前致力于產(chǎn)業(yè)鏈一體化的打造工作。 從長(zhǎng)期來看，公司作為飼料行業(yè)龍頭，向中、下游延伸產(chǎn)業(yè)鏈的做法還是非常明智的。新希望想通過對(duì)零售終端的開發(fā)和控制，為自己上游的乳業(yè)、肉食產(chǎn)品打開通路，拉長(zhǎng)價(jià)值鏈條，擴(kuò)大利潤(rùn)空間。 新希望正與新加坡實(shí)力強(qiáng)大的戰(zhàn)略聯(lián)盟Nextm all購(gòu)物中心共同進(jìn)軍零售業(yè)。,3.2并購(gòu)過快產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)品品牌競(jìng)爭(zhēng)性較弱,新希望一年內(nèi)并購(gòu)了12家企業(yè)，跨越了9個(gè)省。雖然在量上做大了，但被收購(gòu)的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中各自為政，集團(tuán)管理起來力不從心，加之乳業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，乳業(yè)整體沒有表現(xiàn)出期望中的良好收益。 造成乳業(yè)沒有達(dá)到預(yù)期收益的主要原因是對(duì)乳業(yè)市場(chǎng)的了解不深和在過于快速并購(gòu)加大了整

8、合的風(fēng)險(xiǎn)。,主營(yíng)業(yè)務(wù)之一的屠宰和肉品業(yè)務(wù)長(zhǎng)期也處于虧損狀態(tài)，公司一直把屠宰和肉制品的減虧作為公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的重中之重來抓。,3.2并購(gòu)過快產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)品品牌競(jìng)爭(zhēng)性較弱,3.2并購(gòu)過快產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)品品牌競(jìng)爭(zhēng)性較弱,雖然后期經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)好轉(zhuǎn)，大幅度減虧，銷量和銷售收入同比有所上升。但新希望旗下的品牌如“美好”、“蝶泉”、“天友”、 “新希望”、“千喜鶴”等還是沒有形成品牌效應(yīng)，在市場(chǎng)上和其他知名品牌相比競(jìng)爭(zhēng)力較差。,3.3原料價(jià)格上漲，成本增加，毛利率下降,受近幾年自然災(zāi)害、動(dòng)物疫病頻發(fā)、國(guó)內(nèi)通脹壓力的影響，飼料原料價(jià)格波動(dòng)幅度較大，公司經(jīng)營(yíng)面臨較大壓力。 由于全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，乳制品消費(fèi)需求快速回升，需求

9、的強(qiáng)勁以及供不應(yīng)求，造成奶源緊缺，乳制品主要原料原奶、奶粉、白糖等價(jià)格一路飆升，原料價(jià)格、燃料動(dòng)力成本、人工成本等全面上漲，成本大幅度增加，使得公司的乳業(yè)在原本經(jīng)營(yíng)就不好的情況下，再度陷入困境，公司的乳制品業(yè)務(wù)面臨極大挑戰(zhàn)。盡管公司采取了一系列措施，但經(jīng)營(yíng)績(jī)效卻未能明顯改善。,目錄,公司簡(jiǎn)介 發(fā)展歷程及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 公司面臨的問題 價(jià)值管理實(shí)施方案 構(gòu)建價(jià)值管理系統(tǒng),價(jià)值管理的實(shí)施方案,單擊添加,股東,客戶,員工,4.1為股東創(chuàng)造更多的價(jià)值,堅(jiān)持“以內(nèi)涵式發(fā)展為主，外延擴(kuò)張為輔”的發(fā)展戰(zhàn)略，強(qiáng)化內(nèi)部管理，加強(qiáng)成本控制，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，積極培育新市場(chǎng)。 通過積極調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，努力挖掘內(nèi)

10、部潛力，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行深度開發(fā)，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)仍取得了較好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，保持了持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。公司資產(chǎn)清晰、責(zé)權(quán)明確，關(guān)聯(lián)交易規(guī)范，最大程度保證了投資人、股東及相關(guān)各方的利益。,4.1為股東創(chuàng)造更多的價(jià)值,飼料,乳業(yè),化工,金融投資,通過提高產(chǎn)品質(zhì)量，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，降低產(chǎn)品成本、對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行深度開發(fā)，精耕細(xì)作，努力擴(kuò)大市場(chǎng)占有率等經(jīng)營(yíng)措施，克服了“豬鏈球菌病”、“禽流感”疫情等不利影響，經(jīng)受住行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇的考驗(yàn)，充分體現(xiàn)了公司的抗市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)能力。公司飼料生產(chǎn)與銷售同步增長(zhǎng)，盈利能力不斷提高，成為公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入和利潤(rùn)來源的重要組成部分。 2005年度，共銷售各類飼料產(chǎn)品73.12萬噸，同比增加 10.00萬噸

11、，增長(zhǎng)15.84%；實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入157773.04萬元，同比增加24990.38萬元， 增長(zhǎng)18.82%；實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)19356.03萬元，同比增加4 746.05萬元，增長(zhǎng)32.49%。,4.1為股東創(chuàng)造更多的價(jià)值,飼料,乳業(yè),化工,金融投資,2005 年以來，乳品市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)連綿不斷，奶制品的原材料價(jià)格不斷上漲。在嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì)下，公司加強(qiáng)了乳業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。在產(chǎn)品營(yíng)銷上， 通過提升產(chǎn)品質(zhì)量，充分發(fā)揮其地方品牌的優(yōu)勢(shì)；在奶源建設(shè)上，公司加強(qiáng)了對(duì)上游資源的開發(fā)，確保公司奶源的供應(yīng)；在品牌建設(shè)上，公司在繼續(xù)抓好各地方品牌的同時(shí)，加大了對(duì)“新希望乳業(yè)”品牌的宣傳力度，努力提高其品牌的市場(chǎng)認(rèn)知

12、度。從而使乳業(yè)板塊的整體盈利能力逐步得到改善。 報(bào)告期內(nèi)，共銷售各類乳制品22.12萬噸，同比增加4.16萬噸，增長(zhǎng)23.16%；實(shí)現(xiàn)銷售收入85 011.62萬元，同比增加8 925.24萬元，增長(zhǎng)11.73%；實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)20 228.97萬元，同比增加3 276.80萬元，增加19.33%。,4.1為股東創(chuàng)造更多的價(jià)值,飼料,乳業(yè),化工,金融投資,公司所屬化工企業(yè)通過優(yōu)化工藝流程、降低原材料成本、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等措施，提高了化工產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。與IFC聯(lián)合組建的中外合資化工生產(chǎn)聯(lián)營(yíng)體成都華融化工有限公司，承受了PVC和KOH產(chǎn)品價(jià)格大幅下調(diào)的沖擊，開展全面預(yù)算管理，加強(qiáng)內(nèi)部控制，不斷降低

13、原材料成本和各項(xiàng)費(fèi)用，較好地抵消了價(jià)格下跌的影響。 2005 年度內(nèi)，共銷售各類化工產(chǎn)品13.16萬噸，同比增加1.83 萬噸，增長(zhǎng) 16.15%；實(shí)現(xiàn)銷售收入60 628.85 萬元，同比增加9 350.90萬元，增長(zhǎng)18.24%；實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)10 285.85萬元，同比增加1 793.63萬元，增長(zhǎng)21.12%。,4.1為股東創(chuàng)造更多的價(jià)值,飼料,乳業(yè),化工,金融投資,公司參股的民生銀行在2005年進(jìn)行了股權(quán)分置改革，在保持其434 551 830股股份數(shù)不變的情況下，持有民生銀行的股份比例由股改前的6.985%下降為5.987%，仍系民生銀行的第一大股東；公司持有民生保險(xiǎn)7.234%

14、的股份，為其發(fā)起人股東。 2005年度內(nèi)，公司來自金融投資的收益共為11 549.31萬元，同比增加1 497.88萬元，增長(zhǎng)14.90%。,4.2為客戶提供安全、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和良好的服務(wù),1、建立健全各項(xiàng)質(zhì)量管理制度，規(guī)范質(zhì)量管理工作 2、加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理，努力生產(chǎn)出高質(zhì)量產(chǎn)品 3、加強(qiáng)質(zhì)量把關(guān)，努力為消費(fèi)者提供滿意產(chǎn)品 4、培養(yǎng)和引進(jìn)了一批高素質(zhì)人才，確保了質(zhì)量管理工作的穩(wěn)定和持續(xù)改進(jìn) 5、引進(jìn)了高科技檢驗(yàn)設(shè)備，提高產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 6、對(duì)客戶滿意度調(diào)查，出版專著宣傳科學(xué)飲奶知識(shí),4.3為員工提供成長(zhǎng)的平臺(tái)與廣闊的發(fā)展空間,1、像家庭有凝聚力的親情文化 新希望集團(tuán)所提倡的企業(yè)文化要像家庭，就是

15、提倡一種有凝聚力的親情文化。企業(yè)應(yīng)該像家庭一樣，和睦溫馨，團(tuán)結(jié)一致。同事之間、上司與下屬之間，要互相關(guān)愛，互相支持，互相幫助，同甘共苦。,像家庭,像軍隊(duì),像學(xué)校,4.3為員工提供成長(zhǎng)的平臺(tái)與廣闊的發(fā)展空間,2.像軍隊(duì)有執(zhí)行力的嚴(yán)格文化 新希望集團(tuán)所倡導(dǎo)企業(yè)文化要像軍隊(duì)，就是要倡導(dǎo)一種有執(zhí)行力的嚴(yán)格文化，像軍隊(duì)一樣，紀(jì)律嚴(yán)明，令行禁止。,像家庭,像軍隊(duì),像學(xué)校,4.3為員工提供成長(zhǎng)的平臺(tái)與廣闊的發(fā)展空間,像家庭,像軍隊(duì),像學(xué)校,3、像學(xué)校有生命力的學(xué)習(xí)文化 優(yōu)秀的企業(yè)也應(yīng)該如同一所學(xué)校，讓它的員工能夠不斷成長(zhǎng)、提高。人才是企業(yè)第一發(fā)展戰(zhàn)略，為提升員工素質(zhì)，建設(shè)員工隊(duì)伍，新希望成立了自己的商學(xué)院，

16、選拔優(yōu)秀的基層管理人才進(jìn)行深造，給予合格的學(xué)員更大的舞臺(tái)。另外一方面，與清華大學(xué)聯(lián)辦MBA班，培養(yǎng)各級(jí)干部。同時(shí)，每年都要選派一大批企業(yè)中高層管理者到國(guó)外學(xué)習(xí)和接受培訓(xùn)。,目錄,公司簡(jiǎn)介 發(fā)展歷程及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 公司面臨的問題 價(jià)值管理實(shí)施方案 構(gòu)建價(jià)值管理系統(tǒng),價(jià)值管理系統(tǒng),以價(jià)值為本的戰(zhàn)略規(guī)劃,以價(jià)值為本的薪酬規(guī)劃,以價(jià)值為本的績(jī)效評(píng)估,5.構(gòu)建價(jià)值管理系統(tǒng),5.1以價(jià)值為本的戰(zhàn)略規(guī)劃,新希望集團(tuán)以現(xiàn)代企業(yè)管理制度為基準(zhǔn)建立了規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，設(shè)立董事會(huì)，并聘請(qǐng)有獨(dú)立董事，構(gòu)建比較完善的“兩權(quán)分離”管理體系，集團(tuán)總部與各專業(yè)事業(yè)部之間嚴(yán)密分工，充分授權(quán)，體現(xiàn)了科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、專業(yè)、高效的特色。,

17、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作、專業(yè)化管理。新希望集團(tuán)在投資與運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)與審計(jì)、品牌與宣傳、人力與文化等方面，形成了一套較為成熟的，與國(guó)際企業(yè)管理逐步接軌的標(biāo)準(zhǔn)化管理程序。,提倡專業(yè)化。引入ERP(企業(yè)資源規(guī)劃)、E-HR(企業(yè)人力資源管理)、CRM（客戶管理）、E-CASE（資金集中管理）、P6（工程項(xiàng)目管理）等比較先進(jìn)的信息化手段；積極采用全面預(yù)算管理、多緯度績(jī)效管理、全方位對(duì)標(biāo)管理、精益化管理、7S現(xiàn)場(chǎng)管理等先進(jìn)管理模型及執(zhí)行工具，通過多年的持續(xù)推進(jìn)，軟硬實(shí)力齊頭并進(jìn)，有機(jī)結(jié)合，提升組織系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力。,5.2以價(jià)值為本的績(jī)效評(píng)估,績(jī)效管理考核內(nèi)容 (1)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的確定與分解； (2)績(jī)效指標(biāo)的建立； (3

18、)績(jī)效考核； (4)績(jī)效溝通； (5)績(jī)效分析改進(jìn)； (6)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用,5.2以價(jià)值為本的績(jī)效評(píng)估,為完善現(xiàn)代化企業(yè)制度科學(xué)而規(guī)范的管理機(jī)制，公司全面推行了“崗位責(zé)任制、績(jī)效考核、薪酬管理”體系，將目標(biāo)、任務(wù)、責(zé)任層層分解，對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和工作業(yè)績(jī)層層考核；強(qiáng)化了各高級(jí)管理人員的職權(quán)，提高了公司的整體績(jī)效。 公司依照公司高級(jí)管理人員聘任、考核、激勵(lì)、管理辦法對(duì)企業(yè)高級(jí)管理人員進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)和約束機(jī)制；本公司的高級(jí)管理人員完全實(shí)行聘任制；公司高級(jí)管理人員的聘免均公開、透明，符合有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定。,5.2以價(jià)值為本的績(jī)效評(píng)估,在對(duì)公司管理人員的績(jī)效考核上，根據(jù)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)等幾項(xiàng)主要指標(biāo)完成情況，側(cè)重經(jīng)營(yíng)管理能力、職業(yè)道德操守、人際關(guān)系協(xié)調(diào)能力等方面的考核，考核方式為由高管人員述職、分別交流、座談等多種形式靈活進(jìn)行，由考核小組根據(jù)本人的述職和公司管理人員及一般員工的意見作出綜合性的評(píng)定結(jié)果。 公司全面推行了高級(jí)管理者的職業(yè)化和市場(chǎng)化，在對(duì)高級(jí)管理人員進(jìn)行擇優(yōu)聘用的前提下，將逐步探索高管人員持股期權(quán)全等激勵(lì)制度，現(xiàn)今的新希望公司高管盡享股權(quán)激勵(lì)的盛宴。,5.3以價(jià)值為本的薪酬規(guī)劃,頒發(fā)關(guān)于實(shí)施新希望集團(tuán)科技創(chuàng)新激勵(lì)政策的若干規(guī)定、科技人員專利成果獎(jiǎng)勵(lì)辦法、技術(shù)