1、企業(yè)成本的最優(yōu)化管理與解決方法,財(cái)經(jīng)研究院 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)網(wǎng) 院長/教授/嘉賓,前言,“任何問題都有解決方案，你的任務(wù)是準(zhǔn)確快速地發(fā)現(xiàn)和找到可行有效的解決方案”,管控成本:要點(diǎn),1.4項(xiàng)基礎(chǔ)工作成本專案小組(跨職能小組)/激勵(lì)機(jī)制/成本導(dǎo)向企業(yè)文化(零散個(gè)體行為導(dǎo)致的成本)/授權(quán) 財(cái)務(wù)部門的角色:資本配置與成本轉(zhuǎn)移 表內(nèi)把脈 表外提示 2.成本動(dòng)因 終極技術(shù)-六大洞察力 為”識(shí)別+籌劃”的基礎(chǔ)=最不可外的核心能力 3.平衡表成本 待攤銷成本 產(chǎn)能成本 機(jī)會(huì)成本 資產(chǎn)的成本觀 4.利潤表成本 按性質(zhì)-來源-功能分類 性質(zhì)分(FC/FC-增值/非增值作業(yè)-采購部門供應(yīng)商認(rèn)證作業(yè)/訂單處理作業(yè)與頻率評(píng)估)

2、-旨在吸收成本 按來源分(上游買/中游造/下游招)-旨在識(shí)別動(dòng)因 按功能分(樹根-費(fèi)用觀到投資觀-組織學(xué)習(xí):銷售學(xué)習(xí)曲線/復(fù)雜性成本.樹干-上游供應(yīng)鏈/中游運(yùn)營/下游訂單.枝葉-市場預(yù)測8要素行業(yè)吸引力6要素吸收成本.現(xiàn)有客戶分4類/基于客戶分類的營銷預(yù)算分配從平均分配的費(fèi)用觀轉(zhuǎn)化為投資觀) 5.整體思路-微觀操作 6.五大管控策略削減-轉(zhuǎn)化(為投資)-消化(做量消化FC)-吸收(提升附加值/點(diǎn)石成金-增加產(chǎn)品功能)-轉(zhuǎn)移(至增值作業(yè)-與資本配置平行) 7.優(yōu)先性籌劃難度-空間矩陣,第 部分 超越會(huì)計(jì)框架,會(huì)計(jì)數(shù)據(jù):模糊成本動(dòng)因,成本費(fèi)用按會(huì)計(jì)科目歸集,成本動(dòng)因只有在活動(dòng)基礎(chǔ)上才能得以最佳識(shí)別

3、,第 部分 成本管控難在何處？,責(zé)任: 誰負(fù)責(zé)成本管理？ 信息: 誰了解成本詳情？,有效方法是什么？ 激勵(lì)機(jī)制？ 制造業(yè)傳統(tǒng)戰(zhàn)略風(fēng)光不再,責(zé)任會(huì)計(jì)與成本控制,成本中心 費(fèi)用中心 收入中心 利潤中心 投資中心,劃分標(biāo)準(zhǔn)：決策權(quán)及業(yè)績考評(píng)方式的不同,成本中心: 要點(diǎn),產(chǎn)量易被上層管理者觀察時(shí)設(shè)立產(chǎn)量決策通常由公司總部決定 質(zhì)量須易于為管理層觀察 成本中心管理者擁有最優(yōu)要素投入的具體知識(shí) 擁有要素組合決策權(quán)（勞動(dòng)力、原材料和其他投入組合自行確定）,成本中心考核:常用指標(biāo),成本最?。阂欢óa(chǎn)量上成本最小,產(chǎn)量最大：一定預(yù)算水平上,費(fèi)用中心: 要點(diǎn),產(chǎn)量觀察困難易導(dǎo)致費(fèi)用預(yù)算和機(jī)構(gòu)規(guī)模膨脹 包括：人事、會(huì)

4、計(jì)、專利、公關(guān)及研發(fā) 擁有要素組合決策權(quán),費(fèi)用中心的業(yè)績考核,總費(fèi)用最低：給定服務(wù)水平下,服務(wù)最多：給定費(fèi)用預(yù)算下,制造成本與有形資產(chǎn)重要性下降,同質(zhì)化：依靠一流的產(chǎn)品與巨大的規(guī)模來建筑起競爭優(yōu)勢的策略難以奏效。許多制造業(yè)同質(zhì)化嚴(yán)重，在產(chǎn)品技術(shù)和性價(jià)比上差距通常很小。除非有革命的技術(shù)變革比如太陽能空調(diào)。業(yè)務(wù)外包和虛擬經(jīng)營的出現(xiàn)意味著：資本密集型資產(chǎn)可以通過建立聯(lián)盟或簽訂合約來獲取。龐大的資產(chǎn)已經(jīng)不再是帶來競爭優(yōu)勢的源泉，反而越來越成為束縛企業(yè)的因素,關(guān)注客戶與下游成本,如今的制造業(yè)領(lǐng)域，最牢固的競爭壁壘是客戶的忠誠。企業(yè)的目標(biāo)不一定是獲取最多的客戶，而是與那些能夠帶來最大利潤的客戶建立起最牢固

5、的關(guān)系。僅僅提供出色的產(chǎn)品不足以贏得客戶忠誠，公司還必須推出服務(wù)組合，以盡可能降低客戶在擁有和使用方面的總費(fèi)用。,為成本所惱:案例,江蘇某機(jī)械廠為國內(nèi)某國企機(jī)構(gòu)廠配套供貨，老析張創(chuàng)業(yè)多年，業(yè)務(wù)成長很快/年產(chǎn)值5000萬，員工300人，平均每月20筆訂單，3000種物料，40種產(chǎn)品，1200萬元存貨，60個(gè)客戶，應(yīng)收賬款超過1000萬/鋼材銅等海價(jià)快成本壓力甚至大。,為成本所惱:案例(續(xù)),“最近我們訂單接得有點(diǎn)心虛啊，不知道每筆能賺多少，也不知道以前每個(gè)訂單賺了多少錢，不知道如何向客戶準(zhǔn)確報(bào)價(jià)”,“存貨占產(chǎn)值比重達(dá)25%，企業(yè)流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)帶來很大問題，存貨管理如此混亂，企業(yè)賺的錢都積壓在存貨上

6、”,成本瓶頸:采購計(jì)劃與訂單不匹配,存貨管理表象： -倉庫管理很好 -臺(tái)賬清楚 -貨物碼放整齊 -盤點(diǎn)準(zhǔn)確 -庫存月報(bào)(并非周報(bào)),問題 -該斷貨還斷貨 -該積壓還積壓 實(shí)質(zhì) =采購計(jì)劃與訂單不匹配,問題企業(yè)常規(guī)的成本整理: 大思路,流程 -速度：采購-銷售-回款 -焦點(diǎn)在于運(yùn)營成本 -長期成本關(guān)乎設(shè)備計(jì)劃/產(chǎn)能管理/投資決策 匹配 采購計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃-銷 售預(yù)算-期末存貨,ABC分類管理 最優(yōu)儲(chǔ)藏期管理,ABC分類管理,A: 金額70%-數(shù)量10% B: 金額20%-數(shù)量20% C: 金額10%-數(shù)量70%,管理重點(diǎn)/單品管理/EOQ與最優(yōu)庫存管理 分類管理/安全儲(chǔ)備量與進(jìn)貨點(diǎn)管理 控制總金

7、額,第 部分 動(dòng)機(jī)與激勵(lì)問題,銷售部門為何不愿意處理降價(jià)庫存？,銷售部門不愿意處理降價(jià)存貨，因?yàn)镃EO允許銷售考核指標(biāo)不考慮存貨驅(qū)動(dòng)成本,會(huì)計(jì): 存貨持有成本 真正的存貨成本: 存貨驅(qū)動(dòng)成本,管控存貨驅(qū)動(dòng)成本: 聯(lián)想方案,嚴(yán)格的內(nèi)部存貨準(zhǔn)備金制度不同于會(huì)計(jì)上的存貨跌價(jià)準(zhǔn)備金 本質(zhì)上是風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估在業(yè)績考核中提前確認(rèn)損失以激勵(lì)盡快處置庫存,3個(gè)月以上未售出存貨削價(jià)10% 4個(gè)月以上未售出存貨削價(jià)20-25% 半年未售出存貨削價(jià)100%(一文不值),第 部分 標(biāo)準(zhǔn)成本,標(biāo)準(zhǔn)成本長期被視為成本控制的基礎(chǔ)和檢驗(yàn)實(shí)際成本高低的尺度,標(biāo)準(zhǔn)成本制是管理會(huì)計(jì)方法中發(fā)展得最早和最完善的部分,基于制造成本的標(biāo)準(zhǔn)成本制

8、,中國一半以上企業(yè)直接材料占產(chǎn)品成本的70-80% 在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段進(jìn)行目標(biāo)成本測算者不到30%,多數(shù)企業(yè)把成本控制點(diǎn)放在生產(chǎn)制造階段及相應(yīng)的制造成本這是標(biāo)準(zhǔn)成本應(yīng)用廣泛的主要原因,標(biāo)準(zhǔn)成本的五個(gè)項(xiàng)目,標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)成本 （1） 標(biāo)準(zhǔn)管理費(fèi)用 （2） 標(biāo)準(zhǔn)單位成本 （3） 標(biāo)準(zhǔn)貢獻(xiàn)毛利 （4） 標(biāo)準(zhǔn)售價(jià) （5）,標(biāo)準(zhǔn)成本制的局限性,將成本控制和可控成本局限于制造階段 成本差異分析的局限性 價(jià)格、工資率和生產(chǎn)能力差異視為不可控差異 它們在研發(fā)和設(shè)計(jì)階段是可控的 即便制造階段的大量可控成本也得不到有效控制,第 部分 洞察成本動(dòng)因,成本動(dòng)因 資金動(dòng)因 業(yè)績動(dòng)因,匹配 臨界,洞察力的 五個(gè)關(guān)鍵 方面,成本動(dòng)因

9、: 規(guī)模,上海華聯(lián)超市的連鎖店在35家以下是虧損的，當(dāng)發(fā)展到35至70家時(shí)是微利，目前已發(fā)展為165家，成本利潤率達(dá)到12%,通過選擇規(guī)模來降低成本,成本動(dòng)因: 選擇區(qū)位,靠近原料產(chǎn)地 能源供應(yīng)充足 水源有保證 氣侯適宜 運(yùn)輸成本相對低,人力資源分布 接近消費(fèi)市場 社會(huì)文化習(xí)俗 高校與科研機(jī)構(gòu)分布,第 部分 成本真相與假象,問題不在于成本高低,問題在于非增值活動(dòng)過多冰山下 有效的成本控制依賴慧眼！,審視70%: 生活/工作要簡單明了,一部高檔手機(jī)70%功能是無用的 一款高檔轎車70%的速度是多余的 一幢豪華別墅70%的面積是空閑的 一個(gè)科研機(jī)構(gòu)70%的設(shè)備是擺樣子的 一所大學(xué)70%的教授都是扯

10、談的 一大堆社會(huì)活動(dòng)70%是空虛無聊的 一屋子衣服70%是閑置無用的 一箱子股票基金70%是賠本報(bào)廢的,第 部分 現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)管理系統(tǒng),財(cái)務(wù)部門(CFO)如何控制利潤,低進(jìn)（供應(yīng)商） 存貨周轉(zhuǎn)率 高出（客戶） 利潤是談出來的 供應(yīng)鏈體系 合同審批 售后服務(wù)程序 對采購部門的考核 采購價(jià)格 效率 流程效率 價(jià)格標(biāo)竿和考核指標(biāo) 資金利潤率 銷售合同審批 交易價(jià)格 質(zhì)量成本 價(jià)格體系審批 銷售價(jià)格 利潤模式 費(fèi)用報(bào)銷 控制制度 人員數(shù)量 利潤是省出來的 激勵(lì)機(jī)制 組織架構(gòu) 成本控制 稅收籌劃 財(cái)務(wù)費(fèi)用 預(yù)算管理 投資策略 市場定位,現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)管理系統(tǒng),成 本 預(yù) 測,成 本 決 策,成 本 預(yù) 算

11、,成 本 核 算,成 本 控 制,成 本 責(zé) 任,成 本 考 核,成 本 分 析,成本管理目標(biāo),制定成本計(jì)劃,執(zhí)行成本計(jì)劃,檢查成本計(jì)劃,設(shè)計(jì): 成本“決定”與“發(fā)生”,70% 20% 5% 5% 5% 50% 15% 30%,設(shè)計(jì),材料,人力,日常管理,成本的橫向結(jié)構(gòu),合計(jì) A - - - - - - - B - - - - - - - C - - - - - - - 發(fā)現(xiàn)的問題,研發(fā),設(shè)計(jì),生產(chǎn),營銷,分銷,服務(wù),成本管控: 超越會(huì)計(jì)框架,根本無法考慮產(chǎn)品激增和復(fù)雜化成本間的關(guān)系 為幫助制造和其他職能引進(jìn)的系統(tǒng)通常歸入固定成本，因此不會(huì)出現(xiàn)在可變毛利分析中產(chǎn)品動(dòng)因歸入產(chǎn)能成本：第1類錯(cuò)誤,

12、成本管控: 超越會(huì)計(jì)框架(續(xù)),產(chǎn)能動(dòng)因歸入產(chǎn)品成本折舊費(fèi)按實(shí)際產(chǎn)量而非產(chǎn)能攤?cè)氘a(chǎn)品成本-第2類錯(cuò)誤,區(qū)分兩類關(guān)鍵成本動(dòng)因： -產(chǎn)能成本動(dòng)因 -產(chǎn)品成本動(dòng)因,第 部分 人工成本控制,把人本變資本,明智裁員借助績效評(píng)估系統(tǒng),如何制定合理的裁員方案,從“縮減500萬元的工薪開支”入手，如何快速拿出一個(gè)相對合理的裁員方案？,裁員方案: 視點(diǎn)(四類員工),高 績效 潛力 低 歷史績效 高,A,B,D,C,裁員的目的,成本控制,保留和發(fā)展那些歷史績效優(yōu)秀、未來潛力可以持續(xù)提升的員工，有計(jì)劃地放棄那些歷史業(yè)績平平、未來績效發(fā)展?jié)摿Σ幻黠@的員工,第 部分 側(cè)重固定還是變動(dòng)成本?,營業(yè)杠桿,利潤與銷售同步增長

13、嗎?,Q (P-b) Q (P-b)-FC,何時(shí)考慮機(jī)器取代人工?,銷售前景樂觀時(shí)營業(yè)杠桿大一點(diǎn)還是小一點(diǎn)好? 何時(shí)固定成本應(yīng)增加?,衰退期營業(yè)杠桿大一點(diǎn)還是小一點(diǎn)好? 削減固定成本安排在何時(shí)為佳?,第 部分 成本控制的最佳時(shí)機(jī),成本控制的最佳時(shí)機(jī),價(jià)格曲線 利潤 成本曲線 空間 2011 13 15 時(shí)間,“成本”: 會(huì)計(jì)視角,生產(chǎn)成本 -直接材料 -材料人工 計(jì)入產(chǎn)品成本 -制造費(fèi)用 期間費(fèi)用 -管理費(fèi)用 -銷售費(fèi)用 計(jì)入當(dāng)期損益 -財(cái)務(wù)費(fèi)用,稅收負(fù)擔(dān),中國當(dāng)前的稅制體系,增值稅 消費(fèi)稅 貨物與勞務(wù)稅 營業(yè)稅 關(guān)稅 企業(yè)所得稅 所得稅類 個(gè)人所得稅 車輛購置 印花稅 行為稅類 契稅,資源稅

14、 城鎮(zhèn)土地使用稅 房產(chǎn)稅 車船稅 城市維護(hù)建設(shè)稅 耕地占用稅 土地增值稅 煙葉稅,“成本”:習(xí)性分類,固定成本 -約束性固定成本 -酌量性固定成本 變動(dòng)成本 混合成本,成本習(xí)性分析 與保本決策相結(jié)合 -保本點(diǎn)FC -保本點(diǎn)(單位)VC -保本點(diǎn)價(jià)格 與安全邊際率相結(jié)合,“成本”: 管理控制,可控成本 不可控成本,分?jǐn)偀o關(guān)成本將減弱成本控制能力 堅(jiān)守成本非分?jǐn)傂栽瓌t!,最大的成本:浪費(fèi)與閑置,殘次品召回返工 質(zhì)量成本控制,產(chǎn)能利用率低與閑置 精益生產(chǎn),資產(chǎn): 待攤銷成本,會(huì)計(jì)視野外的成本1:存貨,需要產(chǎn)能會(huì)計(jì)框架,冰山上與冰山上,大量成本為隱性成本,最大的冰山下:復(fù)雜性成本,第 部分 從產(chǎn)品成本

15、到產(chǎn)能成本,產(chǎn)能成本,假設(shè): 滿負(fù)荷年產(chǎn)量=1000件 年度折舊費(fèi)=100000元 單位折舊費(fèi)=100元/件 其他單位成本=200元/件 單位成本=300元/件 銷售價(jià)格=400元,產(chǎn)能利用率=50% 實(shí)際年產(chǎn)量=500件 年度折舊費(fèi)=100000元 單位折舊費(fèi)=200元/件 單位成本=400元 銷售價(jià)格=400元,究竟是產(chǎn)品問題還是產(chǎn)能問題?,以產(chǎn)品為中心的會(huì)計(jì)成本核算方法掩蓋真正的問題所在產(chǎn)能管理差,校正方法: “產(chǎn)能過剩成本”一次性計(jì)入損益,管理產(chǎn)能: 要點(diǎn),要點(diǎn)1: 確保產(chǎn)能彈性,要點(diǎn)2: 確保生產(chǎn)預(yù)算的三大匹配 -與銷售預(yù)算匹配 -與期末存貨預(yù)算匹配 -與產(chǎn)能匹配,生產(chǎn)預(yù)算,生產(chǎn)預(yù)算

16、= 本期銷售預(yù)算+ 期末存貨預(yù)算- 其初存貨預(yù)算,期末存貨預(yù)算=1/2EOQ+安全儲(chǔ)備量 安全儲(chǔ)備=下期銷售成本的某個(gè)% 銷售成本按銷售預(yù)算和銷售利潤率估算,計(jì)量產(chǎn)能: 設(shè)備產(chǎn)能,設(shè)備組產(chǎn)能= 設(shè)備數(shù)量*年度工時(shí)*(1-停機(jī)率) 單位產(chǎn)品設(shè)備工時(shí)定額,表明:最大年產(chǎn)量,計(jì)量產(chǎn)能: 人工產(chǎn)能,某工序可用總工時(shí)= 工人數(shù)*年度工時(shí)*(1-缺勤率),表明 : 最大生產(chǎn)工時(shí),第 部分 用預(yù)算管控制造費(fèi)用,制造費(fèi)用: 清單,工資 福利 折舊 修理 辦公 水電 檢驗(yàn) 取暖,設(shè)計(jì) 停工 返修 差旅 易耗攤銷 勞動(dòng)保護(hù) 倉儲(chǔ) 運(yùn)輸,固定制造費(fèi)用的預(yù)算控制,固定制造費(fèi)用預(yù)算 =生產(chǎn)預(yù)算*單位產(chǎn)品工時(shí)定額*固定制

17、造費(fèi)用分配率*計(jì)劃降低率,變動(dòng)制造費(fèi)用的預(yù)算控制,變動(dòng)制造費(fèi)用預(yù)算 =生產(chǎn)預(yù)算*單位產(chǎn)品工時(shí)定額*變動(dòng)制造費(fèi)用分配率*計(jì)劃降低率,第 部分 跟蹤客戶成本,“客戶利潤貢獻(xiàn)度”會(huì)計(jì)系統(tǒng),把在銷售、營銷、服務(wù)和研發(fā)上的投入視為能提高目標(biāo)細(xì)分市場利潤水平的投資，而不是將其視為平均分?jǐn)偹锌蛻羯砩系某杀?了解各客戶細(xì)分市場的營業(yè)收入、成本和資本投入數(shù)據(jù)，以做出全面的客戶利潤貢獻(xiàn)度分析 傳統(tǒng)會(huì)計(jì)系統(tǒng)使公司習(xí)慣于按產(chǎn)品-地域（而非客戶細(xì)分市場）審視收入來源,從成本分?jǐn)傆^到客戶投資觀,不能把所有的支出都以成本分?jǐn)倎硖幚?，而是要從對客戶投資的戰(zhàn)略角度來看待支出,市場研究、營銷和服務(wù)的支出，只有當(dāng)不假思索地平均分

18、攤給所有客戶細(xì)分市場時(shí)才是真正的成本,從“費(fèi)用觀”轉(zhuǎn)向“投資觀”,成本觀：平均數(shù)分配,投資觀：以回報(bào)潛力為基礎(chǔ)的營銷資源分配,第 部分 以間接費(fèi)用為管控切入點(diǎn),切入點(diǎn):間接成本,“企業(yè)應(yīng)充分了解自身業(yè)務(wù)、成本規(guī)模與結(jié)構(gòu)，重點(diǎn)關(guān)注成本數(shù)額較高的費(fèi)用項(xiàng)目，有針對性地開展成本降低工作?！?什么是間接成本？,總成本=銷售-銷售利潤 總成本-營銷成本-直接人工-折舊=間接成本,“與產(chǎn)量或銷量不成比例變化的成本” 多數(shù)企業(yè)占10%以上,間接成本削減多久見效？,4-6個(gè)月即可 因?yàn)榭赏ㄟ^徹底改變現(xiàn)有采購習(xí)慣實(shí)現(xiàn)削減,不與設(shè)計(jì)部門共同實(shí)施亦可削減,第 部分: 通用方法,適應(yīng)所有成本費(fèi)用項(xiàng)目 包括直接與間接成本

19、,外部掌控 內(nèi)部挖潛,基本控制框架: 內(nèi)外掌控,外部掌控,內(nèi)部挖潛,供應(yīng)商,客戶,設(shè)計(jì),流程,行為,成本動(dòng)因,數(shù)量動(dòng)因,其他動(dòng)因,控制點(diǎn),外部融資,內(nèi)部融資,價(jià)格動(dòng)因,1. 供應(yīng)商管理,供應(yīng)商管理,C-P分析,采購模式,價(jià)格談判,替代選擇,伙伴關(guān)系,成本動(dòng)因,控制點(diǎn),A. C-P分析,成本推斷:缺乏競爭時(shí) -推算理論(合理)價(jià)格 -分解定價(jià)過程 -更適合無可比價(jià)格的特 殊項(xiàng)目(如人工操作費(fèi)),價(jià)格比較:存在競爭時(shí) -比較供應(yīng)商價(jià)格 -把握市場價(jià)格 -為首要方法 須定期評(píng)估報(bào)價(jià)合理性-考慮供應(yīng)商學(xué)習(xí)曲線帶來持續(xù)的成本降低,推算供應(yīng)商生產(chǎn)成本:方法,價(jià)格過高,人工 操作 費(fèi)用,材料 成本,間接 成

20、本,合理 毛利,推算 供應(yīng) 商的 合理 價(jià)格,當(dāng) 前 的 采 購 價(jià) 格,B. 采購模式: 徹底改變采購習(xí)慣,精簡-集中供應(yīng)商 避免分散采購 適時(shí)采購 減少采購代理(中間)商,重新分配各供應(yīng)商間的采購份額 精簡-統(tǒng)一采購品類,2.客戶管理: 追尋客戶成本動(dòng)因,客戶成本動(dòng)因鑒別的難易程度如何排序？ 相關(guān)作業(yè) 主要包括 金額 公司層面 設(shè)備保險(xiǎn)-員工培訓(xùn)-數(shù)據(jù)處理 1000 市場層面 一般性促銷如贊助賽事 1200 銷售渠道 信用管理-尋找銷售人員 1500 客戶層面 價(jià)格折扣-客戶合同-實(shí)物退回 500 訂單處理 裝卸-包裝-運(yùn)輸-客戶單據(jù) 1500 配件處理 接收-裝運(yùn)-海關(guān)-損傷處理 800

21、 直接材料 分銷特定配件 200 合計(jì) 6700,鑒別客戶的服務(wù)成本動(dòng)因,哪類客戶的服務(wù)成本高？ A類客戶 B類客戶 個(gè)性化產(chǎn)品 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 訂貨量小 訂貨量大 訂單到達(dá)時(shí)間不定 訂單到達(dá)時(shí)間可預(yù)測 特定交貨方式 標(biāo)準(zhǔn)化交貨 人工訂單處理 電子化處理 較高的售前支持成本 較低的售前支持成本 較高的售后服務(wù)成本 較低的售后服務(wù)成本 較高的庫存要求 較低的庫存要求 大額應(yīng)收賬款 及時(shí)付款,哪些是重點(diǎn)客戶？,營業(yè)收入的客戶分布 年均銷售 客戶數(shù) 客戶比重 銷售比重 500 000 50 5% 45% 250 000 100 10% 25% 125 000 200 20% 15% 62 500 300

22、 30% 10% 0 350 35% 5% 合計(jì) 1000 100% 100%,3. 設(shè)計(jì)如何影響成本？,哪些成本受設(shè)計(jì)的影響? 哪些成本受設(shè)計(jì)變更的影響最大? 改良與重來對成本的影響有何不同? 哪些成本與設(shè)計(jì)無關(guān)?,基本設(shè)計(jì)原則: 性價(jià)比 -避免做過頭 工程師成本預(yù)估制度 設(shè)計(jì)外包 源泉控制 -成本決定與成本發(fā)生,改變設(shè)計(jì)方案,設(shè)計(jì)方案,原材料變更,品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn),生命周期,聯(lián)合開發(fā),設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)的成本,4. 管理流程成本,流程成本管理,采購,生產(chǎn),銷售,回款,存貨天數(shù),應(yīng)收天數(shù),營業(yè)周期,渠道,客服,應(yīng)付天數(shù),現(xiàn)金周期,超市,專賣,網(wǎng)購,個(gè)性化,大眾化,其它,存貨/壞賬,利息費(fèi)用,兩類關(guān)鍵流程成本,

23、殘次品讓經(jīng)營循環(huán)重來,物流成本,采購與生產(chǎn)管理:跟蹤存貨驅(qū)動(dòng)成本,價(jià)格保護(hù) 退貨 淘汰 貶值 會(huì)計(jì)上的 存貨成本 應(yīng)收賬款 存貨周 應(yīng)付賬款 周轉(zhuǎn)天數(shù) 轉(zhuǎn)天數(shù) 周轉(zhuǎn)天數(shù),ROA,營業(yè)收入,費(fèi) 用,營運(yùn)資本,固定資產(chǎn),存貨驅(qū)動(dòng)成本,什么企業(yè)更應(yīng)跟蹤存貨驅(qū)動(dòng)成本？,利潤率低 產(chǎn)品生命周期短 產(chǎn)品易過期 銷售季節(jié)性強(qiáng)且需求無法準(zhǔn)確預(yù)測,如何跟蹤？,存貨驅(qū)動(dòng)成本 占銷售% 產(chǎn)品A 產(chǎn)品B 產(chǎn)品C 產(chǎn)品D 貶值成本 價(jià)格保護(hù)成本 退貨成本 產(chǎn)品淘汰成本 存貨持有成本 總計(jì),5. 成本管控的行為方面,精打細(xì)算的家長為何一上班就精神分裂? 舉手投足皆成本 -洗澡/洗手/洗車/關(guān)燈關(guān)乎 水電 -工作態(tài)度與效率

24、關(guān)乎隱性 成本,在公司中營造“擬家庭”機(jī)制 自律機(jī)制 責(zé)任機(jī)制,總結(jié): 常規(guī)性的成本控制,上游: 供應(yīng)商談判 內(nèi)部: 挖掘潛力 策略: -何時(shí)以供應(yīng)商談判為主？ -何時(shí)以挖潛為主？,下游企業(yè)應(yīng)注重客戶成本管理 跟蹤客戶財(cái)務(wù)指標(biāo) -客戶收入 -客戶成本 -客戶利潤 -客戶利潤貢獻(xiàn)率,第3部分: 上游成本管控的標(biāo)準(zhǔn)步驟,第1步 第2步 第3步 第4步,四步法,數(shù)據(jù)整理 鎖定重點(diǎn),確定削減 目標(biāo)與方案,與供應(yīng)商 價(jià)格談判,鞏固效果 防止反彈,1. 數(shù)據(jù)整理與鎖定重點(diǎn),系統(tǒng)梳理現(xiàn)行費(fèi)用分類與數(shù)據(jù)記錄 驗(yàn)證合理性 -何處采購？ -按何價(jià)格？ -購買多少？ -如何采購？ -回傭如何？,確認(rèn)遺漏(存貨持有成

25、本常有遺漏) 鎖定重點(diǎn)項(xiàng)目,鎖定重點(diǎn): 兩大標(biāo)準(zhǔn),削減空間 -過去經(jīng)驗(yàn) -費(fèi)用效果（成本效益分析） -次要作業(yè),削減難度 -供應(yīng)商可替代性 -所需時(shí)間,削減項(xiàng)目: 優(yōu)先性排序,大 削減 空間 小 削減難度 大,B 2批,A 1批,D 4批,C 3批,2.確定削減目標(biāo)與方案,A. 熟悉費(fèi)用項(xiàng)目特性 -成本結(jié)構(gòu) -價(jià)格水平,B. 確定成本降低空間與方法 -供應(yīng)商與客戶管理 -內(nèi)部挖潛,A. 了解成本費(fèi)用項(xiàng)目特性,成本結(jié)構(gòu) 哪些采購品價(jià)格可比,采購模式 供應(yīng)商的行業(yè)結(jié)構(gòu),成本費(fèi)用項(xiàng)目特性: 圖示,分析視角,成本結(jié)構(gòu),價(jià)格可比性,采購模式,行業(yè)結(jié)構(gòu),固 定 費(fèi) 用,變 動(dòng) 費(fèi) 用,可 比 項(xiàng) 目,不

26、可 比 項(xiàng) 目,臨 時(shí) 分 散,定 期 重 復(fù),存 在 競 爭,缺 乏 競 爭,a. 分析供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu),高FC比:印刷費(fèi) 策略 -量上作文章 -擴(kuò)大采購量對供應(yīng)商意義 重大(營業(yè)杠桿原理) -大量采購可要求較大降價(jià),高VC比: 相關(guān)設(shè)施費(fèi) 策略 -找到可比市價(jià)作參照系 -展開價(jià)格談判,b. 確定價(jià)格可比性,規(guī)格與價(jià)格無可比項(xiàng)目削減空間較大 重在驗(yàn)證合理價(jià)格 削減難度較大,可比項(xiàng)目重在掌握合理價(jià)格水平并與供應(yīng)商展開價(jià)格談判,c. 選擇采購模式,定期重復(fù):復(fù)印費(fèi) 前低后高:源于復(fù)印機(jī)中后期維護(hù)保養(yǎng)費(fèi)激增 評(píng)估復(fù)印機(jī)生命周期內(nèi)的總成本 籌碼: 加大采購量,臨時(shí)分散 量小談價(jià)難 變分散采購為集中采

27、購,d. 分析供應(yīng)商的行業(yè)結(jié)構(gòu),競爭性行業(yè) -供應(yīng)商管理為主 -重在價(jià)格比較與談判,缺乏競爭的行業(yè) -內(nèi)部挖潛為主 -重在推斷合理的成本,B. 確定成本降低空間與方法,在明確各類費(fèi)用項(xiàng)目特性的基礎(chǔ)上制定具體的成本削減方法 大致有兩類,供應(yīng)商管理:外部 內(nèi)部挖潛,方法要點(diǎn): 圖示,成 本 控 制,供 應(yīng) 商 管 理,內(nèi) 部 挖 潛,比較供應(yīng)商價(jià)格水平,改變采購模式,推算供應(yīng)商生產(chǎn)成本,分析采購量/質(zhì)合理性,分析費(fèi)用效果,實(shí)施集中采購,消除無用采購,采購方式與標(biāo)準(zhǔn),研究替代方案,改善業(yè)務(wù)流程,采購方式分析,現(xiàn)行采購方式需要改進(jìn)之處？,替代物品有哪些？ 可再利用的有哪些？ 如何減少殘次品？,研究替代

28、方法,采購品的： 等級(jí) 頻度 速度,標(biāo)準(zhǔn)是什么？,改善業(yè)務(wù)流程,確保按需采購 -采購與業(yè)務(wù)部門須協(xié)調(diào),在確認(rèn)采購必要性的基礎(chǔ)上分析采購品的費(fèi)用效果,費(fèi)用效果分析:服務(wù)等級(jí),利潤最大化的服務(wù)等級(jí) 銷售額 利潤 服務(wù)成本 服務(wù)等級(jí),3.與供應(yīng)商價(jià)格談判,分析談判實(shí)力 明確價(jià)格談判方法,建立價(jià)格談判機(jī)制,4. 鞏固成本削減效果,機(jī)制與機(jī)構(gòu)建設(shè) -成本管控專案小組 擴(kuò)展最佳實(shí)踐,數(shù)據(jù)庫建設(shè) 技能培訓(xùn),第4部分 間接成本管理,間接成本: 三類,管理費(fèi)用項(xiàng)目 銷售費(fèi)用項(xiàng)目 設(shè)施費(fèi)用項(xiàng)目,管理費(fèi)用項(xiàng)目,辦公 復(fù)印與打印 租賃 備用物品 搬運(yùn) 交通,銷售費(fèi)用項(xiàng)目,物流: 送貨上門-租賃-倉庫裝卸 設(shè)施: 清潔

29、-安保-物業(yè)管理-設(shè)備維護(hù)-垃圾處理-水電 促銷: 商品目錄-宣傳單-促銷物品-宣傳廣告 IT: 維護(hù)-網(wǎng)絡(luò) 其他業(yè)務(wù)委托,間接費(fèi)用其他項(xiàng)目,業(yè)務(wù)委托 工廠設(shè)施 原材料 輔助材料,間接成本:特點(diǎn),維持企業(yè)正常和日常運(yùn)營的基礎(chǔ)性支出 大多源自外部購入 事關(guān)成本競爭力 為成本控制的焦點(diǎn),操作空間大,占銷售比重高 薄弱環(huán)節(jié):通曉與管理公司全部間接成本的個(gè)人和部門均不存在 后勤部門即使負(fù)責(zé)設(shè)施維護(hù)和辦公費(fèi)用管理，也無法管到銷售與促銷，這是后端的間接成本 可取得“快速且顯著”的驚人效果,為何管理薄弱？,行動(dòng)滯后通曉間接成本管理的個(gè)人和部門均不存在.后勤部門雖統(tǒng)管辦公或設(shè)施但管不到銷售促銷.業(yè)務(wù)部門無力把

30、握從何處按何價(jià)格數(shù)量購買以及在什么條件下購買這些管理標(biāo)準(zhǔn)。 缺乏專業(yè)管理部門 缺乏激勵(lì)有必要納入員工績效考核體系中,供應(yīng)商管理薄弱:舊式采購習(xí)慣與模式難改不與供應(yīng)商交涉、不分析市場價(jià)格以及不將購買價(jià)格回調(diào)至合理水平的做法相當(dāng)普遍。擔(dān)心搞壞關(guān)系也怕麻煩。 缺乏有效方法清單長導(dǎo)致從未嘗試降低間接成本措施；不知道如何分析現(xiàn)行采購價(jià)格是否與市場價(jià)格相符；不熟悉促進(jìn)供應(yīng)商間競爭；不了解哪些項(xiàng)目降低空間最大。 認(rèn)識(shí)偏差包容分公司對內(nèi)抬高價(jià)格謀利（導(dǎo)致其缺乏降低成本動(dòng)力）、對外持續(xù)虧損,為何過高？,供應(yīng)商管理差 缺少方法 無專管部門 認(rèn)識(shí)偏差 銷售與營銷 甚強(qiáng) 甚強(qiáng) 甚強(qiáng) 無 物流費(fèi)用 略微 甚強(qiáng) 略微 無

31、 IT費(fèi)用 強(qiáng) 甚強(qiáng) 略微 無 設(shè)施費(fèi)用 強(qiáng) 甚強(qiáng) 強(qiáng) 無 管理費(fèi)用 略微 甚強(qiáng) 強(qiáng) 無 向分公司采購 甚強(qiáng) 甚強(qiáng) 甚強(qiáng) 甚強(qiáng) 總公司默許高成本的內(nèi)部購買,間接成本管理:方法與策略,內(nèi)部挖潛=需求面管理 外部談判=供應(yīng)商管理,供應(yīng)商管理的焦點(diǎn): -談判 -選擇 關(guān)鍵問題: 重點(diǎn)應(yīng)放在需求面還是供應(yīng)面?,談判策略: 分析矩陣,強(qiáng) 供應(yīng)商 實(shí)力 弱 需求方實(shí)力 強(qiáng),A,C,B,D,強(qiáng)強(qiáng)組合A: 談判策略,強(qiáng)化與供應(yīng)商的合作關(guān)系,讓供應(yīng)商幫助改進(jìn)內(nèi)部采購成本管理效率,弱弱組合D: 談判策略,價(jià)格談判難以進(jìn)行 通常不必去談,最優(yōu)策略是選擇更好的供應(yīng)商,我強(qiáng)彼弱組合C: 談判策略,供應(yīng)商管理為主(此時(shí)最

32、有效) 內(nèi)部挖潛為輔,主動(dòng)提出要求的價(jià)格 對供應(yīng)商作優(yōu)先性排序 促進(jìn)供應(yīng)商間的競爭,彼強(qiáng)我弱組合: 談判策略,內(nèi)部挖潛為主 外部談判為輔,與供應(yīng)商持續(xù)談判不要輕易放棄,價(jià)格談判策略: 關(guān)注點(diǎn),供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力會(huì)很強(qiáng)供應(yīng)商可能調(diào)整價(jià)格與降低質(zhì)量。企業(yè)的利潤因此減少 買方討價(jià)還價(jià)的能力,供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng):情形,供應(yīng)掌握在少數(shù)幾家大公司中 沒有適當(dāng)?shù)奶娲饭?yīng) 本企業(yè)并非該供應(yīng)行業(yè)的重要客戶,供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng):情形(續(xù)),供應(yīng)商的產(chǎn)品對買方非常關(guān)鍵 供應(yīng)商的產(chǎn)品已經(jīng)給企業(yè)制造了很高的轉(zhuǎn)換成本 供應(yīng)商通過前向整合進(jìn)入本企業(yè)所在行業(yè)的可能性,買方團(tuán)購: 談判實(shí)力強(qiáng)的情形,購買了行業(yè)產(chǎn)出的很大一

33、部分 購買的產(chǎn)品銷售額占賣方年銷售的大部分 能夠不花很大代價(jià)就能轉(zhuǎn)移到其他產(chǎn)品,行業(yè)產(chǎn)品差別不大或標(biāo)準(zhǔn)化 買方后向整合進(jìn)入行業(yè)的可能性很大,成功要點(diǎn),同步工程與同步采購戰(zhàn)略 采購策略不等于殺價(jià) 價(jià)格降到一定程度，要想繼續(xù)獲得價(jià)格的突破，采購人員必須具備采購工程師的專業(yè)技術(shù)分析能力和采購技巧，而不是靠殺價(jià)。,采購模式: 集中采購,一個(gè)民營企業(yè)的親屬競向供應(yīng)商索要20%的回扣。不少企業(yè)采用分權(quán)模式管理來避免采購腐敗問題，這在企業(yè)規(guī)模比較小的時(shí)候是可行的。但規(guī)模大了，管理越來越難，集體腐敗、集體對抗、集體消耗等經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)不可避免，流程效率也非常低。最好集中采購，分權(quán)管理,第 部分 削減印刷費(fèi)用,為何過

34、高？ -品質(zhì)與交貨期要求嚴(yán)格 -頻繁變更供應(yīng)商 -經(jīng)常臨時(shí)修改 -一籃子委托廣告代理公司采購 -費(fèi)用分散于各部門與各項(xiàng)目 -供應(yīng)商談判不充分 -未按價(jià)格談判的商定規(guī)格采購 -規(guī)格與數(shù)量過剩顏色變更頻繁 -沒有知道究竟有多少印刷費(fèi),特性與策略 -供應(yīng)商替換較易 -富有成效的價(jià)格談判 -修改決策流程,印刷費(fèi)用:基本結(jié)構(gòu)與價(jià)格決定機(jī)制,與供應(yīng)進(jìn)行徹底的價(jià)格談判，需要了解印刷費(fèi)的基本結(jié)構(gòu)和價(jià)格決定機(jī)制,令人費(fèi)解: 鮮有了解者,行業(yè)結(jié)構(gòu)分析,銷售額排名前2名約30%的市場份額 市場結(jié)構(gòu)平緩 行業(yè)價(jià)格相對穩(wěn)定 市場規(guī)模逐步縮小,“除一部分特殊顏色加工的物品外，其他印刷品較易尋找可替代供應(yīng)商” 此為關(guān)鍵結(jié)論

35、,印刷品的成本結(jié)構(gòu),費(fèi)用項(xiàng)目 成本動(dòng)因 企劃與設(shè)計(jì) 促銷類印刷品多承包給廣告代理商 制版 印刷 圖象、DTP編輯及顏色校正等 刷版 印刷版PS、CTP與直接版-安裝至印刷機(jī)器 印刷 費(fèi)用 多為膠印且因數(shù)量色數(shù)不同使用不同機(jī)器 加工 裝訂裁剪折疊等難易各不相同 運(yùn)輸 多委托給外部運(yùn)輸公司 操作費(fèi)用+ 紙張 因用途不同使用不同規(guī)格與類型,印刷-紙張-加工費(fèi)用: 動(dòng)因,印刷費(fèi)用: 因一種顏色制成一塊印刷版，所以色數(shù)決定價(jià)格 加工費(fèi)用:加工難度與操作的復(fù)雜程度,紙張費(fèi)用: 尺寸、厚度和是否為再生紙、有無涂光共同決定品質(zhì)促銷類印刷品通常過于追求品質(zhì)導(dǎo)致紙張成本高昂,成本結(jié)構(gòu)與價(jià)格策略,高FC/低VC V

36、C,單 價(jià) 采購數(shù)量,FC,降低印刷費(fèi):途徑,供應(yīng)商管理 -不斷開發(fā)新供應(yīng)商 -精簡供應(yīng)商數(shù)量 -轉(zhuǎn)向集中統(tǒng)一采購模式 -實(shí)行供應(yīng)商試行期制度 以確保交貨期及價(jià)格間 的平衡,內(nèi)部挖潛 -統(tǒng)一部門間規(guī)格(成本最 低的規(guī)格) -精簡紙張材質(zhì)與加工等級(jí) -積累數(shù)據(jù)平臺(tái)以鞏固效果,降低印刷費(fèi): 操作要點(diǎn),把握事前采購信息 -誰 -何時(shí) -規(guī)格 -數(shù)量 -單價(jià),編制采購需求計(jì)劃書 -反映整個(gè)企業(yè)全年采購量 -用紙等級(jí)與規(guī)格 培植供應(yīng)商-對特殊顏色加工要求全程參與,第 部分 削減雜項(xiàng)費(fèi)用,復(fù)印 辦公用品 租賃(含車輛與PC) 交通(搬家與快遞) 文件保管 捐款與會(huì)員費(fèi),與競爭力無直接關(guān)聯(lián) 通常疏于管理/源

37、于分散 價(jià)格比較和供應(yīng)商替代較易-利于短期內(nèi)大幅削減,常見問題,盲目追求低成本:限制復(fù)印 規(guī)模過剩 -追求彩印 -1人乘4-6人車,供應(yīng)商談判不充分 -輕信“已打高折” -均為高度競爭行業(yè) -應(yīng)積極談判,復(fù)印: 成本結(jié)構(gòu)與動(dòng)因,機(jī)器費(fèi)用 -前期投資成本 -租賃模式下的利息與租 賃公司的管理費(fèi)與利潤,營運(yùn)費(fèi)用 -每張定價(jià) -復(fù)印量 -月度單價(jià)(時(shí)間驅(qū)動(dòng)),汽車租賃:類型與動(dòng)因,汽車租賃屬于維修租賃(在融資租賃基礎(chǔ)上增加維護(hù)保養(yǎng)-客戶無須負(fù)擔(dān)) -汽車價(jià)格 -稅金 -保險(xiǎn) -維護(hù) -利息 -租賃公司管理費(fèi)與利潤,融資租賃 經(jīng)營租賃,削減雜項(xiàng)費(fèi)用: 途徑,供應(yīng)商管理 -供應(yīng)商數(shù)量眾多 -精選少量供應(yīng)

38、商 -集中批量采購(匯總年度 采購總量與供應(yīng)商談判),內(nèi)部挖潛 -統(tǒng)一各部門采購規(guī)格與 數(shù)量 -按需采購/消除過剩采購 -權(quán)衡租賃與購買(不需支 付用途公司管理費(fèi)和利 潤但須增加費(fèi)用),成本分類: 決策角度,管理角度 -可控與不可控 -增值與非增值,決策角度 -相關(guān)成本:受決策影響 -無關(guān)成本:不受決策影響,削減雜項(xiàng)費(fèi)用: 操作要點(diǎn),指定專人負(fù)責(zé)談判(避免分散談判) 適時(shí)租賃,嚴(yán)格遵循相關(guān)標(biāo)準(zhǔn) 率先行動(dòng)(雜項(xiàng)費(fèi)用成本削減空間和效果最明顯),第 部分 物流費(fèi)用控制,日常業(yè)務(wù)鏈內(nèi)的物品因保管和移動(dòng)產(chǎn)生的費(fèi)用 多為原料與產(chǎn)品運(yùn)輸與倉儲(chǔ)費(fèi)用 包括裝卸包裝流通加工與相關(guān)信息系統(tǒng)使用費(fèi),數(shù)額龐大-網(wǎng)絡(luò)零售

39、超過10% 少量的內(nèi)部物流費(fèi)用 多為支付給外部供應(yīng)商的費(fèi)用,第三利潤源,1990年代繼銷售與制造后的第三利潤源 SCM(供應(yīng)鏈管理)全面展開,主要物流類別 -采購 -制造 -銷售 -再生,關(guān)注什么？,經(jīng)常比較多樣化運(yùn)輸?shù)某杀久骷?xì)嗎？ 委托嗎？ -運(yùn)輸業(yè)務(wù)委托運(yùn)輸公司 -保管裝卸委托倉庫公司 -所有業(yè)務(wù)委托3PL企業(yè) -各部門分散委托嗎？,熟悉被委托方實(shí)際業(yè)務(wù)與成本價(jià)格合理性(市場規(guī)模與價(jià)格動(dòng)態(tài))嗎？ 委托時(shí)簽約的價(jià)格與數(shù)量延續(xù)至今嗎？ 委托合理規(guī)定數(shù)量增加調(diào)低收費(fèi)嗎？,困境,如同資金鏈一樣，物流的各個(gè)環(huán)節(jié)不允許出現(xiàn)任何問題，故難徹底變革物流運(yùn)作模式，也難變更供應(yīng)商。,利用3PL運(yùn)輸企業(yè)降低物流

40、費(fèi)用,3PL: 生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)為集中精力搞好主業(yè),把原來屬于自己處理的物流活動(dòng),以合同形式委托給專業(yè)物流服務(wù)企業(yè),并通過信息系統(tǒng)與其保持密切聯(lián)系,以實(shí)現(xiàn)對物流的全程管控。,削減物流費(fèi)用:途徑,重在供應(yīng)商管理,把供應(yīng)商與銷售商有效結(jié)合起來以降低整個(gè)供應(yīng)鏈的物流總成本。,物流的行業(yè)結(jié)構(gòu),汽車運(yùn)輸中充斥大量中小企業(yè) 競爭激勵(lì) 行業(yè)總規(guī)模逐年擴(kuò)大,高速公路運(yùn)輸業(yè)務(wù)壟斷嚴(yán)重 “物流成本約占2011年內(nèi)地GDP的18%，這個(gè)數(shù)字是發(fā)達(dá)國家的平均水平的兩倍。”,租車運(yùn)輸?shù)某杀窘Y(jié)構(gòu),車輛成本 -購車/折舊 -人工 -燃料 -公路收費(fèi) -其他,使用時(shí)間 -運(yùn)輸距離 -限定時(shí)間 使用次數(shù) 發(fā)貨方 可積極 運(yùn)載率 控

41、制,保管與裝卸:成本結(jié)構(gòu),場地費(fèi)用 -單價(jià)(與倉儲(chǔ)功能有關(guān)) -面積(精確計(jì)算實(shí)際需要) 人工費(fèi)用 -單價(jià)(因人而異) -人數(shù)(推算必要人數(shù)),其他 -水電 -材料 -管理 -利潤,削減物流成本:供應(yīng)商管理方法,運(yùn)輸: 整合分散采購發(fā)生數(shù)量優(yōu)勢 租車運(yùn)輸應(yīng)獲取多家報(bào)價(jià)和推算標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)費(fèi) 特殊運(yùn)輸以內(nèi)部挖潛為主,裝卸與倉儲(chǔ): 比較場地價(jià)格以尋找替代場地 以現(xiàn)有合同為基礎(chǔ)的供應(yīng)商談判,削減物流成本: 內(nèi)部挖潛,從單干到整個(gè)供應(yīng)鏈 -通過信息共享將錯(cuò)失銷 售機(jī)會(huì)的可能降至最低 -縮短交貨時(shí)間,修改物流等級(jí) -應(yīng)與下游客戶溝通,削減運(yùn)輸與送貨費(fèi)用:切入點(diǎn),減少因交貨期延長導(dǎo)致的緊急運(yùn)輸 減少因到貨時(shí)間延長

42、導(dǎo)致的運(yùn)輸次數(shù)增加,減少因安全性增加的運(yùn)輸次數(shù) 降低因客戶因素導(dǎo)致費(fèi)用增加(個(gè)性化或溝通等),削減倉儲(chǔ)裝卸費(fèi)用:切入點(diǎn),減少長期在庫-增加場地費(fèi) 預(yù)備臨時(shí)或繁忙用場地,消除過度挑選或過度搭配 改進(jìn)存貨分類以降低操作費(fèi)用,第 部分 基礎(chǔ)設(shè)施管理費(fèi),安保 清潔 設(shè)備維護(hù)管理,基礎(chǔ)設(shè)施類別 -銷售店鋪 -辦公場所 -研發(fā)設(shè)備 -其他,問題良多,占間接成本比重高 新設(shè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)時(shí)只關(guān)注成本費(fèi)用能否控制在預(yù)算內(nèi)之后轉(zhuǎn)向銷售量以至完全忽視基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)用及其管理 不愿替換供應(yīng)商與重新談判,各營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)對供應(yīng)商的服務(wù)水平、成本與品質(zhì)缺乏統(tǒng)一認(rèn)識(shí) -源于總公司與供應(yīng)商的 整體簽約和追求標(biāo)準(zhǔn)化 欠缺對合理標(biāo)準(zhǔn)的判斷能力

43、與管理能力,成本特性的判斷困難,以勞務(wù)費(fèi)用為主 難以判斷工作時(shí)間長短是否合理,合同規(guī)定內(nèi)容與實(shí)際操作內(nèi)容背離導(dǎo)致難以判斷現(xiàn)有價(jià)格是否合理,費(fèi)用特性與動(dòng)因,多全部委托給物業(yè)管理公司 對清潔和安保的等級(jí)要求 設(shè)備低碳排放要求,供應(yīng)商數(shù)量龐大且分散 供應(yīng)商二次委托(轉(zhuǎn)包)普遍,削減基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)用:切入點(diǎn),各地人工費(fèi)用差異較大靈活選擇供應(yīng)商,人工(VC)占比高較難發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì) 應(yīng)注重制定合理作業(yè)水平,保潔費(fèi)用控制:途徑,競爭激烈要求積極選擇候補(bǔ)供應(yīng)商-前提是保護(hù)服務(wù)品質(zhì) 切實(shí)加強(qiáng)對二次委托供應(yīng)商的管理 簽約時(shí)應(yīng)確認(rèn)操作工時(shí)的報(bào)價(jià)信息,避免保潔標(biāo)準(zhǔn)過高 大型鏈鎖企業(yè)可按地域分布規(guī)劃為若干大的區(qū)劃再取當(dāng)?shù)乇?/p>

44、潔供應(yīng)商,安保服務(wù)的成本特性,難以形成市場價(jià)格(因基礎(chǔ)設(shè)施復(fù)雜度、重大活動(dòng)頻率與季節(jié)等而異) 需要多少人工差異甚大,頻繁調(diào)動(dòng)與離職率過高等導(dǎo)致服務(wù)品質(zhì)成問題,安保成本的控制途徑,供應(yīng)商管理尤其重要 -安保崗位配置數(shù)量直接 影響安保服務(wù)價(jià)格 -安保班次及人員費(fèi)用各 不相同 -供應(yīng)商有意推薦“重點(diǎn) 防護(hù)”導(dǎo)致采用過高警備 級(jí)別,內(nèi)部挖潛 -人工安保轉(zhuǎn)向機(jī)械安保 -夜間安保的機(jī)械化較易 -合理配置機(jī)械安保 -降低員工加班時(shí)間,設(shè)備管理費(fèi)特性,難以形成市場(標(biāo)準(zhǔn))價(jià)格-與保潔安保相同 難以判斷合同中的故障修理費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)是否合理,專業(yè)能力要求較高導(dǎo)致降低日常運(yùn)營成本管控的重視程度 供應(yīng)商競爭激烈,設(shè)備維護(hù)

45、管理費(fèi)的構(gòu)成,人工費(fèi)用為主 直接費(fèi)用 管理費(fèi)用,新設(shè)備投入使用初期故障頻發(fā)/一年后迅速降低 加強(qiáng)對設(shè)備投入使用后的成本控制,設(shè)備維護(hù)管理費(fèi)控制:途徑,供應(yīng)商管理 -判斷現(xiàn)行價(jià)格合理性 -積極的供應(yīng)商價(jià)格談判 -匯總通用型設(shè)備的基礎(chǔ) 上從設(shè)計(jì)到制作階段與 供應(yīng)商進(jìn)行整體的價(jià)格 談判 -投入使用時(shí)單獨(dú)針對維護(hù)管 理費(fèi)用進(jìn)行談判,內(nèi)部挖潛 -加強(qiáng)對設(shè)備投入使用后 的成本控制意識(shí) -統(tǒng)一相同規(guī)格設(shè)備的價(jià) 格標(biāo)準(zhǔn) -橫向比較各個(gè)規(guī)格設(shè)備 維修費(fèi)的偏差 -追蹤維護(hù)管理成本/設(shè)備 價(jià)格,第 部分 IT費(fèi)用,IT初期投資龐大，投入使用后持續(xù)發(fā)生的IT費(fèi)用維護(hù)與運(yùn)營管理和以后的更換費(fèi)用通常遠(yuǎn)超想象 相對于該行業(yè)

46、技術(shù)革新頗不正常,成本管控: 新理念,“替換”: 維修成本與重置成本的比較,據(jù)此決定是維護(hù)上繼續(xù)花錢還是放棄維護(hù).轉(zhuǎn)向更好和未來維護(hù)成本更低的資產(chǎn),“轉(zhuǎn)換”: 性價(jià)比考慮以較高的當(dāng)前成本換取未來較低的成本,或者以未來較高的成本換取當(dāng)前較低的成本的可能性,成本管控新觀念,超越狹隘的“產(chǎn)品成本觀” -上游：忽視源泉控制 -中下游：忽視設(shè)備使用 成本,上游問題,典型報(bào)價(jià)方式:“本套設(shè)備300萬元” 因?qū)I(yè)度甚高外行很難理解 操作中種種不透明導(dǎo)致無法消除對IT成本疑問與不滿,真正的問題 -買方并未要求供應(yīng)商解 釋IT成本與報(bào)價(jià)的詳細(xì) 內(nèi)容 -買方對IT產(chǎn)品與服務(wù)內(nèi) 容不明確 -買方在IT采購中并未建

47、立嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的相關(guān)程序,供應(yīng)商管理薄弱,很難在IT市場中比較 -服務(wù)內(nèi)容虛假無法感同 身受 -量身定制 -專業(yè)性強(qiáng),導(dǎo)致很難判斷IT成本是否合理 導(dǎo)致對現(xiàn)有供應(yīng)商的高度依賴與成本過高,成本管控:機(jī)制問題,激勵(lì)機(jī)制一定要到位：“因?yàn)閷ξ矣欣詫居欣?有效的激勵(lì)機(jī)制滿足兩個(gè)條件： -目標(biāo)一致 -管理努力 有效的激勵(lì)機(jī)制融合 -責(zé)任 -能力,第2部分 最優(yōu)方法:作業(yè)預(yù)算,作業(yè)成本預(yù)算為全面預(yù)算的升級(jí)版，為有效管控成本費(fèi)用之利器！,全面預(yù)算（經(jīng)營預(yù)算+財(cái)務(wù)預(yù)算+預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表）中的初級(jí)版：會(huì)計(jì)版 經(jīng)營預(yù)算中成本預(yù)算很關(guān)鍵：多數(shù)公司仍為會(huì)計(jì)版,作業(yè)=“活動(dòng)”,作業(yè)三要素 -工作：相同工作的集合 -

48、投入：資源消耗 -產(chǎn)出：產(chǎn)品或其他,作業(yè)消耗資源資源動(dòng)因 產(chǎn)品消耗作業(yè)作業(yè)動(dòng)因,你會(huì)如何行事？,某企業(yè)打算把全部成本削減10%，為此要求各部門在上年實(shí)際成本的基礎(chǔ)上，將本部門今年的成本預(yù)算削減10% 假設(shè)你是該企業(yè)某個(gè)部門例如采購部門的經(jīng)理,你的“理性”選擇,玩預(yù)先高估成本預(yù)算的游戲 不靈驗(yàn)時(shí)就一刀切各個(gè)成本項(xiàng)目一律削減10%*,案例,采購部門上年實(shí)際成本情況 工資 300,000 福利 100,000 物料 400,000 差旅 200,000 總計(jì) 1,000,000 今年預(yù)算成本需要削減10萬元。采用傳統(tǒng)預(yù)算法時(shí)，以上所有項(xiàng)目都可能被橫切一刀玉石俱焚。,案例(續(xù)),用ABC編制的本年采購

49、預(yù)算 作業(yè)類別 作業(yè)頻率 單位作業(yè)消耗 成本預(yù)算 認(rèn)證新供應(yīng)商 10個(gè) 50,000元/個(gè) 500,000元 發(fā)出訂購單 400份 1,000元/份 400,000元 發(fā)出發(fā)貨單 200份 500元/份 100,000元 總 計(jì) 1,000,000元,如何判斷？,增值還是非增值？ 重要還是不重要？,惟有以“活動(dòng)”（=作業(yè)）為基礎(chǔ)才能做出正確判斷！ 不能基于會(huì)計(jì)科目,訣竅: 識(shí)別次要作業(yè),有了以上按照作業(yè)成本信息編制的成本預(yù)算，采購部門可以相當(dāng)容易地確定哪些作業(yè)類別不太重要以及哪些作業(yè)頻率過多，進(jìn)而決定對成本進(jìn)行選擇性削減。 在該案例中，假定在今年認(rèn)證10個(gè)新供應(yīng)商可以削減2個(gè)，那么可節(jié)省10萬

50、元成本，恰好滿足削減要求。,基本預(yù)算/預(yù)測公式,下期成本預(yù)算 = 計(jì)劃作業(yè)頻率* 計(jì)劃的單位作業(yè)消耗 實(shí)際成本與預(yù)算成本的差異可用作業(yè)頻率和/或單位作業(yè)消耗兩個(gè)關(guān)鍵變量解釋和調(diào)整。,作業(yè)如何分解？,增值/非增值 重要/不重要,作業(yè)頻率 單位作業(yè)消耗,ABC預(yù)算,作業(yè)成本差異 預(yù)算作業(yè)成本 固定預(yù)算作業(yè)成本 實(shí)際作業(yè)成本 10000 8000 8000 * * * 50 50 60 = 500000 400000 480000 能力差異=100000 成本差異=80000 作業(yè)類別: 處理投訴,第4部分 作業(yè)鏈分析與成本控制,作業(yè)成本法P96,典型作業(yè)流程: 制造業(yè),客戶訂單處理,產(chǎn)品設(shè)計(jì),材料

51、采購,庫存管理,加工制造,質(zhì)量與生產(chǎn)控制,設(shè)計(jì)變更,維護(hù)返修,作業(yè)價(jià)值鏈分析:成本超支在何處？,設(shè)計(jì),采購,生產(chǎn),營銷,分銷,售后服務(wù),作業(yè)需求預(yù)測:錄像機(jī)案例,作業(yè) 作業(yè)動(dòng)因 作業(yè)能力 當(dāng)前需求 預(yù)測需求 材料使用 零件數(shù)量 200 000 200 000 80 000 零件組裝 直接人時(shí) 10 000 10 000 5 000 采購零件 訂單數(shù)量 15 000 12 500 6 500 保 修 次品數(shù)量 1 000 800 500,資源動(dòng)因與作業(yè)動(dòng)因分析, ,資源1,資源n,資源2,作業(yè)2,作業(yè)1,作業(yè)n,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,產(chǎn)品n,第5部分 從前端做起: 源泉控制,成本決定-發(fā)生曲線,80%的成本決定于20%的作業(yè) 決定 % 20% 80 作業(yè)管理重點(diǎn) 傳統(tǒng)成本管理重點(diǎn) 產(chǎn)品規(guī)劃 初步 細(xì)節(jié) 生產(chǎn) 營銷 概念設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì) 制造 0 10 20 80 作業(yè)%,需要成本動(dòng)因會(huì)計(jì)系統(tǒng)(CDA),并非阻止工程師引進(jìn)昂貴的新技術(shù)，而是促使他們考慮成本，并促使他們不要每次都追求典雅； 工程師對產(chǎn)品成本負(fù)責(zé)可使命其設(shè)計(jì)既注重功能性又注重可制造性和成本可行性。,1. 彈性制造系統(tǒng)(FMS),高效制造呈彈性變化的多種