1、,（一）時代的悲哀與職業(yè)的迷茫： 財務(wù)的混亂與混亂的財務(wù),他們在創(chuàng)造價值，還是毀滅價值？ 摘自2001年幾個上市公司年報的資料,公司名稱 期末應(yīng)收帳款 本期主營業(yè)務(wù)收入 ST 國嘉 9208 692 通化金馬 40166 10043 天津汽車 360877 340594 海南高速 93095 35148,企業(yè)價值： 帳面價值 市場價值 內(nèi)含價值:未來收益（現(xiàn)金流量）折現(xiàn)總值,現(xiàn)金： 庫存現(xiàn)金 貨幣資金 現(xiàn)金與現(xiàn)金等價物,經(jīng)營性、籌資性、投資性現(xiàn)金流量,現(xiàn)金凈流量（NCF）,自由現(xiàn)金流量（FCF),經(jīng)營性現(xiàn)金流量 營業(yè)收入 營業(yè)成本費用（付現(xiàn)性質(zhì)） 所得稅 息稅前利潤加折舊（EBITDA） 所得

2、稅 企業(yè)自由現(xiàn)金流量（經(jīng)營實體自由現(xiàn)金流量） 息稅前利潤加折舊（EBITDA） 所得稅 資本性支出營運資本凈增加 債權(quán)人自由現(xiàn)金流量 股東自由現(xiàn)金流量 股東自由現(xiàn)金流量 企業(yè)自由現(xiàn)金流量 債權(quán)人自由現(xiàn)金流量 息稅前利潤加折舊（EBITDA） 所得稅資本性支出營運資本凈增加+（發(fā)行的新債清償?shù)膫鶆?wù)）,廣東大廈（廣東國投控股子公司）拍賣價格,資產(chǎn)賬面價值： 18.4 億元 負(fù)債 18.1億元 （其中欠國投7.1億 資產(chǎn)評估價值 10.5億元 拍賣 的低價 3.5 億元 拍賣的成交價 3.5 億元,（二） 什么是“公司價值管理”,麥肯錫7S模型 （企業(yè)成功因素）,戰(zhàn)略,制度,技能,結(jié)構(gòu),員工,風(fēng)格,

3、價值觀,財務(wù)導(dǎo)向： 自由現(xiàn)金流量 機會成本與WACC,財務(wù)價值管理,EVA,NOPAT,WACC,CAPITAL,銷售增長,利潤,現(xiàn)金稅率,固定資本追加,營運資本追加,NPV,短 期,長 期,財務(wù)價值樹,經(jīng)濟增加值（EVA） 稅后營業(yè)利潤加權(quán)資本成本率 投資資本 其中：稅后營業(yè)利潤息稅前利潤（1所得稅率） EBIT （1 T）,EBIT = 利息 所得稅 凈利潤 投資資本 ：使用的全部資產(chǎn) （凈資產(chǎn)負(fù)債）,例如：某個分公司目前資產(chǎn)總額3500萬元，年稅后凈利潤280萬元，所得稅稅率30%。總公司的資本成本為6%。利息總額100萬元。則該分公司的經(jīng)濟增加值為： EBIT (息稅前利潤）利息 所得

4、稅 凈利潤 100+ 280（130%）30% 280 = 500萬元 稅后營業(yè)利潤 500 （1-30% ） 350 萬元 經(jīng)濟增加值（EVA） 350 3500 6%140 萬元,（三） 財務(wù)房式圖與CFO功能,美國托馬斯沃爾瑟等所著的再造財務(wù)總裁從CFO總裁辦公室架構(gòu)的實驗中，總結(jié)出來再造財務(wù)總裁五個深入發(fā)展的角色： 商業(yè)伙伴、戰(zhàn)略組織、績效管理、戰(zhàn)略成本管理、過程與體系。 財務(wù)總裁辦公室“房式”圖,管理控制 計劃/預(yù)算 流動資金 成本管理 預(yù)算或模型化 管理 稅收計劃 平衡表管理 現(xiàn)金 外部報告 收據(jù) 資本預(yù)算 存貨,戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略分析 績效 獲利 衡量尺度 報告,顧客 企業(yè)營運,競爭

5、者 外部團體,財務(wù)交易過程和體系 訂單 完成 財務(wù) 信用 現(xiàn)金 通帳 支票 分配 決算 支出 計劃會計 報告 稅收支持 制造成本 人力資源 工資單 時間報告,內(nèi)部控制框架 控制環(huán)境 風(fēng)險安排 控制活動 信息交流 監(jiān)督,財務(wù)部門 戰(zhàn)略重心 經(jīng)營為導(dǎo)向 挑選 培訓(xùn) 職業(yè)路徑,CFO： 公司管理會計體系的設(shè)計者 與督導(dǎo)實施者,集團總部的管理會計,分部的管 理會計,決策中心；制度中心；信息中心； 監(jiān)控中心 ；考評中心,收入利潤中心； 成本中心； 內(nèi)部制衡與自律中心；制度執(zhí)行 信息反饋中心,集團財務(wù)與管理會計的基本內(nèi)容： （全方位、全員、全過程）,1、構(gòu)造規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，尤其是極具決策力和控制力的董

6、事會；,2、建立嚴(yán)格的逐級分項授權(quán)制度和禁止性規(guī)章,3、 以職位分離、權(quán)限牽制為重點，建立嚴(yán)密的制約機制（決策、操作、監(jiān)控的分離，業(yè)務(wù)、資金、信息的分離）,7、建立以計算機與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為載體的信息支持體系,8、以激勵與約束對稱為目標(biāo)，完善業(yè)績評價制度和考核辦法,4、以全面預(yù)算管理為軸心的經(jīng)營目標(biāo)、財務(wù)責(zé)任指標(biāo)體系,5、以安全性、流動性為重點的“歸口分級”風(fēng)險預(yù)警和責(zé)任會計報告體系,6、以內(nèi)部稽核審計為主體的過程監(jiān)控體系（財務(wù)、電腦、部主任主管委派制）,三、從財務(wù)決策機制，判斷上市公司治理能力,現(xiàn)代企業(yè)制度與法人治理結(jié)構(gòu),股東大會,董事會,總經(jīng)理,監(jiān)事會,集團公司機構(gòu)圖,電機,難點：企業(yè)競爭優(yōu)勢？

7、,重點：制度優(yōu)勢與游戲規(guī)則？,前提：各自定位？“我是誰”,答案： 公司法與公司章程,中國公司治理結(jié)構(gòu)的病癥,一股獨大,內(nèi)部人控制,軟弱的董事會,監(jiān)事會虛掛,決策授權(quán)不明晰,績效評價走過場,信息披露不透明,外部監(jiān)管不力,激勵與約束機制不完善,“一個公司上市了，首先要本著一個原則，就是要為股東負(fù)責(zé)，要為投資者負(fù)責(zé)，因為他們才是真正的老板，我們是在替人家理財，替人家經(jīng)營。持股人花了這個錢，你怎樣回報的，你就要老老實實給人家一個回答。我現(xiàn)在想問題特別客觀。不是從自我的感覺上感知這個世界，而是從持股人的感覺上去認(rèn)識世界?！?東軟集團董事長 劉積仁,公司財務(wù)治理,財務(wù)決策機制,財務(wù)監(jiān)控機制,財務(wù)激勵機制,

8、財務(wù)分層管理： 出資者理財、經(jīng)營者理財、 財務(wù)經(jīng)理理財,企業(yè)財務(wù)分層管理制度安排 財務(wù)管理主體 管理對象 管理目標(biāo) 管理特征 出資者財務(wù) 資 本 資本保值與增值 間接控制 經(jīng)營者財務(wù) 法人資產(chǎn) 法人資本的有效配置 決策控制 財務(wù)經(jīng)理財務(wù) 現(xiàn)金流轉(zhuǎn) 現(xiàn)金性質(zhì)收益的提高 短期經(jīng)營,公司治理下的財務(wù)決策機制,股東大會,董事會,董事長,投資戰(zhàn)略委員會,經(jīng)理層（總經(jīng)理）,獨立董事,白銀銅城商廈（集團）股份有限公司 1999年第二次臨時股東大會決議公告 二、審議通過了股東大會對董事會授權(quán)的議案： 會議同意授權(quán)董事會對以下事項行使決策權(quán)； 1、對不超過最近一個會計年度會計師事務(wù)所核定的公司總資產(chǎn)20%的資產(chǎn)

9、處置行使決策權(quán)； 2、對不超過最近一個會計年度會計事務(wù)所核定的公司的凈資產(chǎn)50%的投資項目行使決策權(quán)。 贊成票2231.8877萬股，占出席會議股東及股東代理人所持表決權(quán)的56.34%，反對票1729萬股，棄權(quán)票0.91萬股。 白銀銅城商廈（集團）股份有限公司董事會 一九九九年十二月十三日,四、從募資投向， 判斷公司的核心競爭能力,公司的“賣點”是什么？ 是“一個”什么？ 還是“幾個”什么？,新的一年，在企業(yè)核心戰(zhàn)略上，公司將以“科技領(lǐng)先、利潤導(dǎo)向”經(jīng)營理念，故此將專注拓展公司“冰箱”與“空調(diào)”核心業(yè)務(wù)，摒棄單一減價的惡性競爭，積極利用公司本身強大的技術(shù)基礎(chǔ)為產(chǎn)品增值，以產(chǎn)品為競爭武器，以高增

10、值的節(jié)能效用提升產(chǎn)品價格水平，從而突破困局，為股東帶來理想回報。,摘自廣東股份有限公司2001年年報,繽紛的戰(zhàn)略思路： 摘自年報與上市路演幾個片段,公司現(xiàn)有經(jīng)營方針： 加速構(gòu)筑大農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)事業(yè)平臺，以飼料為基點，打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈，形成種植業(yè)（飼料原料）飼料（規(guī)?；a(chǎn)銷售）養(yǎng)殖業(yè)（畜禽畜牧及其配套服務(wù)）食品（規(guī)模化深加工及銷售）及乳業(yè)，這種相對完整產(chǎn)業(yè)體系。 根據(jù)公司可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略需要，在畜禽（含水產(chǎn)）飼料的基礎(chǔ)上將乳業(yè)作為公司主營業(yè)務(wù)，并在今后相當(dāng)時期，著力發(fā)展乳業(yè)，將其構(gòu)筑成公司基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的另一個事業(yè)平臺。,申能股份是集電力、石油天然氣、金融產(chǎn)業(yè)于一體的投資經(jīng)營型公司。2000年，申能股份的凈

11、利潤達(dá)15.23億元，每股收益0.933元，在國內(nèi)同類上市公司中排名第一。與其他單純從事電力或石油天然氣生產(chǎn)的上市公司比較，申能股份一體化的投資體系，在公司盈利能力及抗風(fēng)險能力方面占有絕對優(yōu)勢。,三駕馬車并進(jìn): 申能股份產(chǎn)業(yè)競爭性分析,能否抓住機遇，迎接挑戰(zhàn)也就成為公司上市的重要使命。為此，中鐵二局股份有限公司公司提出了“四跨四化”戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，即建成跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制、跨國經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)多元化、經(jīng)營國際化、管理現(xiàn)代化、組織集團化的新型現(xiàn)代企業(yè)集團。,-套話 大話空話廢話,全 興 集 團,風(fēng)險投資,全興股份有限公司,全興白酒業(yè)企業(yè),四川制藥股份有限公司,成都九興印刷包裝公司,全興房地產(chǎn)開發(fā)公

12、司,東風(fēng)商貿(mào)廣場,全興足球俱樂部,21世紀(jì)體育報,剝 離,從萬科的經(jīng)歷分析： （將所有的雞蛋放在同一個籃子里，死死的盯住它。） 突出主業(yè)，有進(jìn)有退，相關(guān)發(fā)展,盲目的擴張、多元化的發(fā)展思路： 我們?yōu)榇烁冻隽烁哳~的“學(xué)費”，我們現(xiàn)在活得好累。,4、GE公司不好學(xué) GE 不是多元化的理由,GE的口號： First, Second , Close , Sold,5、安然的啟示： 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型翻車,6、中國公司的戰(zhàn)略瓶頸： 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的強度、跨度、節(jié)奏,我 最 “害怕”的歌詞口號：,跟著感覺走，讓它帶著我。,我有一顆異動的心,五、從財務(wù)管理體制， 把握公司的控制力,母 公 司,分公司,事業(yè)部,子公司,子公司,

13、全資子公司,控股子公司,參股子公司,控股權(quán)（法律） 控制權(quán)（財務(wù)）,管理盲點 ：一統(tǒng)就死，一放就亂,集團體制效應(yīng)：集權(quán)與分權(quán)的模式的決策難點,體制 優(yōu) 勢 弊 端,集 權(quán) 規(guī)模效益 能力（8人原理） 總部戰(zhàn)略保障 官僚主義 高級人才放大效用 效率 減低組織、代理成本 下級抵觸,分權(quán) 1+1 2 諸侯現(xiàn)象 ,從“核心競爭能力”到“核心控制能力”,控 制 失 靈,企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位千方百計向公司總部爭奪資源,總部官僚主義,會叫的孩子才有奶喝,各自為政,總部多考慮平衡而放棄效率,業(yè)務(wù)單位的兩種狀況,好的單位：另立山頭，資源內(nèi)部循環(huán)，總部滲透乏力,差的單位：滲入總部的資源循環(huán)，總部的心病,GE公司：

14、遍布100多個國家，年度收入1000多億美元。 每天下午5點全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達(dá)10億元。 這些錢很快就不見了，購買了歐洲（隔夜）基金。 總部審計人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時間、地點交代問題。 財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該向總裁匯報工作，但有權(quán)對總裁的各種費用進(jìn)行審查，并有權(quán)拒絕報銷。,“韋爾奇”熱該降溫。唯有制度才能打造百年GE,理念： 以制度理財 ：定好游戲規(guī)則，不折不扣實施 用統(tǒng)管聚財： 以財務(wù)集權(quán)為主體體制 抓龍頭控財： 以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為中心 用指標(biāo)管財： 推行全面預(yù)算管理,資本市場監(jiān)管與財務(wù)管理要求的悖論： “五分開”與“財務(wù)統(tǒng)管“,（三十八）加強資金的監(jiān)督和控制。實行母子公司體制的

15、大型企業(yè)和企業(yè)集團，應(yīng)當(dāng)通過法定程序加強對全資、控股子公司資金的監(jiān)督和控制，建立健全統(tǒng)一的資金管理體制，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部結(jié)算中心的功能，對內(nèi)部各單位實行統(tǒng)一結(jié)算。嚴(yán)格按照銀行賬戶管理辦法開立和使用銀行賬戶，結(jié)算賬戶統(tǒng)一歸口管理，取消內(nèi)部各單位違規(guī)開立的銀行賬戶，杜絕資金賬外循環(huán)現(xiàn)象。,財務(wù)管理體制的基礎(chǔ)： 組織結(jié)構(gòu)（清晰、扁平）,中國的“安然”有多少？,安然破產(chǎn)是控股集團的經(jīng)營風(fēng)險（過渡膨脹的資產(chǎn)規(guī)模提高了公司的經(jīng)營杠桿）、財務(wù)風(fēng)險（其負(fù)債規(guī)模過于龐大，債務(wù)結(jié)構(gòu)也異常錯綜復(fù)雜，極大地提高了財務(wù)杠桿）和管理風(fēng)險（數(shù)量繁多的子公司、錯綜復(fù)雜的關(guān)聯(lián)交易使集團的賬目不清、監(jiān)控失靈）三種風(fēng)險的綜合結(jié)果。

16、,財務(wù)理論的誤導(dǎo)： 系統(tǒng)性風(fēng)險與非系統(tǒng)性風(fēng)險孰重孰輕？,金字塔的復(fù)雜、怪異的資本結(jié)構(gòu)是財務(wù)上脆弱、陷于困境的公司的標(biāo)志。在資本總額被零散分割，由小股東分散持有的情況下，資本結(jié)構(gòu)很能不經(jīng)過重大沖突、付出高昂代價而固定下來。 路易士洛溫斯坦公司財務(wù)的理性與非理性,集團總部的財務(wù)定位的重新審視：,1、集團總部不是簡單的普通的投資者，而是推動和實現(xiàn)企業(yè)整合與產(chǎn)業(yè)升級的企業(yè)家“集合”。,2、集團總部不是簡單的企業(yè)行政管理總部，而是推動集團戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計者和領(lǐng)導(dǎo)者。,3、各子公司不是總部簡單的部門或子公司，而是集團整體產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈條中相對獨立并相互依存的事業(yè)部，在集團治理結(jié)構(gòu)下實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。,“湯集權(quán)”觀：

17、, 安全第一還是效率第一？, 集“資本性權(quán)力”、而不是“收益性權(quán)力”,集“游戲規(guī)則”、“政策”，容許“各自為戰(zhàn)”,分權(quán)多層（元）監(jiān)管,六、從業(yè)績評價制度，判斷公司的激勵與約束制度,（一）、定義： 企業(yè)業(yè)績評價，也稱績效評估或績效衡量，在現(xiàn)實工作中也稱為“考核”、“考評”，是指運用科學(xué)、適用的方法，對企業(yè)的各單位、經(jīng)營者、員工在一定經(jīng)營期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、財務(wù)運營效益、經(jīng)營者業(yè)績等進(jìn)行定量與定性的考核、分析，評論其優(yōu)劣、評估其效績。,我的經(jīng)營理念是要讓每個人都感覺到自己的貢獻(xiàn)，這種貢獻(xiàn)看得見、摸得著、數(shù)得清。 韋爾奇,（二）、企業(yè)業(yè)績評價與報表分析,1、二者的行為主體有別： 內(nèi)部 與 外部,2

18、、二者的實施內(nèi)容有別 ： 整體與局部,3、二者的評價指標(biāo)有別：管理會計與財務(wù)會計）,（三）、業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)： （1）公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn) 。 （2）歷史標(biāo)準(zhǔn)。 （3）行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或競爭對手標(biāo)準(zhǔn)。 （4）經(jīng)驗標(biāo)準(zhǔn) 。 （5）公司制度和文化標(biāo)準(zhǔn)。,（ 四）、案例分析（KPI體系),美國的福沙特管理咨詢公司曾建議使用一套特殊的業(yè)績評價指標(biāo)來對管理業(yè)績和公司價值進(jìn)行判斷，這套指標(biāo)包括以下幾個方面：（1）總體業(yè)績；（2）銷售；（3）獲利能力；（4）經(jīng)營費用控制；（5）職能領(lǐng)域費用控制；（6）勞動生產(chǎn)率；（7）存貨管理；（8）應(yīng)收帳款管理；（9）財務(wù)管理。 美國財富雜志每年對25個產(chǎn)業(yè)的企業(yè)進(jìn)行評價，采用關(guān)

19、鍵的8項評價指標(biāo)是：（1）管理質(zhì)量；（2）創(chuàng)新性；（3）產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量；（4）長期投資價值；（5）財務(wù)狀況；（6）對社會和環(huán)境義務(wù)的履行；（7）吸收、培養(yǎng)和保留人才的能力；（8）對公司資產(chǎn)的使用。,國有資本金效績評價指標(biāo),股份公司（彩電）的考核體系,資金回籠 30%,市場工作 25%,服務(wù) 25%,業(yè)務(wù)管理 10%,財務(wù)與分公司內(nèi)部管理 10%,銷售回款,占有率、信息、促銷執(zhí)行、宣傳,網(wǎng)點管理、顧客滿意度,周轉(zhuǎn)次數(shù)、庫存水平、資產(chǎn)安全,業(yè)績評價指標(biāo)選擇的標(biāo)準(zhǔn)： 服從目標(biāo)，易于理解 被評估對象可控 功能互補，不宜重疊 取數(shù)便利 數(shù)量適度（8個）,著眼綜合評價,KPI著眼點,非財務(wù) 指標(biāo),財務(wù)評價,戰(zhàn)略評價,市場評價,關(guān)注指標(biāo)“質(zhì)量”,指標(biāo)明晰,定 義 明 確,計算簡明,結(jié)構(gòu)恰當(dāng),取數(shù)便利,定量設(shè)計,過程公開,責(zé)任可控,KPI體系,奠定薪酬計劃基礎(chǔ),KPI體系及其評價結(jié)果,薪酬計劃與實施,HU理論（胡祖光） 利潤