1、誰是產(chǎn)品最佳的顧客,第二章 建立新成長事業(yè)，破壞性策略才是致命武器,第三章 管理者根據(jù)現(xiàn)成資料分析市場，不是以顧客實(shí)際生活中想完成的工作區(qū)隔市場，所以推出的往往不是客戶需要的產(chǎn)品。,第四章 那些初期顧客最可能構(gòu)成穩(wěn)固的顧客基礎(chǔ)，讓企業(yè)成功建立成長事業(yè)？ 企業(yè)該如何擄獲這些顧客？,低階市場的破壞性創(chuàng)新比較容易找到理想的顧客群-破壞低階市場的成功法門是建立能以低價(jià)攻佔(zhàn)低階市場的高獲利模式。 在破壞性創(chuàng)新模式的第三軸上找到新市場(或是尚未消費(fèi)的顧客群)，並不容易。 企業(yè)如何知道能不能誘使尚未消費(fèi)的顧客消費(fèi)？ 強(qiáng)調(diào)以顧客想完成的工作測試新市場破壞性創(chuàng)新的成功機(jī)率。 創(chuàng)新產(chǎn)品如果是在幫顧客做不需要的工作

2、，成功機(jī)率自然不高。 例：九年代網(wǎng)路電腦的失敗案例。 另一種尚未消費(fèi)的顧客：試圖做某項(xiàng)工作，但因市面上的產(chǎn)品太費(fèi)或太複雜，只好忍受不便的、昂貴的工具。-這種尚未消費(fèi)的族群才是成長的好機(jī)會(huì)。,創(chuàng)造新市場的破壞性創(chuàng)新,三個(gè)案例： 真空管遭到電晶體的破壞 血管擴(kuò)張術(shù)：心臟動(dòng)脈阻塞治療手術(shù)的破壞性創(chuàng)新技術(shù) 太陽能vs傳統(tǒng)電力能源,真空管遭到電晶體的破壞,時(shí)間,真空管遭到電晶體的破壞,桌上型收音機(jī),立地式黑白電視,立地式彩色電視,時(shí)間,時(shí)間,聲,音,及,畫,面,的,精,確,度,可攜帶型電子產(chǎn)品：應(yīng)用電晶體的新價(jià)值網(wǎng)絡(luò),RCA等真空管家電 採取的路徑,真空管遭到電晶體的破壞,鍺電晶體助聽器,桌上型收音機(jī),

3、立地式黑白電視,立地式彩色電視,時(shí)間,RCA等真空管家電 採取的路徑,時(shí)間,聲,音,及,畫,面,的,精,確,度,可攜帶型電子產(chǎn)品：應(yīng)用電晶體的新價(jià)值網(wǎng)絡(luò),真空管遭到電晶體的破壞,鍺電晶體助聽器,口袋型電晶體收音機(jī),桌上型收音機(jī),立地式黑白電視,立地式彩色電視,時(shí)間,RCA等真空管家電採取的路徑,時(shí)間,聲,音,及,畫,面,的,精,確,度,可攜帶型電子產(chǎn)品：應(yīng)用電晶體的新價(jià)值網(wǎng)絡(luò),手提式黑白電視,真空管遭到電晶體的破壞,鍺電晶體助聽器,口袋型電晶體收音機(jī),時(shí)間,可攜帶型電子產(chǎn)品：應(yīng)用電晶體的新價(jià)值網(wǎng)絡(luò),主流市場的真空管製造商沒有感到任何痛苦： 1.新力沒有和他們搶顧客。 2.他們也致力研發(fā)固態(tài)電子

4、 技術(shù)。,手提式黑白電視,真空管遭到電晶體的破壞,鍺電晶體助聽器,口袋型電晶體收音機(jī),時(shí)間,可攜帶型電子產(chǎn)品：應(yīng)用電晶體的新價(jià)值網(wǎng)絡(luò),當(dāng)固態(tài)電子技術(shù)發(fā)長足以供應(yīng)大型電視及收音機(jī)所需的電力時(shí),真空管遭到電晶體的破壞,瞄準(zhǔn)尚未消費(fèi)市場為新力公司創(chuàng)造了奇蹟。 策略奏效的原因有二： 第一、因?yàn)樵谟信c沒有的選擇下，這些客戶當(dāng)然樂見簡單、便宜的 產(chǎn)品。 第二、在RCA及其他競爭者還未感覺到任何威脅之前，新力的營收已 達(dá)到相當(dāng)水準(zhǔn)，即使新力的產(chǎn)品已改良到足以與低階的真空管 產(chǎn)品相抗衡時(shí)，這些真空管製造商還不會(huì)感受到新力的威脅。,真空管遭到電晶體的破壞,當(dāng)危機(jī)浮上檯面時(shí) 真空管製造商已經(jīng)無法單靠技術(shù)來挽回顧客

5、，因?yàn)橄噍^於新力，他們 的成本結(jié)構(gòu)及銷售通路完全不具競爭力。 唯一的生存之道：將公司重新定位在新的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。 必要的改革外； 另覓全新通路。(有困難) 小結(jié) 不是因?yàn)镽CA 這些廠商沒有積極研發(fā)新技術(shù)； 而是他們試圖擠進(jìn)最大、最顯而易見的市場，然而要贏得此一 市場，就必須推出比現(xiàn)有產(chǎn)品更好或成本更低的產(chǎn)品。,血管擴(kuò)張術(shù)：01/06心臟動(dòng)脈阻塞治療手術(shù)的破壞性創(chuàng)新技術(shù),血管擴(kuò)張術(shù)( Balloon angioplasty) 又稱為氣球擴(kuò)張術(shù)：心臟科醫(yī)師將導(dǎo)管插入阻塞的冠狀動(dòng)脈中，以充氣的方式打通阻塞。 八年代以前，只有致死率高或狀況緊急的心臟病患，才會(huì)獲得經(jīng)導(dǎo)管介入性治療(即心臟動(dòng)脈繞道手術(shù))。

6、換言之，這個(gè)市場仍有許多尚未消費(fèi)的顧客。 血管擴(kuò)張術(shù)的優(yōu)缺點(diǎn)： 缺點(diǎn)：效果不是很好，,一半以上的患者在一年內(nèi)會(huì)復(fù)發(fā)； 優(yōu)點(diǎn)： 治療過程簡單且便宜，讓更多的病患受惠； 心臟科醫(yī)師即使沒有受過外科手術(shù)訓(xùn)練，也可施行血管擴(kuò)張術(shù)的治療。,血管擴(kuò)張術(shù)：02/06心臟動(dòng)脈阻塞治療手術(shù)的破壞性創(chuàng)新技術(shù),血管擴(kuò)張術(shù)蓬勃興起的原因： 讓病情較輕者接受更好的治療(原本唯一的選擇是不做任何治療)； 心臟內(nèi)科醫(yī)師以更有利可圖的方式治療更多的患者； 不讓病患拖到病情惡化，必須轉(zhuǎn)診到費(fèi)用更高的心臟科專家手中。(心臟外科手術(shù)是所有心臟病治療中索費(fèi)最高者)。 圖表 四2 血管擴(kuò)張術(shù)和心臟動(dòng)脈繞道手術(shù)的施行次數(shù) 資料限制：未包

7、括門診病患及非醫(yī)院病患施行次數(shù)(因此，血管擴(kuò)張術(shù)的施行次數(shù)被低估)。,血管擴(kuò)張術(shù)：03/06心臟動(dòng)脈阻塞治療手術(shù)的破壞性創(chuàng)新技術(shù),血管擴(kuò)張術(shù)在新價(jià)值網(wǎng)絡(luò)興起時(shí)，心臟動(dòng)脈繞道手術(shù)仍維持相當(dāng)長的成長期。 原因：心臟內(nèi)科開始診療更多輕癥病患時(shí)，發(fā)現(xiàn)許多患者已經(jīng)嚴(yán)重到不能使用血管擴(kuò)張術(shù)，而必須轉(zhuǎn)診心臟外科治療。 心臟外科覺得他們的根基很穩(wěn)固。,血管擴(kuò)張術(shù)：04/06心臟動(dòng)脈阻塞治療手術(shù)的破壞性創(chuàng)新技術(shù),當(dāng)心臟內(nèi)科醫(yī)生及醫(yī)療器材供應(yīng)商繼續(xù)追求更好的產(chǎn)品及更高價(jià)的服務(wù)時(shí)，出現(xiàn)可以在心血管中放入支架，以打通嚴(yán)重的阻塞血管。 1995年，新技術(shù)帶動(dòng)血管擴(kuò)張術(shù)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)；不曾受過外科手術(shù)的心臟內(nèi)科醫(yī)生也可以施行

8、此一療法。,血管擴(kuò)張術(shù)：05/06心臟動(dòng)脈阻塞治療手術(shù)的破壞性創(chuàng)新技術(shù),血管擴(kuò)張術(shù)的破壞作用已經(jīng)持續(xù)二十年，直到最近，心臟動(dòng)脈繞道手術(shù)漸漸減少，才使心臟外科醫(yī)師意識到血管擴(kuò)張術(shù)帶來的威脅。 可預(yù)期：未來最複雜的心臟病仍需開心手術(shù)，但市場將逐漸縮小；血管擴(kuò)張術(shù)的破壞力會(huì)日漸增強(qiáng)。,血管擴(kuò)張術(shù)：06/06心臟動(dòng)脈阻塞治療手術(shù)的破壞性創(chuàng)新技術(shù),經(jīng)導(dǎo)管介入性治療通路的破壞： 心臟動(dòng)脈繞道手術(shù)因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)高，必須在大醫(yī)院進(jìn)行； 隨著技術(shù)進(jìn)步，愈來愈多的血管擴(kuò)張術(shù) 可以在專門診所進(jìn)行，治療費(fèi)用比大型醫(yī)院便宜。,太陽能 vs 傳統(tǒng)電力能源,在已開發(fā)國家，太陽能不易與傳統(tǒng)能源競爭。 太陽能如果瞄準(zhǔn)尚未消費(fèi)的市場(

9、如南亞及非洲)，前景大有可為： 潛在顧客家中沒有耗電品，如果白天儲存足夠能量，生活將大有改善； 比傳統(tǒng)電力便宜； 不需當(dāng)?shù)胤毖}的審核手續(xù)。 太陽能電池成本太高，因?yàn)楝F(xiàn)有太陽能技術(shù)多半瞄準(zhǔn)維持性創(chuàng)新市場；如果瞄準(zhǔn)尚未消費(fèi)者的新市場，需求跨越的障礙比較低。 例如：不用矽晶片製造太陽能電池，改用連續(xù)層疊式製程(roll-to-roll process) 將材料焊接在塑膠片上即可。 可以預(yù)測：能在此一領(lǐng)域成功的，應(yīng)該是瞄準(zhǔn)尚未消費(fèi)的市場，逐步邁向 高階市場的能源商。,綜合歸納：從尚未消費(fèi)的顧客尋找成長動(dòng)力 01/02,新市場破壞性創(chuàng)造的四大關(guān)鍵： 顧客想完成某件工作，但因財(cái)力不足或缺乏適當(dāng)技能，需要更

10、簡單、更便宜方法幫助他們完成工作。 顧客會(huì)將此一產(chǎn)品與完全沒有來比較。在沒有適當(dāng)工具的情形下，顧客樂於購買此一產(chǎn)品，雖然性能不如價(jià)格較高、需要特殊專長的高性能產(chǎn)品，,但需跨越的性能障礙相對較低。 產(chǎn)品背後的技術(shù)或許相當(dāng)複雜，如果將產(chǎn)品變得簡單、便利、容易上手，將可吸引收入不高、欠缺技能的人趨之若騖。 產(chǎn)品創(chuàng)造了全新的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，而且讓新顧客透過新通路，在新場合使用。,綜合歸納：從尚未消費(fèi)的顧客尋找成長動(dòng)力 02/02,破壞性創(chuàng)新之所以成功的原因： 因?yàn)楫?dāng)破壞發(fā)生時(shí)，市場在位者往往以為新進(jìn)者不會(huì)構(gòu)成任何威脅； 事實(shí)上，在某段時(shí)間，新市場的成長並不會(huì)影響主流市場，,市場在位者甚至因此受益。 當(dāng)市場在

11、位者察覺威脅，準(zhǔn)備反擊，卻都用錯(cuò)策略(如投資龐大經(jīng)費(fèi)，提昇技術(shù)取悅既有客戶)； 事實(shí)上，反而迫使破壞性技術(shù)採取維持性競爭，這也是他們無一倖免的原因。,為什麼爭取尚未消費(fèi)的顧客那麼困難,威脅與機(jī)會(huì) 如何兼顧投入與彈性 以破壞型通路擄獲新市場顧客 零售商與批發(fā)商也需要透過破壞成長 以客戶為通路,威脅與機(jī)會(huì),哈佛商學(xué)院教授克拉克吉爾柏特以丹尼爾卡內(nèi)曼和阿默斯特佛斯基的社會(huì)心理學(xué)研究為基礎(chǔ)，深入分析破壞性創(chuàng)新的機(jī)會(huì)與威脅。 透過實(shí)驗(yàn)檢視個(gè)人與團(tuán)體認(rèn)知風(fēng)險(xiǎn)的模式指出： 將現(xiàn)象塑造成威脅，比將之塑造成機(jī)會(huì)，更易引發(fā)危機(jī)意識。 威脅導(dǎo)致僵化反應(yīng)：威脅導(dǎo)致僵化會(huì)使人失去彈性，轉(zhuǎn)求 命令與控制手段，也就是集中全

12、力應(yīng)付威脅，以求生存。 市場在位者一旦視破壞為威脅、而非機(jī)會(huì)，就會(huì)努力保住既有顧客及事業(yè)，並且致力研發(fā)新技術(shù)。但這將導(dǎo)致市場在位者錯(cuò)失成長機(jī)會(huì)，甚至任破壞者宰殺，走向毀滅之路。 重要啟示：面對破壞者，績優(yōu)企業(yè)應(yīng)該適時(shí)調(diào)整組織策略。,如何兼顧投入與彈性 01/04,第一、在資源分配流程中，把創(chuàng)新塑造成威脅，,並且列為優(yōu)先事業(yè)， 投入大量資源開發(fā)； 第二、把事業(yè)交給能夠創(chuàng)新塑造成機(jī)會(huì)的獨(dú)立事業(yè)體。 認(rèn)知的不對稱性： 在位者面對威脅或機(jī)會(huì)的兩難；(把破壞性技術(shù)塞入主流市場) 新進(jìn)者：破壞就是機(jī)會(huì)。(抓住新市場機(jī)會(huì)) 建決方法：管理者在認(rèn)清破壞情勢後，就必須把破壞性創(chuàng)新交給獨(dú)立組織發(fā)展成獲利事業(yè)，也唯

13、有成立獨(dú)立組織，才能把破壞性創(chuàng)新視為完全機(jī)會(huì)。,如何兼顧投入與彈性 02/04,在資源分配過程中，最好把破壞塑造成威脅，以便爭取足夠資源。 一旦做出投資決策，新事業(yè)團(tuán)隊(duì)必須將此一破壞性事業(yè)視為創(chuàng)造新成長的大好機(jī)會(huì)，,否則會(huì)陷入缺乏彈性或資源不足的危機(jī)。,如何兼顧投入與彈性 03/04,多數(shù)新事業(yè)負(fù)責(zé)人在年度新事業(yè)的評估會(huì)議上，以願(yuàn)景大小，換取資源分配，是一種自殺的策略，原因有二： 1.能夠被確實(shí)掌握的大型市場是現(xiàn)有市場，所以新事業(yè)負(fù)責(zé)人通常會(huì) 把新技術(shù)塞入現(xiàn)有市場內(nèi)。 2.如果無法達(dá)成目標(biāo)數(shù)字，,高階管理者會(huì)認(rèn)為新事業(yè)的市場潛力小， 刪減資源。,如何兼顧投入與彈性 04/04,如果主管在分配資

14、源時(shí)，最重視投資報(bào)酬率，,你該如何應(yīng)付這種理性要求？,不要改變講求數(shù)據(jù)的遊戲規(guī)則，因?yàn)檫@是進(jìn)入維持性創(chuàng)新階段績優(yōu) 企業(yè)的成功要素。換言之，在環(huán)境明確的情況下，資源分配流程 可用數(shù)據(jù)做為決策基礎(chǔ)。 不過，透過新市場破壞性創(chuàng)新創(chuàng)造成長的企業(yè)，需要另一個(gè)平行 流程來掌握有潛力的破壞性機(jī)會(huì)。負(fù)責(zé)平行流程的主管必須將 創(chuàng)新提案塑造成新市場破壞性創(chuàng)新模型，並且決定那些事業(yè)可 投資、那些計(jì)劃應(yīng)刪除，而不是以數(shù)據(jù)做為評估依據(jù)。由於新市場 前途尚未明朗，以新市場破壞性創(chuàng)新模式做為評選的依據(jù)，才 能增加成功機(jī)率。,以破壞型通路擄獲新市場顧客,通路： 產(chǎn)品送至顧客手中的過程，也就是提高或創(chuàng)造產(chǎn)品價(jià)值的所有單位 。

15、例如：IBM 與康柏電腦 VS 英特爾與微軟作業(yè)系統(tǒng)；醫(yī)生 VS 健康 醫(yī)療產(chǎn)品；企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì) VS 所有產(chǎn)品； 產(chǎn)品送至顧客手中的過程中，必須讓所有創(chuàng)造產(chǎn)品價(jià)值的通路共同 獲利，如果產(chǎn)品無法幫助通路提高獲利，也就是使通路沿著維持型 軌道朝更高階市場邁進(jìn)，那麼新事業(yè)成功率將大為降低。 如果產(chǎn)品能為通路提高利潤，那麼通路商會(huì)成為新事業(yè)的助力。,零售商與批發(fā)商也需要透過破壞成長,持續(xù)力爭上游，邁向高階市場的壓力，是通路商強(qiáng)勁且持續(xù)的破壞力，能否駕馭此一破壞力即是通路商成敗的關(guān)鍵。 如果破壞性產(chǎn)品能使通路商破壞其他競爭者，創(chuàng)新者就能利用通路力量建立新市場。 例： 本田輕型、廉價(jià) Super Cub

16、機(jī)車 + 電動(dòng)器材與運(yùn)動(dòng)用品商 vs 哈雷機(jī)車(最成功的破壞者都是運(yùn)用互利關(guān)係銷售破壞性產(chǎn)品) 。 破壞性企業(yè)帶給通路的成長動(dòng)力也會(huì)遂漸疲弱。 例： 新力：折扣零售商轉(zhuǎn)至低成本零售商(電子城(Circuit City)、好交易(Best Buy) 。 破壞性產(chǎn)品就是需要破壞性通路。,以客戶為通路,對材料與零組件製造商而言，產(chǎn)品的最終使用者是通路最重要的一環(huán)； 例如： 康柏及戴爾電腦是英特爾處理器通往重要市場的通路，英特爾處理 器是桌上型電腦邁向高階市場的動(dòng)力，使這些廠商得以和昇陽等 高成本製造商一較高下。 服務(wù)業(yè)是產(chǎn)品通往最終顧客的通路，而日新月異的技術(shù)也使得原本性能 較差的產(chǎn)品得以在應(yīng)用領(lǐng)域

17、立足，並逐步增強(qiáng)其破壞力；而技術(shù)也使 原本技能較差的服務(wù)業(yè)得以進(jìn)一步破壞訓(xùn)練有素的高價(jià)服務(wù)業(yè)者。 例如： 英特爾及戴爾電腦之間的關(guān)係，提供破壞型服務(wù)的廠商就是破壞型 企業(yè)的最佳通路。,本章摘要,發(fā)展新事業(yè)，必須問那類顧客能為事業(yè)提供穩(wěn)固的成長基礎(chǔ)？然後鎖定一直苦無這個(gè)產(chǎn)品的顧客，一方面滿足他們的需求，一方面讓他們需要你的產(chǎn)品，讓你不必和強(qiáng)勁的市場在位者硬碰硬。 新產(chǎn)品必須讓所有通路有利可圖，創(chuàng)造雙贏局面，才能找到和你同舟共濟(jì)的通路伙伴。 將創(chuàng)新概念塑造成符合爭取尚未消費(fèi)顧客的四大關(guān)鍵，就能找到新產(chǎn)品的理想顧客。 面對新市場的機(jī)會(huì)時(shí)，多數(shù)公司的資源分配流程往往迫使企業(yè)遠(yuǎn)離成長機(jī)會(huì)，追求錯(cuò)誤顧客，也就是已經(jīng)消費(fèi)的顧客。管理者應(yīng)先將破壞視為威脅，以爭取資源，組成團(tuán)隊(duì)後