1、MCU知識講座,主講：李德斌,第一篇：認識MCU,課程結(jié)構(gòu)：,一、MCU產(chǎn)生的背景 二、MCU的定義 三、推行MCU的有利條件 四、推行MCU的目的 五、全員參與的MCU 六、推行MCU的注意事項 七、MCU與其他管理方法的聯(lián)系,一、產(chǎn)生的背景,1、外部市場競爭加強,2010年中國汽車市場的容量為1500萬輛，而各大廠商的銷量目標之和超過2400萬輛，市場競爭的激烈程度初見端倪。,09年中國汽車市場銷售汽車1367.48萬輛。江淮汽車銷售32.2萬輛，占全國總銷量的2.35%。,公司的規(guī)模和盈利能力亟待提升,09年前兩個季度汽車行業(yè)的平均利潤率為7.5%。 江淮汽車09年整體的利潤率低于這個數(shù)

2、值。,20052009年乘用車月度銷量情況,09年年初，我們還在研討如何抱團取暖，如何應(yīng)對金融危機對我們的影響。下半年銷量突飛猛進，特別是到了年底汽車市場熱的有點發(fā)燒。,我們正處在一個經(jīng)濟環(huán)境極為不確定的環(huán)境之中，一旦產(chǎn)品過剩，價格戰(zhàn)將成為必然。企業(yè)如何贏利？ 左延安董事長,我們需要尋找到一個能夠快速的傳導(dǎo)市場壓力和信息，使企業(yè)能夠快速反應(yīng)市場變化的管理方法或者管理模式，增強企業(yè)在市場中的競爭力。,2、企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需求,走質(zhì)量效益型道路是我們公司的長期路線。根據(jù)外部不穩(wěn)定的市場環(huán)境，我們就是要以高品質(zhì)低成本構(gòu)筑差異化的競爭優(yōu)勢。如何來獲取這種競爭優(yōu)勢？我們需要在內(nèi)部管理上下功夫。,江淮汽車持

3、續(xù)發(fā)展了二十年的時間，內(nèi)部的管理取得了長足的進步。保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展，我們還需要解決諸多的管理問題。例如：,（1）成本管理相對比較脆弱 改運動式的成本管理為可持續(xù)發(fā)展的成本管理 （2）預(yù)算管理需深化細化 目前的預(yù)算管理體系難于傳遞市場壓力 （3）學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建遭遇瓶頸 學(xué)習(xí)型組織如何與生產(chǎn)經(jīng)營深度結(jié)合,3、外界先進的管理模式,日本京瓷公司阿米巴經(jīng)營,“阿米巴”意為變形蟲，是一種可以隨著外界環(huán)境變換自身狀態(tài)以適應(yīng)環(huán)境的細菌。,阿米巴經(jīng)營，指的是將公司劃分成各種小型的獨立核算單元，通過不斷變換組織內(nèi)阿米巴的狀態(tài)來適應(yīng)市場的變化。,稻盛和夫：用40年的時間創(chuàng)建了兩家世界500強公司，是目前唯一在世的日

4、本四大“經(jīng)營之圣”。阿米巴經(jīng)營的理念由稻盛和夫提出，起源于日本京瓷公司。,阿米巴經(jīng)營要求：,1、干部和員工有強烈的主人翁意識。 2、與員工充分的分享企業(yè)的經(jīng)營狀況。 3、有較為獨特的企業(yè)文化基礎(chǔ)（日本的家族主義）。 4、以精神獎勵為主，物質(zhì)獎勵為輔。,阿米巴經(jīng)營的精髓可以借鑒，但由于京瓷公司的產(chǎn)品生產(chǎn)工序少，汽車生產(chǎn)的生產(chǎn)工序多而且繁雜，所以我們照搬“阿米巴經(jīng)營”的方式，可能會產(chǎn)生高額的內(nèi)部管理成本。,海爾集團SBU,SBU：Strategic Business Unit(戰(zhàn)略事業(yè)單位),市場目標 市場訂單 市場效果 市場報酬,落實到每個單位和每位員工 市場是每個人的領(lǐng)導(dǎo),SBU模式要求：,1

5、、員工和公司達成協(xié)議，工作目標細化量化。 2、員工的責任加大，分擔企業(yè)的運營風(fēng)險。 3、樹立標桿，以標桿學(xué)習(xí)提升工作收益。 4、員工利用市場手段調(diào)用公司資源。,SBU模式為海爾集團帶來了不錯的業(yè)績，但同時也存在一定的管理問題。例如：如何細化量化員工的工作目標？如何處理SBU與“以人為本”理念之間的矛盾？我們還是需要從中吸收精華，棄其糟粕。,另外，先進的企業(yè)管理方法都來自于國外，中國在企業(yè)管理方面還未對世界作出卓越的貢獻。,歐美 日本,來 源,作為中國自主品牌的企業(yè)，我們有責任為汽車制造業(yè)創(chuàng)造一個先進的管理模式。,在外部市場壓力與內(nèi)部管理需求的相互作用下，我們決定創(chuàng)建一種新的管理模式，即：,M

6、C U,二、MCU的定義,MCU是Mini Cost Unit的英文縮寫，即微型經(jīng)營（成本）單元。 MCU管理：是一種以學(xué)習(xí)實驗室來解決“系統(tǒng)性” 經(jīng)營績效和成本問題的管理模式。 MCU以全面預(yù)算管理為“主線”，在公司內(nèi)部依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的價值鏈來設(shè)定“經(jīng)營（成本）單元”，將公司目標分解為“經(jīng)營單元”的目標，通過運用學(xué)習(xí)型組織方法和工具來達成目標的管理模式。,三、推行MCU的有利條件,1、具有堅實的文化基礎(chǔ),公司一直以來不斷推動學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建工作，運用學(xué)習(xí)型組織的工具和方法解決了很多帶有系統(tǒng)性、全局性的重大發(fā)展問題，積累了大量的工作經(jīng)驗，也在潛移默化中培養(yǎng)建立了運用學(xué)習(xí)實驗室的氛圍，鍛煉了各級干

7、部運用學(xué)習(xí)實驗室解決問題的能力，這為推行MCU管理奠定堅實的文化基礎(chǔ)。,2、具有廣泛、深厚的群眾基礎(chǔ),多年來不斷持續(xù)推進全員參與的TPS、TQM、工作改善、降成本活動鍛煉了全體員工發(fā)現(xiàn)、分析和解決問題的能力，各種管理工具和方法在各層面得到了充分的運用，也有許多經(jīng)典案例可以借鑒和分享，這種廣泛的群眾基礎(chǔ)是成功推進MCU管理的重要保障。,3、具有一定的管理基礎(chǔ)。,公司近二十年來在方針管理、目標成本管理、全面預(yù)算管理、定額和標準成本管理方面也已經(jīng)積累了大量的經(jīng)驗，這是推進MCU管理的重要管理基礎(chǔ)。,四、推行MCU的愿景和目的,1、推行MCU需要愿景拉動,構(gòu)筑高品質(zhì)、低成本和高效益的長期競爭優(yōu)勢,為員

8、工謀幸福，為社會做貢獻,為制造業(yè)打造一種新型的管理模式,構(gòu)筑高品質(zhì)、低成本和高效益的長期競爭優(yōu)勢,MCU從開源節(jié)流、傳導(dǎo)市場壓力兩方面入手，達成品質(zhì)、成本和效益三者之間的協(xié)調(diào)平衡，使JAC能夠在嚴峻的市場環(huán)境下，抓住客戶需求，贏得市場親睞。,推行MCU追求企業(yè)的高效益,賺取制造利潤,賺取制造利潤,賺取技術(shù)利潤,賺取品牌利潤,為員工謀幸福，為社會做貢獻,MCU的實施是在探尋一種企業(yè)與員工共同分享員工創(chuàng)造價值增值的機制。,使員工在物質(zhì)和精神得到一定的滿足,激發(fā)員工創(chuàng)新性和責任心,提高企業(yè)效益，為社會多做貢獻,打造一種新型的制造業(yè)管理模式,任何一種管理模式都需要全員的參與和實踐，通過“認識實踐再認識

9、”的過程來使管理模式日趨科學(xué)合理。,一個好的管理方法，往往需要實踐多次才會有成果顯現(xiàn)。推行MCU是在打造一種新型的制造業(yè)管理模式，需要不斷的實踐，而非空想。,2、推行MCU的目的,向每位員工傳遞相應(yīng)的市場信息和壓力,營造“人人都是價值創(chuàng)造者”的氛圍,為企業(yè)培養(yǎng)人才和發(fā)現(xiàn)人才,系統(tǒng)的提升基礎(chǔ)管理和專業(yè)管理能力,向每位員工傳遞相應(yīng)的市場信息和壓力,公司內(nèi)部對市場壓力和市場信息的傳導(dǎo)機制不健全，僅有部分人能感受到市場給我們的生存帶來的壓力。市場上的信息不能夠及時準確的傳達到相應(yīng)的位置。,推行MCU就是要通過預(yù)算分解創(chuàng)建這樣一種機制，在企業(yè)內(nèi)部快速的傳導(dǎo)市場信息和壓力，使企業(yè)的各項工作更具有針對性。,

10、營造“人人都是價值創(chuàng)造者”的氛圍,每個人在企業(yè)中都是價值創(chuàng)造者，企業(yè)給客戶帶來的價值是每一位員工的功勞。通過推行MCU，可以明晰每個單位甚至每個人為企業(yè)所創(chuàng)造的價值，讓每位員工看清楚自己的辛勞所產(chǎn)生的成果。,讓勞動價值顯性化，可以提升員工工作的積極性，更有利于激發(fā)員工創(chuàng)新和創(chuàng)造的激情，讓每個人都可以感受到收獲的喜悅。,為企業(yè)培養(yǎng)人才和發(fā)現(xiàn)人才,MCU可以明晰每個單位甚至個人為企業(yè)所做的貢獻，這樣有利于優(yōu)秀人才的顯現(xiàn)和選拔，同時也為員工成長搭建了很好的平臺。 MCU的實施創(chuàng)造了很多的學(xué)習(xí)和演練的機會，搭建了很好的員工在實踐中學(xué)習(xí)成長的平臺。 MCU的實施使企業(yè)更容易培養(yǎng)人才和發(fā)現(xiàn)人才。,系統(tǒng)的提

11、升基礎(chǔ)管理和專業(yè)管理能力,單個MCU為了提升業(yè)績，必然會進行相應(yīng)的改善和變革，這就需要提升MCU內(nèi)部的管理能力。 企業(yè)內(nèi)部為了維持各種MCU的正常運行需要不斷加強其專業(yè)管理能力。,舉例：財務(wù)數(shù)據(jù)的提供,五、全員參與的MCU,1、企業(yè)產(chǎn)品價值增值過程,企業(yè)價值增值過程,任何企業(yè)都有一個價值增值的過程，企業(yè)的利潤是這些過程中價值增值的總和。,2、汽車企業(yè)的價值鏈,企業(yè)利潤=總收入（營銷環(huán)節(jié)）-總成本（各個環(huán)節(jié)）,企業(yè)中的各個環(huán)節(jié)都在產(chǎn)生價值，但是最終的價值顯現(xiàn)過程體現(xiàn)在營銷環(huán)節(jié)。企業(yè)無法判斷各個環(huán)節(jié)創(chuàng)造價值的情況。,企業(yè)運營的最基本原則：增加銷售額，降低運營成本,產(chǎn)出1=？ 投入1=？,產(chǎn)出2=？

12、 投入2=？,產(chǎn)出3=？ 投入3=？,產(chǎn)出4=？ 投入4=？,產(chǎn)出5=？ 投入5=？,產(chǎn)出6=？ 投入6=？,明晰各個環(huán)節(jié)產(chǎn)出的價值和投入的成本，使每個環(huán)節(jié)都為自己的虛擬盈虧負責，各個環(huán)節(jié)都會努力增加產(chǎn)出，減少投入，從而使整個企業(yè)充滿活力。,企業(yè)總增值=增值1+增值2+增值n,增值1=產(chǎn)出1-投入1 增值2=產(chǎn)出2-投入2 增值N=產(chǎn)出N-投入N,3、全員參與式的MCU,企業(yè)中，每一個環(huán)節(jié)都在創(chuàng)造價值，每一個環(huán)節(jié)都可以成為MCU。,產(chǎn)品生產(chǎn),每一個環(huán)節(jié)都有自己的投入和產(chǎn)出，也可以計算出自己的增值。這些環(huán)節(jié)都可以看做是一個MCU，來進行操作，增加收入，減少成本。,采購環(huán)節(jié),運送環(huán)節(jié),自制件環(huán)節(jié),

13、總裝環(huán)節(jié),進入下一環(huán)節(jié),企業(yè)中“人人都是價值創(chuàng)造者”，原則上每個人也都可以成為MCU。,以加工支架為例,材料費,加工費,雜費,產(chǎn)品售價,毛坯：3.12,下 料：0.4 折 彎：0.5 打 孔：0.6 焊 接：1.2 總 計：2.7,管理費：0.55,售價：7.26,員工利潤=產(chǎn)品售價-雜費-加工費-材料費,案例中的員工創(chuàng)造的利潤為：0.67元,企業(yè)中每一位員工都與MCU相關(guān)，也都可以成為MCU，但這并不意味著MCU工作能夠快速的應(yīng)用到個人，MCU的推進是一個循序漸進的過程，企業(yè)的管理水平支撐到哪個層面就實施到哪個層面。 MCU的實施講究實效，而非一場運動。,六、推行MCU應(yīng)注意的事項,1、推行

14、MCU應(yīng)建立相應(yīng)的組織保障,組織保障是執(zhí)行的基礎(chǔ)。在公司內(nèi)執(zhí)行任何一項工作都需要組織保障，MCU作為2010年公司主推的工作，組織保障更為關(guān)鍵。,為MCU提供相應(yīng)的資源保障,解決MCU實施過程中遇到的各種難題,解釋MCU理論，減少MCU實施過程中的誤解,解決各MCU相互之間的糾紛和扯皮現(xiàn)象,MCU推行組織的職責：,2、不斷完善基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù),MCU的獨立運營，需要諸多基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)的支撐。缺失了這些數(shù)據(jù)，MCU的獨立運營其實是沒有意義的。,案例：沖壓件成本數(shù)據(jù),最終成型圖樣：,加工工序：,各環(huán)節(jié)需人工及成本,1人,2人,1人,1人,人工,加工及材料成本,材料成本：1.0元 下料成本：0.08元,材

15、料成本：0元 下料成本：0.11元,材料成本：0元 下料成本：0.05元,材料成本：0元 下料成本：0.02元,材料成本：0.02元,其他費用,銷售費用：3% 管理費用：2% 財務(wù)費用：1%,利潤率：5%,售價（不含稅） 1.47元,值得思考的問題：,1、材料利用率可否提高？,2、兩次沖孔是否用沖孔模一次完成？,3、工序之間產(chǎn)能是否平衡？不平衡怎么改進？,4、還有提升的空間嗎？如效率提升等,5、工時是否合理？,6、模具費用分攤是否合理？,3、運用學(xué)習(xí)型組織的方法和工具解決系統(tǒng)性問題,運用學(xué)習(xí)實驗室解決系統(tǒng)性的復(fù)雜問題,系統(tǒng)思考站在全局的角度思考問題,注重事實和數(shù)據(jù)，保障信息傳遞的有效性,4、建

16、立完善的評價體系,MCU的推進需要與員工分享創(chuàng)造價值，同時也將會是企業(yè)選拔人才的評價指標，因此推行MCU必須建立完善的評價體系。,評價體系建立的原則：,公平、公正、公開,以數(shù)據(jù)和事實為依據(jù),達成共識，口徑統(tǒng)一,遵循雙方認同原則,5、理解MCU的誤區(qū),推行MCU不僅僅是降成本工作,推行MCU不僅僅局限在降成本的層面，它更突出的是一個經(jīng)營的概念，講究開源節(jié)流。,MCU與本職工作是一致的,MCU是以學(xué)習(xí)實驗室為載體進行推廣的，在推行過程中要充分發(fā)揮學(xué)習(xí)實驗室管理集成器的作用，避免MCU與現(xiàn)實工作兩張皮。,七、MCU與其他管理方法的聯(lián)系,公司內(nèi)部目前有的管理工具和方法：,全員改善,成本管理,質(zhì)量管理,

17、學(xué)習(xí)型組織,預(yù)算管理,項目管理,MCU與學(xué)習(xí)型組織的關(guān)系,MCU與學(xué)習(xí)型組織有共同的目的,MCU需要使用學(xué)習(xí)實驗室解決復(fù)雜的系統(tǒng)問題,MCU與改善工作的聯(lián)系,全員改善工作與MCU有一定的交集，在推行MCU的過程中，要充分發(fā)揮全員改善的作用，使雙方相互促進。,MCU與預(yù)算管理的關(guān)系,MCU的目標來自于公司的預(yù)算管理,MCU可以將預(yù)算管理深化細化,第二篇：推行MCU,課程結(jié)構(gòu)：,一、 MCU管理的規(guī)劃 二、 MCU管理架構(gòu)和組織載體 三、 MCU的激勵 四、 MCU管理的推進 五、 案例,一、MCU管理的規(guī)劃,MCU管理的規(guī)劃目標,通過推進MCU管理，獲得行業(yè)領(lǐng)先的盈利水平 不斷實踐、總結(jié)提煉，為

18、中國制造企業(yè)創(chuàng)造一種新的優(yōu)秀管理模式,長期目標：,劃小核算單位，形成初步預(yù)算責任網(wǎng)絡(luò)（事業(yè)部二級單位） 建立符合MCU管理的制度流程體系 通過MCU管理新增效益10% 任務(wù)型MCU30個；群眾型MCU100個,2010年目標：,20112015年目標:,形成完善的預(yù)算責任網(wǎng)絡(luò)（事業(yè)部三、四級單位） 建立適應(yīng)市場需求的成本管理體系 研發(fā)階段目標成本達成和研發(fā)費用預(yù)算控制 符合市場價格需求的配套體系和內(nèi)部加工成本控制體系,MCU的管理制度(報批中）,二、MCU管理架構(gòu)和組織載體,MCU的管理制度,（一）MCU管理架構(gòu),公司MCU推進委員會： 總 顧 問：左延安 主任委員：安 進 委 員：由公司領(lǐng)導(dǎo)

19、擔任,（二）主要職責,MCU推進委員會職責： 1、審批MCU總體活動策劃方案； 2、審批各種管理制度及獎懲方案； 3、對各級MCU管理組織進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)； 4、下達公司級任務(wù)型MCU的指令； 5、對爭議事項的最終仲裁； 6、提供MCU活動的資源保障。 MCU辦公室職責： 1、擬定MCU工作推進方案； 2、擬定相關(guān)管理制度； 3、MCU實驗室的立項審核、成果驗證，提出獎懲意見； 4、組織MCU實驗室活動成果的總結(jié)、分享、推廣。,（三）MCU管理工作的載體: MCU學(xué)習(xí)實驗室 根據(jù)MCU學(xué)習(xí)實驗室目標的來源不同分為： 任務(wù)型MCU 和 群眾型MCU 任務(wù)型MCU -即通過全面預(yù)算的分解將公司目標分解

20、為內(nèi)部“經(jīng)營單元”的目標,以公司內(nèi)的“科層組織”為主體，形成預(yù)算責任網(wǎng)絡(luò)，逐級匹配對應(yīng)的經(jīng)營(成本)目標和責任，各“科層組織”圍繞預(yù)算經(jīng)營目標的達成組建的MCU。 群眾型MCU -即各級經(jīng)營（成本）單元圍繞目標 ，識別大量的經(jīng)營和成本改善項目，組成跨部門（單位）的改善團隊，自發(fā)組建大量的、運用學(xué)習(xí)型組織的工具和方法開展工作的MCU。,（三）任務(wù)型MCU、群眾型MCU與預(yù)算的關(guān)系圖,股份公司,乘用車公司,和悅產(chǎn)品線MCU,瑞鷹產(chǎn)品線MCU,瑞鷹銷售MCU,乘用車二廠MCU,技術(shù)MCU,管理MCU,沖焊分廠MCU,總裝第1N MCU,沖焊第1N MCU,管理、技術(shù)第1N MCU,總裝分廠MCU,任

21、務(wù)型MCU,群眾型MCU,以乘用車公司為例：,自上而下的預(yù)算分解,自下而上的業(yè)績支撐,銷售第1N MCU,P,C,A,MCU學(xué)習(xí)實驗室審核條件/工作流程,選題/注冊,計劃/行動,成果確認/反思/激勵,固化/推廣,MCU實驗室,精準目標,理清現(xiàn)狀,審核條件： 符合公司發(fā)展戰(zhàn)略,落實公司年度重點工作，滿足公司預(yù)算要求。 所需內(nèi)外部資源能夠基本保證。 與其他管理行為或要求協(xié)調(diào)同步。 目標清晰，成果可以計量。,組建MCU實驗室應(yīng)當經(jīng)各級MCU管理辦公室審核注冊,MCU實驗室的工作流程,D,MCU實驗室成果確認,MCU實驗室成果包括： 經(jīng)營（成本）業(yè)績改善取得的成果。 管理過程成果：通過MCU管理拉動基

22、礎(chǔ)管理、專業(yè)管理和現(xiàn)代化管理取得的管理過程類成果。包括流程改善成果、測量評價體系建設(shè)成果、學(xué)習(xí)創(chuàng)新的實踐成果、基礎(chǔ)管理提升的成果、學(xué)習(xí)型組織運行取得的成果 成果認定的原則 可度量原則：取得的主要成果應(yīng)當可以換算成金額進行測量和比較。 可復(fù)制原則：取得成果的思路、方法和舉措應(yīng)當可以固化、提煉、總結(jié)、推廣和復(fù)制。 投入產(chǎn)出比合理的原則：成果應(yīng)當符合“成本效益原則”，即通過較少的投入獲得更大的產(chǎn)出。 可持續(xù)原則：為達成MCU實驗室的目標而采取的舉措應(yīng)當對公司可持續(xù)發(fā)展有利，而非“短期行為”。,三、MCU的激勵,激勵對象：員工和基層經(jīng)理側(cè)重物質(zhì)獎勵 中、高層經(jīng)理側(cè)重精神獎勵。 激勵的計算標準： 對經(jīng)營

23、性事業(yè)部獎勵的計算依據(jù),2、對技術(shù)中心、職能平臺部門的獎勵資金，以項目預(yù)算和經(jīng)費預(yù)算為基準，運用降成本項目的評價標準確認獎勵。,1、公司在年度預(yù)算內(nèi)安排MCU管理專項激勵資金。對MCU的獎勵資金不占用事業(yè)部的工資總額預(yù)算。 2、各事業(yè)部在本單位工資總額中安排專項配套資金，用于本事業(yè)部MCU管理工作的推進。,激勵資金的來源,MCU的激勵,激勵資金的分配,1、?？顚Ｓ?原則,2、以豐補歉、兼顧公平 原則,公司向事業(yè)部發(fā)放： 基本獎勵與公司季度KPI考評結(jié)果掛鉤，由MCU管理辦公室報公司MCU推進委員會批準后由公司人力資源部執(zhí)行。 超目標獎勵按年中預(yù)發(fā)，年度匯算方式，由MCU管理辦公室報公司MCU推

24、進委員會批準后由公司人力資源部執(zhí)行。 為了防止MCU成果在次年反彈，對當年MCU獎勵總額發(fā)放按應(yīng)該兌現(xiàn)總額的70%執(zhí)行，在確認成果固化后，次年6月再發(fā)放剩余的30%。,事業(yè)部再次發(fā)放：,各事業(yè)部可以根據(jù)本辦法的原則和要求制定適合本單位的實施細則，報經(jīng)公司MCU辦公室審核批準后執(zhí)行。,四、MCU管理的推進,MCU管理的推進,1、目標的確認 預(yù)算分解的目標 各任務(wù)型MCU分解的預(yù)算目標，該目標具有“剛性”要求，不能討價還價。 MCU學(xué)習(xí)實驗室設(shè)定的目標 各MCU實驗室通過分析經(jīng)營、成本和管理要素，設(shè)定各自的目標，這類目標應(yīng)當對任務(wù)型MCU的目標達成起到支撐作用。,2、目標的影響因素識別 經(jīng)營要素

25、對銷售量、銷售收入和銷售費用產(chǎn)生影響的政策、行為、標準等。 管理要素 影響產(chǎn)品實現(xiàn)過程或為為生產(chǎn)經(jīng)營提供服務(wù)而發(fā)生的成本費用。 成本要素 構(gòu)成產(chǎn)品實物的部分。,3、各因素的分析 為什么要發(fā)生（原因） 根據(jù)什么依據(jù)發(fā)生（標準） 發(fā)生了多少（歷史數(shù)據(jù)） 誰來負責（責任人） 怎么履行責任的（制度和流程）,4、確認差距、改善達標 確認差距 定額比較 預(yù)算比較 歷史數(shù)據(jù)對比 標桿對比 改善達標 取消 合并 簡化 重排,5、成果報告與共享 總結(jié)與激勵 MCU實驗室取得成果后要及時進行總結(jié)、提煉成功的思路和方法，同時及時激勵。 共享與推廣 公司MCU辦公室定期以成果發(fā)布會、案例手冊等方式進行成果分享與推廣，

26、 以利于學(xué)習(xí)和借鑒。 下面通過一個案例來說明MCU管理的過程。,瑞鷹產(chǎn)品線MCU,股份 公司 xx億 利潤 目標,一、公司預(yù)算目標的分解形成MCU的目標,二、MCU管理思路,目標達成 獎勵落實,固化/共享,實施,第一步、目標構(gòu)成分析和要素識別與分析,A、整車銷售收入,經(jīng)營要素,現(xiàn)狀分析,單位：萬元，臺,第一步、目標構(gòu)成分析和要素識別與分析,B、二次索賠收入,經(jīng)營要素,現(xiàn)狀分析,二次索賠收入/市場索賠損失80%,第一步、目標構(gòu)成分析和要素識別與分析,C、整車成本,成本/管理要素,現(xiàn)狀分析,單位：萬元，臺,第一步、目標構(gòu)成分析和要素識別與分析,D、返利,經(jīng)營要素,現(xiàn)狀分析,單位：萬元，臺,第一步、

27、目標構(gòu)成分析和要素識別與分析,E、稅金,經(jīng)營要素,現(xiàn)狀分析,單位：萬元，臺,第一步、目標構(gòu)成分析和要素識別與分析,F、銷售費用,經(jīng)營要素,現(xiàn)狀分析,單位：萬元，臺,第一步、目標構(gòu)成分析和要素識別與分析,經(jīng)營要素,現(xiàn)狀分析,單位：萬元,第一步、目標構(gòu)成分析和要素識別與分析,第二步、預(yù)算目標的分解,2、責任分工及目標分解,1、項目組織結(jié)構(gòu),銷售經(jīng)營單元的舉措,利潤=收入-成本-費用 作為一個經(jīng)營單元，銷售MCU的收入就是對外銷售產(chǎn)品獲得的收入，成本就是從生產(chǎn)系統(tǒng)買來的產(chǎn)品車的價格，銷售過程中花費的費用就是他的費用，三者之間的差額就是MCU的利潤。 銷售MCU的任務(wù)是盡可能的獲得更多的銷售收入，同時

28、要花費盡可少的成本和費用，從而獲得更多的利潤。,舉措一、多賣利潤高的產(chǎn)品,從以往分析數(shù)據(jù)得知： 瑞鷹產(chǎn)品四驅(qū)車毛利最高，其他車型略低，,單位：萬元，臺,新車型開發(fā),1、為了開拓新的市場，增加銷量，需要開發(fā)以下車型： 2.4四驅(qū)公務(wù)版，針對政府采購； 2.0兩驅(qū)豪華版，1.9D兩驅(qū)都市版，針對不同消費能力的消費市場。 2、 銷售公司、產(chǎn)品成本部、產(chǎn)品技術(shù)部共同分析新車型的配置、經(jīng)銷價及對產(chǎn)品線MCU的利潤影響，研討確定銷量結(jié)構(gòu)如下：,單位：萬元，臺,舉措二、開發(fā)附加值高的新產(chǎn)品,舉措三、制定合適的商務(wù)政策,返利促銷政策：,價格較低，競爭力較強用于沖量的產(chǎn)品，返利政策應(yīng)適當降低，保持基本盈利水平。

29、 有技術(shù)優(yōu)勢，價格較高，又需要在短時間上量的新產(chǎn)品，可以制定較高的返利政策。 成熟產(chǎn)品要保量增收，返利政策要服從產(chǎn)品線的利潤目標要求。 定期分析返利和促銷政策的有效性，減少無效的投入。,廣告補貼由專人負責審核有效性和合理性，保障廣告投入的效益。 業(yè)務(wù)考核按片區(qū)細化目標，保障銷量實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，確保返利總額目標受控。,舉措四、合理控制費用,廣宣費：瑞鷹產(chǎn)品的廣宣費在新車型上市推廣，銷售熱季集中投放?？梢酝ㄟ^招議標方式、歷史數(shù)據(jù)比對、同行業(yè)水平比對、預(yù)算標準對比等方式降低制作成本。 售后服務(wù)費：售后服務(wù)費管理區(qū)分正常首保、市場索賠兩部分來管理。 在市場索賠方面，重點分析索賠金額高、數(shù)量多的部分，分類

30、管理。 規(guī)范索賠流程，加強物資管理，減少不必要的索賠與杜絕虛假索賠。 送車費：調(diào)研目前的物流線路、物流裝載基礎(chǔ)數(shù)據(jù)等信息，優(yōu)化物流模式，在提高物流配送及時性和準確性同時，降低物流成本。 辦公費：制定人均辦公用品標準，規(guī)范辦公用品領(lǐng)發(fā)；利用運營商話費優(yōu)惠政策等方式降低通訊成本；通過招標等方式降低郵寄費用3元/件等。 業(yè)務(wù)招待費：通過統(tǒng)一的訂餐及酒水購買，規(guī)范業(yè)務(wù)招待管理和招待費用。,制造經(jīng)營單元的舉措,利潤=收入-成本-費用 作為一個經(jīng)營單元，制造MCU的收入是生產(chǎn)一臺車獲得加工費的收入，成本是生產(chǎn)一臺車耗費的料工費的總和，差額就是制造MCU的利潤。 制造MCU的主要任務(wù)是花費盡可少能的成本完成

31、計劃的生產(chǎn)任務(wù)。 技術(shù)和采購MCU聯(lián)合銷售和制造單元，尋找舉措達成分解的年度目標。,舉措五、修改設(shè)計剔除多余功能,修改設(shè)計,剔除功能過剩的配套件, 例如: 通過產(chǎn)品之間的橫向?qū)Ρ?，發(fā)現(xiàn)某些產(chǎn)品的行李箱成本相較其他產(chǎn)品要高。現(xiàn)場比對后發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品的行李箱設(shè)計復(fù)雜，而其他產(chǎn)品行李箱設(shè)計趨于空間整體化，部件一體化。 營銷人員代表客戶確認行李箱多增加的儲物功能沒有必要后，可以取消。技術(shù)人員通過設(shè)計變更、現(xiàn)場試裝驗證等流程實現(xiàn)成本合理化。,舉措六、現(xiàn)場工藝降成本,通過分析工藝，降低生產(chǎn)成本。例如：車身非表面部分無需噴涂中涂漆，車底部分區(qū)域不需噴涂車底涂料。變更工藝，優(yōu)化化工定額，優(yōu)化了焊縫密封膠、柴油、洗滌液等用量，降低化工輔材單臺成本。,焊縫密封膠用量偏多,底涂PVC膠用量優(yōu)化,底涂清洗取消,舉措七、取消多余沖壓件、材料替代降低成本,（1）例如：通過成本和工藝梳理，發(fā)現(xiàn)某個產(chǎn)品比其他同類產(chǎn)品中地板成本高，通