1、管理理論和工具,此次培訓的目的： 1、掌握基本的管理理論和工具的作用？ 2、管理理論和工具的具體體現和類別？ 3、如何建立共同的思維平臺和溝通平臺？ 4、正確的思考問題是一項很難的工作嗎？ 5、我們在團隊建設和思考問題時有什么不足？ 6、如何塑造良好的團隊和提煉實務的思考工具？,咨詢培訓師：張良波,企業(yè)層次論,需要用到的知識和分析工具 1、分析的思路：是什么為什么怎么做 2、分析的工具：腦圖、魚骨圖、系統展開圖、樹圖 3、分析的方法：5W2H+28問+5個WHY 4、重點因素的界定：ABC分析法（層別圖） 5、改善計劃的制訂：最佳路線分析法（CPM） 6、改善行動的實施：管理循環(huán)法（PDCA）

2、,管理方法和工具,一、分析的思路： 是什么為什么怎么做 1、是什么明確要達到的目標 2、為什么明確目標達成的必要性 3、怎么做整合資源，制訂切實可行解決方案,管理方法和工具,結構圖分析法,我們服務的切入點是什么,我們提供什么樣的服務,我們的打擊點是什么,我們服務項目是否合理,我們服務的保障是什么,客戶的現狀是什么,客戶的需求是什么,客戶最感興趣的是什么,客戶需求的績效是什么,客戶為什么對我們有信心,假設為基礎 自我為導向,事實為基礎 客戶為導向,二、分析的工具 腦 圖確定達成目標，列出支持要素和項目 魚 骨 圖確定不良現象，根據既定要素分析原因 系統展開圖確定最終目標，預先分析可能存在不良 樹

3、 圖將問題層層分解，找出最根本的原因 改善是很簡單的僅僅是用正確的分析工具和思維模式，再努力的想一想，一定會有更好的解決辦法！,管理方法和工具,腦圖列出達成目標的項目，層層分解，易于確定系統要素,品質優(yōu)良,標準正確,人員素質高,品管組織 職能合理,流程規(guī)范,標準制訂,文件管理,選人準確,系統培訓,崗位職 責清晰,制度健全,品管職能 界定明確,組織結構 規(guī)范清晰,培訓內容,培訓時間,管理方法和工具,知識,意見,技巧技能,商業(yè)流程,實踐經驗,企業(yè)數據,標準數據,政策,專業(yè)技術,腦圖分析知識庫分析,腦圖的作用和運用范圍 A、應用范圍： 1、明確工作目的，制訂工作計劃時 2、需要快速尋找決定因素時 3

4、、需要明確因素的層次和相關聯系時 4、不明確影響和限制因素時 B、作用： 1、使思路更為開闊 2、尋找原因更及時 3、層層深入，尋找到更深層的因素,管理方法和工具,魚骨圖確定不良現象，根據既定要素分析原因,產 品 尺 寸 變 異,環(huán),人,法,材,機,材 質 硬 度 太 軟,人,機,環(huán),法,材,層層細分，找 到根本原因 ！,管理方法和工具,企業(yè)戰(zhàn)略五要素分析法,公司遠景 目標與目的 資源 業(yè)務 結構、體制與過程,公司遠景,目標與目的,結構 體制 過程,資源,業(yè)務,公司優(yōu)勢,結構,共同 價值觀,人員,作風,技能,戰(zhàn)略,系統,硬件：戰(zhàn)略 結構 系統 軟件：作風 人員 技能 文化,麥肯錫7-S架構,市

5、場細分分析,狹義： 最高或最好定義為: *,IT產業(yè)大致分類 技術要求 資金要求 發(fā)展前景,IT產品制造領域,IT信息流通領域,IT產品流通領域,市場機會與企業(yè)實力的平衡分析,PESTEL（大環(huán)境）分析,P（政治）： E（經濟）： S（社會）： T（科技）： E（環(huán)保）： L（法律）：,某個 行業(yè),L,P,E,T,S,E,波特競爭五要素,內外部16個戰(zhàn)略分析,企業(yè)診斷和分析的標準要素 （內外部16個戰(zhàn)略） A、內部8戰(zhàn)略： 1、企業(yè)文化 2、決策系統 3、人力資源 4、產品能力 5、技術能力 6、組織機能 7、流程制度 8、硬件資源,B、外部8戰(zhàn)略： 1、資本運作 2、營銷系統 3、廣宣策略

6、4、客戶滿意 5、信息系統 6、戰(zhàn)略同盟 7、特殊資源 8、國際能力,良好的公司,企業(yè) 文化,產品能力,決策系統,人力資源,技術能力,組織機能,流程制度,硬件資源,資本運作,營銷系統,廣宣策略,客戶滿意,信息收集,戰(zhàn)略同盟,特殊資源,國際能力,營銷系統的魚骨頭分析,產品,渠道,價格,推廣,品牌,策略,成本,資金,銷 售 困 境 分 析,市場導向的目標管理系統,領 導,績效管理,創(chuàng)新支持,客戶服務 團隊合作,技術 適時數據庫 報告準確性,供應商績效 信用情況 集中代理,雇員滿意 義務承諾,知識 服務技能 分析 產品,循環(huán)時間 投標 信用信息 報告 搜集 現金應用,形象 規(guī)模 穩(wěn)定性 認知,產品價

7、值 速度 準確系數,關系管理 反應速度 靈活性,新業(yè)務,消費者 滿意,留住客戶,收入增長,凈收入 增長,生產效率,與人有關,與組織有關,與財務有關,與供應商有關,與消費者有關,量化公司業(yè)務戰(zhàn)略模型,標桿分析法,客戶現狀,同行業(yè),不同行業(yè),全世界,標桿分析法+內外部16個戰(zhàn)略,系統展開圖 確定最終目標，預先分析可能存在不良,提高 布料 縫合 強度,提高紗 線強度,提高布 料強度,縮小針距,更改原材料,線條加粗,加 厚,更改原材料,使用測試板,調整針距,樹圖+距陣強度分析 將問題層層分解，找出最根本的原因,目 的,大 原 因,大 原 因,大 原 因,大 原 因,大 原 因,大 原 因,小 原 因,

8、小 原 因,小 原 因,小 原 因,問題點,粗象 原因,細部 原因,改善策略,。,1、將公司現有的工作流程在一張巨大的紙上用流程圖的方式按運作順序描繪出來 2、再根據檢查出來的錯誤和不良現象分析流程中重復、錯誤、遺漏的環(huán)節(jié)，用三色筆法進行詳細的分析 3、采用合并、刪除、重組、簡化的方法對流程進行重新再設計、調整和優(yōu)化 4、從流程的及時再造來適應外部環(huán)境的變化，從而預防不良病癥的產生！,企業(yè)現狀分析和診斷流程,企業(yè)病癥改善的基本方法,流程重組分析牛皮紙法,對比流程分析企業(yè)流程改造(BPR),對比流程分析企業(yè)流程改造(BPR),由下而上之企業(yè)流程改造(Bottom up BPR),圖例： 強相關

9、弱相關,相關強度分析對比,1、5W2H：WHO（何人）、WHEN（何時）、WHERE（何地）、WHY（為何）、WHAT（何事）、HOW TO DO（如何做）、 HOW MUCH（花費多少） 2、28問：5W2HX4個問題=28問 3、5個為什么：在分析出的原因后，層層深入問5次為什么，從而揭開問題的本質和追查最源頭的不良原因,5W2H+28問+5個WHY,5W2H+28問,地上有一灘油,清潔工未及時清掃,油封密封閥破損,密封閥質量差,采購人員注重成本,考核制度不合理,第1為什么,不良現象,第2為什么,第3為什么,第4為什么,第5為什么,5個WHY（為什么）深度戰(zhàn)術分析,層別統計表,50,100

10、,150,200,N=195,20,40,60,80,100,不良數,不良率,項目,A,B,C,D,其他,84.6%,ABC分析法（層別圖）,C,B,A,D,E,F,G,最佳路線分析法（CPM）,管理循環(huán)法（PDCA）,P,D,C,A,PDCA（循環(huán)）,PDCA（持續(xù)循環(huán)）,目標,現狀,管理循環(huán)法（PDCA）,控制 從DOE 轉換到 SPC 控制圖表 Positrol plan 控制圖表消除 防呆錯誤方法,改善 多變量圖表 Correlation and Regression Full factorial design Fractional factorial design 進行3水平策劃 提

11、供DOE數據軟件,分析 怎樣為數據分析提供資料 建立運作圖表 消除非自然變動性因素 過程能力研究 失敗案例及后果分析 數據層次化 假設檢測,方法 基本技術特點方法 發(fā)展衡量系統 測量系統驗證 GR&R 方法 Response variable baselining DOE-assisted measurement capability,定義 6 Sigma 策略及解決方案 了解 6 Sigma項目 響應變量確認項目 通過過程安排及過程特性化定義過程 發(fā)展因果模式 展示技巧,第一天 5日工作坊,第二天 - 5日工作坊,第三天 -5日工作坊,第四天 -5日工作坊,在月周期內 建立黑帶能力,計劃,執(zhí)

12、行,檢討,循環(huán)分析法黑帶培訓計劃,用戶 業(yè)務科 計劃科 財務科 倉庫,供貨請求,審核,審核,提貨單,提貨單,銷售計劃,合同,用戶資金,提貨處理,開發(fā)票,發(fā)票,開提貨單,審核,發(fā)票,流程分析法,通過訂貨會等途徑與客戶簽訂供貨合同； 根據合同編制銷售計劃，并向用戶開出提貨單； 接到客戶提貨單時，根據用戶資金情況審核提貨單； 提貨單加蓋財務審核章后，去倉庫提貨； 根據倉庫的提貨反饋開出發(fā)票，并送交財務科； 審核發(fā)票，加蓋財務審核章交給用戶，同時入帳。,傳統的管理模式,無人對整個流程負責； 各環(huán)節(jié)推諉責任,1) 工作效率低下，訂單完成周期長 2) 無人監(jiān)察全過程，無人對全過程負責 3) 組織僵化、缺乏

13、柔性 4) 忽視顧客滿意度 5) 組織機構臃腫 6) 銷售成本高,分析現有流程運營,“戰(zhàn)略屋+價值鏈圖”,企業(yè)價值鏈,企業(yè)的內部價值鏈,制造,成品儲運,市場營銷,原料儲運,售后 服務,知識管理,基礎設施,人力資源,資本運作,邊際利潤,邊際利潤,輔助流程,價值鏈信息系統分析,業(yè)務決策系統 （BAS）,供應管理系 統（SMS）,客戶管理系 統（CMS）,制造管理系統 （MMS）,供應商A,客戶A,供應商B,客戶B,資金與信 息交互,成本,利潤,人力與信 息交互,勞動,價值,信息阻塞,形象障礙,信息流：,物流：,資金流：,人力流：,圖 例,現代企業(yè)不能 沒有業(yè)務決策系 統(BAS)。 BAS是手段，

14、 不是目的。 產品、人力、 資金是信息的物 化體現。,企業(yè)目標,企業(yè)目標（信息阻塞嚴重時）,企業(yè)目標（形象障礙嚴重時）,數據、信息和知識的關系（金字塔）,如：加工尺寸的變化與機床加工精度的關系。 如：加工尺寸控制圖。 如：一批工件的加工尺寸的測量數據。,數據,信息,知識,組織或結構化,信息的應用,知識是智能的產物。,平衡記分卡,我們如何看待顧客？,我們如何看待股東？,我們是否能不斷改進 和創(chuàng)造價值？,什么是我們必須卓越的？,經營業(yè)績如何評估,企業(yè)年度/季度業(yè)績跟蹤,員工(people),用戶(customer),流程(process),業(yè)務(financial),0,+5%,-5%,0,+5%

15、,-5%,0,+5%,-5%,0,+5%,-5%,0,+5%,-5%,0,+5%,-5%,0,+5%,-5%,0,+5%,-5%,員工滿意度,員工評估拖延,0,+5%,-5%,固定資產回報率,銷售額,成長率,質量成熟度,內部審計,用戶滿意度,到貨即損率,波士頓矩陣分析法,相對的市場份額,0.1X,1.0X,10X,0,?%,?%,市場成長率,金牛,瘦狗,明星,問題,GE矩陣分析法,高,中,低,市場吸引力,業(yè)務優(yōu)勢,強,中,弱,投資/成長,選擇/贏利,收獲/放棄,BSC距陣分析法,SWOT Matrix（矩陣）,公司能夠控制的是內部,PESTEL 和 五力圖,SWOT + BSC 組合,將SWO

16、T與BSC連接起來的步驟： 將每個戰(zhàn)術在BSC四個方向中的任意一個進行歸類,BSC,戰(zhàn)略,Maxi-Maxi S/O,Maxi-Mini S/T,Mini-Maxi W/O,Mini-Mini W/T,學習和創(chuàng)新,內部業(yè)務流程,客戶與市場,財 務,結構圖分析案例,趨勢圖和系統圖知識與知識的產生,知識是一種有組織的經驗、價值觀、相關信息及洞察力的動態(tài)組合，它所構成的框架可以不斷地評價和吸收新的經驗和信息。在組織機構中，它存在于文檔、程序、過程、實踐與慣例中。,數據 集成,數據 選擇,預處理,數據 挖掘,結果 解釋,目標 數據,模式 數據,后數據,知識,源,準備,挖掘,表達解釋,企業(yè)文化的結構（環(huán)

17、形結構圖）,物質層,制度層,精神層,企業(yè)名稱、標志、商標、紀念品等。,企業(yè)的各種規(guī)章制度、流程和企業(yè)風俗。,企業(yè)最高目標、企業(yè)哲學、精神、風氣、道德、宗旨等。,8,0,70,6,0,5,0,4,0,3,0,2,0,1,0,0,U,$,D,e,c,1,9,9,2,M,a,r,1,9,9,3,J,u,n,1,9,9,3,S,e,p,1,9,9,3,D,e,c,1,9,9,3,M,a,r,1,9,9,4,J,u,n,1,9,9,4,S,e,p,1,9,9,4,D,e,c,1,9,9,4,M,a,r,1,9,9,5,J,u,n,1,9,9,5,S,e,p,1,9,9,5,D,e,c,1,9,9,5,M

18、,a,r,1,9,9,6,J,u,n,1,9,9,6,S,e,p,1,9,9,6,D,e,c,1,9,9,6,1996 / 1991: +400% (超過其他“Dow Jones”公司),全面優(yōu)質管理(TQM),推移對比圖實施6 Sigma Allied Signal的股價大幅度上升,推移對比圖,輸入,輸出,閉環(huán)分析法,頂端事件,失誤事件,失誤事件,或,失誤事件,或,基本 事件,且,且,基本 事件,基本 事件5,基本 事件2,基本 事件3,失誤樹分析圖,失誤樹分析圖,引入期,成長期,成熟期,衰退期,增長率,銷售額,成本每客戶,高,一般,低,低,產品線,平均利潤率,負,增加,可以很高,衰減,競爭

19、對手,很少,增加,更多但穩(wěn)定,減少,典型定價方式,進入障礙,技術,競爭對手,競爭對手,產量過剩,典型廣告方式,認知和教育,市場認知,產品歧義 和市場細分,減少,產品生命周期分析,企業(yè)生命周期與管理模式重組主題,戰(zhàn)略因素均衡性指標分析,隨機,計劃,環(huán)境,直覺,文化,政治,理想,現實,優(yōu)勢/劣勢績效分析檢查表（1）,優(yōu)勢/劣勢績效分析檢查表（2）,優(yōu)勢/劣勢績效分析檢查表（3）,市場競爭與戰(zhàn)略戰(zhàn)術,產業(yè)鏈原理完整產品的定義及工具,核心產品,外圍產品,外延產品,核心產品,外圍產品,外延產品,加權值,得分,內容,核心產業(yè),核心產業(yè),核心產業(yè),四象限系統分析法,以前,以后,現在,事件,宏觀,微觀,現狀,

20、原因,對策,分析,計劃,實施,檢核,目標,對立統一正是世界，故取二對相反詞匯便構成，把事物相關的 二雙相反詞盡可能多選取，那么認識此事物便更全面了。由二 組正反對立的詞語來組成四個象限來分析產品，由多組四象限 法多次分析后，就會得出產品的相關分析,象限I：力保生存 立即準備 管好風險 高度承諾,象限II：立即行動 快速啟動 BPR 在能力上投資 按計劃實施,象限IV：再造優(yōu)勢 創(chuàng)造新范式 關注業(yè)務個案 擴展能力應用,象限III：三思慎行 關注持續(xù)改進 宣教活動,維系區(qū),應該盡快 啟動BPR,形勢并不緊迫， 應謹慎考慮方式,通過BPR獲得 戰(zhàn)略優(yōu)勢的 可能性高,可能冒管理風險,四象限分析法,四象

21、限法競爭狀況的演變與影響,進入一個市場之前戰(zhàn)略“自律”,1。能否成為壟斷競爭者 當中的一員，為什么能？ 2。如何實現過河拆橋， 阻止別人加入競爭？ 3。誰是最具威脅的潛在 競爭對手？,在無序競爭和完全競爭狀態(tài)戰(zhàn)術“自律”不可行！,區(qū)域戰(zhàn)略分析,一般,準確,一般,卓越,專業(yè)的戰(zhàn)略咨詢能力,對中國的精準認識,科爾尼,羅蘭貝格,麥肯錫,波士頓咨詢公司,貝恩,其他國內中小咨詢公司,埃森哲,安達信,中國咨詢業(yè)的領導者,海外戰(zhàn)略兵團,IT 咨詢公司,有效分析問題,是 什 么,為 什 么,怎 么 做,分 析 思 路,目 的,達成 要素,應用 工具,分 析 工 具,分 析 方 法,重 點 界 定,制 訂 計 劃,實 施 過 程,腦 圖,魚 骨 圖,展 開 圖,樹 圖,5 W 2 H,28 問,5 個 ？,層 別 圖,路 徑 分 析,管 理 循 環(huán),管理方法和工具系統圖,傳統制造型企業(yè)微笑曲線,高,低,研發(fā),生產,銷售,企業(yè)良性發(fā)展程度,以“研發(fā)”和 “銷售”為工作 重心的“啞鈴 型”管理模式,投入研發(fā)的力量越大生產的糾錯成本越低銷售的業(yè)績回報越高,系統分析,營銷系統,如何將市場營銷戰(zhàn)略轉為競爭優(yōu)勢,競爭優(yōu)勢,企業(yè)能力,企業(yè)資源 有形的資產 無形的資產