1、.一、精益建造背景相比制造業(yè)， 建筑業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)率均較低， 為了適應現(xiàn)代工程項目復雜性和大型化的需要， 需要有一種新型的工程項目管理理論， 從工程項目的全局出發(fā)對工程項目實施的全過程進行科學、 系統(tǒng)的管理， 克服以前的項目管理理論存在的缺陷。 于是在建設工程領域也出現(xiàn)了對這種生產(chǎn)方式的研究。lauris koskela 在 1992 年提出要將制造業(yè)的生產(chǎn)原則包括精益生產(chǎn)等應用到建筑業(yè)，并于 1993 年在 iglc(international group of leanconstruction) 大會上首次提出 “精益建造” (leanconstruction) 概念。隨后世界上許多學者

2、、機構(gòu)和建筑公司紛紛投入這一領域的研究，其中 iglc 和 lci(lean constructioninstitute) 兩大組織已成為精益建造研究的重要推行者和研究基地。精益建造實踐的指導的思想就是以滿足建筑市場多元化需求為前提，積極運用多種現(xiàn)代化管理方法和手段，充分發(fā)揮人在建筑施工過程中的主觀能動性，不斷優(yōu)化整體的精益組織結(jié)構(gòu)， 合理配置和有效使用企業(yè)的資源，是建筑施工現(xiàn)場的管理組織更加合理，最大限度地為建筑工程項目謀求經(jīng)濟效益的一種先進、科學的管理思想。其核心就在于 “消除建造中的浪費，強化精簡組織結(jié)構(gòu)”和“不斷改善工程項目的質(zhì)量、成本和進度“ 。建筑行業(yè)的浪費現(xiàn)象主要包括：1、建筑施

3、工現(xiàn)場的浪費：1) 見著過量的浪費；2) 等活的時間浪費；3) 物品運送的浪費；4) 加工建造本身的浪費；5) 庫存的浪費；6) 動作的浪費；7) 建造生產(chǎn)的次品浪費；2、職能部門的浪費1) 部門間相互配合不到位、不協(xié)調(diào)浪費2) 各自為政，造成內(nèi)耗、扯皮和拖拉的浪費；3) 側(cè)重形式管理，不解決實際問題的浪費。二、精益建造概述.1、精益建造的來源精益建造是由精益生產(chǎn)延伸而來， 精益生產(chǎn)是流動的產(chǎn)品和固定的人來生產(chǎn)， 建筑施是固定的產(chǎn)品， 流動的人員來生產(chǎn)。 建筑項目具有復雜性和不確定性， 所以精益建造不是簡單的將精益生產(chǎn)的概念應用到建造中， 而是根據(jù)精益生產(chǎn)的思想， 結(jié)合建造的特點， 對建造過程

4、進行改造，形成功能完整的建造系統(tǒng)。2、所謂精益建造所謂精益建造， 就是將 “精益思想 ”在建筑業(yè)加以改造和應用，徹底消除建筑施工過程中的浪費和不確定性，最大限度的滿足顧客要求，從而實現(xiàn)建筑企業(yè)的利潤最大化。3、定義中國精益建造技術(shù)中心把精益建造定義為：綜合生產(chǎn)管理理論、建筑管理理論以及建筑生產(chǎn)的特殊性， 面向建筑產(chǎn)品的全生命周期，持續(xù)地減少和消除浪費，最大限度的滿足顧客的要求的系統(tǒng)性的方法。與傳統(tǒng)的建筑管理理論相比，精益建造更強調(diào)面向建筑產(chǎn)品的全生命周期，持續(xù)的減少和消除浪費，把完全滿足客戶需求作為終極目標。4、核心通過眾多精益建造理論倡導者十多年的不懈努力，精益建造理論和成果日益豐富，主要的

5、研究主題有以下十個方面：（ 1）基礎理論研究。（ 2）生產(chǎn)計劃和控制研究。（ 3）產(chǎn)品開發(fā)和設計管理研究。（ 4）建筑生產(chǎn)系統(tǒng)設計。（ 5）建筑企業(yè)文化和創(chuàng)新。（ 6）項目供應鏈管理研究。（7）預制件和開放型工程項目實施研究。（8）項目管理和信息系統(tǒng)結(jié)合。（9）安全、質(zhì)量和環(huán)境。（10）合同和成本管理。三、精益建造與精益生產(chǎn)的比較1、生產(chǎn)體系的理論精益生產(chǎn)運用生產(chǎn)轉(zhuǎn)換理論和生產(chǎn)流程理論，生產(chǎn)轉(zhuǎn)換理論讓生產(chǎn)者了解需要做的工作，流程理論讓制造者從浪費的角度實施管理。一切工作流之外的活動都是無效勞動和浪費，不能創(chuàng)造價值。精益生產(chǎn)通過流程管理來消除這些浪費，從而實現(xiàn)“零浪費 ”。而精益建造是對生產(chǎn)轉(zhuǎn)換

6、理論、 生產(chǎn)流程理論和價值理論進行整合， 形成一套新的理論 tfv 理論 (transformarion flowvalue)。由于建筑項目具有唯一性、 復雜性和不確定性，建筑業(yè)需運用這三種理論來進行生產(chǎn)。 生產(chǎn)理論提供一個確定的生產(chǎn)過程， 流程和價值的管理可減輕現(xiàn)場變化給任務造成的不利影響。.2、流程精益生產(chǎn)通過“一個流 ”生產(chǎn)，最大限度消除無價值造成的浪費?！耙粋€流 ”生產(chǎn)的前提條件是單件流動， 單件流動時盡可能使設備的布置流水線化。根據(jù) “io一致 ”原則， 作業(yè)區(qū)設備的布置一般采用“u”型。精益建造運用過程與價值并存的流程生產(chǎn)。過程流主要是通過物流和信息流，運用拉動式準時化生產(chǎn)的思想實

7、現(xiàn)“零浪費 ”。價值流首先要識別價值流，使得價值流通暢地流動，最后讓顧客來拉動價值。要讓價值流中能創(chuàng)造價值的各個步驟流動起來，并結(jié)合顧客需要以減少產(chǎn)品不確定性和復雜性。3、計劃體系精益生產(chǎn)采用滾動式生產(chǎn)計劃來指導生產(chǎn)，其包括短期、 中長期和長期計劃。精益生產(chǎn)方式比較偏向于指導短期計劃，指導生產(chǎn)運作，中、長期計劃可采用mrp 計劃來指導具體的精益生產(chǎn)的節(jié)拍、看板體系。精益建造采用計劃控制體系來進行生產(chǎn)， 計劃和控制同時并循環(huán)出現(xiàn)。 計劃是為了確定成功的標準，； 控制是當施工過程與計劃有所偏差時，進行研究并重新計劃。最后計劃者體系是根據(jù)任務管理和流程管理而實施的計劃控制體系， 可以很好的提高計劃的

8、可靠性， 從而提高計劃的完成百分比。4、庫存精益生產(chǎn)提倡 “零庫存 ”，減少庫存的有利措施是 “一個流 ”生產(chǎn)，整個過程隨單件生產(chǎn)流程永遠保持流動。在嚴格的按照節(jié)拍組織生產(chǎn)的情況下，產(chǎn)成品的庫存會降低到最低限度，從而實現(xiàn) “零庫存 ”。建筑項目具有不確定性和復雜性，精益建造工作流中就可能有突發(fā)情況出現(xiàn)。為保證工作流的穩(wěn)定， 精益建造采取盡可能少的緩沖庫存的方式解決問題。精益建造者在材料上預備了適當?shù)拇尕浕蛘咦尣糠止と顺~完成工作量以保證后道工序的順利進行，工人可根據(jù)情況的變化自行加速或減慢工作。5、設計體系精益生產(chǎn)采用并行開發(fā)來進行有關工作，以設計為主，其他部門共同參與，分工協(xié)作。它可提早發(fā)現(xiàn)

9、開發(fā)設計上的問題， 減少失誤或不完善可能帶來的成本損失。 當設計開發(fā)完成的同時，產(chǎn)品即可立刻進行批量生產(chǎn)。精益建造運用并行工程，在產(chǎn)品的設計開發(fā)期間，將顧客、開發(fā)、結(jié)構(gòu)設計、施工、銷.售進行整合。 并行工程的核心思想是在縮短開發(fā)周期的同時，減少開發(fā)的成本。在并行工程中采用多功能臨時組織全面負責產(chǎn)品的開發(fā)、設計和施工的過程，并根據(jù)實際情況來調(diào)整原有的計劃和設計。四、精益建造與傳統(tǒng)建造的區(qū)別1、生產(chǎn)方式傳統(tǒng)建造運用推動式生產(chǎn)方式， 建造商根據(jù)自己的需要來進行建造。 整個過程相當于從前道工序向后道工序推動， 物流和信息流基本上是分離的， 因此有大量庫存而造成不必要的浪費。精益建造則運用拉動式生產(chǎn)方式

10、，建造商根據(jù)市場需求決定產(chǎn)品的成形，再決定產(chǎn)品的施工。 整個過程相當于從后工序向前工序拉動，物流和信息流是結(jié)合在一起的，盡可能地保證較少的緩沖庫存。 同時還運用最后計劃者體系來保證流程的連續(xù)性， 從而消除了等待的浪費。2、優(yōu)化范圍傳統(tǒng)建造是基于各自目的， 強調(diào)以市場為導向， 建造者以自身利益為中心， 優(yōu)化自身的內(nèi)部管理。 建造者希望供應商、 承包商和分包商最小化各自利益， 最大化自己利益。 供應商、承包商和分包商各自的相關企業(yè)，都是以對手相競爭的。精益建造則以建筑產(chǎn)品為流水主線，以產(chǎn)品的生產(chǎn)工序為線索，組織密切相關的集成供應鏈。它以整個建造系統(tǒng)為優(yōu)化目標來降低協(xié)作中的交易成本， 同時保證穩(wěn)定的

11、需求與及時供應。 各相關企業(yè)之間的關系為合作后的 “多贏 ”，采用策略聯(lián)盟和雙贏的思想來合理分配利潤、共享成果。3、業(yè)務控制觀傳統(tǒng)建造方式的用人制度是基于雙方的“雇傭 ”關系，業(yè)務管理強調(diào)個人工作高效的分工原則。 施工過程被看成一系列的單獨行為，忽視工作流的連續(xù)性，整個項目是若干個行為的整合。精益建造在專業(yè)分工時強調(diào)相互協(xié)作和業(yè)務流程的精簡， 消除不必要的核實工作， 消滅業(yè)務中的 “浪費 ”，減少了很大一部分成本。只有精簡整個流程，才能消除那些不在價值流程圖上的浪費。后，價值流的作用通過消除浪費得到充分的發(fā)揮，成功地傳送了價值。.4、質(zhì)量觀傳統(tǒng)建造將很多質(zhì)量問題看成是施工中的必然結(jié)果，建造商提

12、出可允許的不合格百分比和可接受的質(zhì)量水平。 他們認為施工過程中產(chǎn)生一定量不合格建筑是不可避免的， 采取消極、被動的事后檢驗，但萬一出現(xiàn)問題，將付出沉重的代價。精益建造則基于組織分權(quán)和人與人之間的協(xié)作觀點， 認為讓施工人員自身保證產(chǎn)品質(zhì)量的絕對可靠是可行的， 避免事后檢查。 通過臨時會議實行全面質(zhì)量管理， 每個工作人員都可以各抒己見，及時解決施工過程中遇到的所有問題。5、對人的態(tài)度傳統(tǒng)建造體系強調(diào)管理中嚴格的層次關系， 決策權(quán)力集中在指揮鏈上， 采用以職能部門為基礎的靜態(tài)組織結(jié)構(gòu)。 在此體系中人被看成附屬于職位的 “設備 ”，因而工作者對工作失去積極性。精益建造則強調(diào)盡量發(fā)揮人的主觀能動性，同時

13、強調(diào)協(xié)調(diào)。 在此體系中決策權(quán)力是分散下放的， 采用以團隊工作為基礎的動態(tài)的面向過程的組織結(jié)構(gòu)。 將員工看成團隊的成員調(diào)動了員工工作的積極性，使得工作的氛圍相當?shù)厝谇?，在一定程度上提高了工作效率。五、精益建造理論體系架構(gòu)1、精益建造的理論層面研究方面1) 最后計劃者體系最后計劃者體系（the last planner system ， lps）是由 ballard 提出，爾后其又完善了這一理論。 lps是由實施計劃的人參與到計劃的制定中來，盡可能降低由計劃制定的不合理帶來的浪費。計劃分為主計劃、前瞻計劃和周計劃，結(jié)合施工現(xiàn)場情況、資源配置，確保計劃可以按期執(zhí)行。2) 周 ppc周 ppc（ th

14、e percent plan completed ，簡稱 ppc）是衡量計劃是否有效的依據(jù)。它指的是在計劃的時間內(nèi)未完成的工作量與計劃完成量之比。 在精益建造的初期， 為了提高生產(chǎn)效率，主要引用了精益生產(chǎn)的理論。 ballard 和 howen 經(jīng)過研究認為，傳統(tǒng)的計劃制定模式不適合飛速發(fā)展的建筑業(yè)?；诮ㄖI(yè)的粗放生產(chǎn)模式，有些計劃細節(jié)無法改變，ballard 提出了周 ppc的概念，即改變了傳統(tǒng)計劃制定方式，提升 ppc，可確保有效實施精已建造管理。3)tfv 生產(chǎn)理論.koskela 認為精益建造應該建立自己的體系。他認為建造過程應該從建筑產(chǎn)品的輸入輸出、材料的信息流、 和為業(yè)主創(chuàng)造價值

15、這幾個角度進行分析。 隨后他提出來在建筑施工項目管理中所需要的一種全新的理論： tfv 理論。 tfv 理論在傳統(tǒng)項目管理的轉(zhuǎn)換理論之外，從流程和客戶價值的角度闡述了建設生產(chǎn)過程。穩(wěn)定生產(chǎn)流程、 消除流程中的浪費、盡量滿足客戶價值，是精益思想精髓的體現(xiàn)。隨著研究的深入， tfv 的管理模型也被提出，合同、流程、價值管理三個方面與 tfv 相呼應。隨著 lps 方法、 ppc、 tfv 體系的建立，使得精益建造成為了一個較為完整的具有可行性項目管理體系。2、精益建造的基礎理論koskela 的研究為精益生產(chǎn)的原則應用于建筑業(yè)奠定了理論基礎，他對傳統(tǒng)生產(chǎn)理論進行分析研究后提出生產(chǎn)的tfv 理論，認

16、為人們對于生產(chǎn)過程的認知有三種觀點：轉(zhuǎn)化(transformation) 觀點、流 (flow)觀點和價值生成(valuegeneration) 觀點。tfv 理論實際是這三種觀點的集成，生產(chǎn)過程中應該對這三方面同時進行管理。tfv 理論指出建造生產(chǎn)過程與一般生產(chǎn)過程具有共性，精益生產(chǎn)原則是可以應用到建筑業(yè)的，并且該理論把目前以轉(zhuǎn)化為中心的工程項目管理理論包含進來，豐富了精益生產(chǎn)的理論體系。3精益建造的應用理論（1）客戶需求管理客戶滿意理論起源于20 世紀 80 年代瑞典斯堪的納維亞航空公司的“服務與管理 ”觀點。最近幾年， 在工程項目建設中對價值管理的關注度不斷提高，主要是因為客戶對質(zhì)量的要

17、求提高和工程項目的復雜程度不斷增加。這些變化也引起了與工程相關學術(shù)組織和專家的觀點的改變。項目的成功很大程度上取決于在項目設計過程中，設計團隊如何與客戶進行溝通、如何把握客戶的需求。對客戶需求的管理主要分為以下四個方面。(1)項目利益相關方分析。項目利益相關方分析的目的是為了具體了解項目的業(yè)主和使用者。 要達到令項目利益相關方滿意的目的，首先要了解他們的需求。所以說項目利益相關方分析是實現(xiàn)項目成功的基礎，它的主要工作是業(yè)主項目使用者需求分析。在業(yè)主項目使用者分析過程中，主要工作就是確定誰是項目的利益相關方、使用者的群體類型以及具體的需求等。(2)項目前期策劃。在工程項目立項至工程正式開工前對項

18、目進行前期策劃，加強對項目總體性的分析和把握，對項目的實施進行全面的研究與判斷，盡可能地了解并滿足客戶的需求， 進行項目的前期策劃服務。項目的前期策劃服務，為項目全面順利實施做好準備，并為發(fā)揮公司管理優(yōu)勢，確保項目的集約化經(jīng)營管理，充分了解與滿足顧客要求奠定基礎。(3)雙方信息溝通。信息交流是指項目管理人員和項目利益相關方之間交換信息的各種形式，信息交流是一種雙向的信息溝通，主要功能是實現(xiàn)雙方的互相聯(lián)系，互相影響。(4)客戶反饋?？蛻舴答亴τ诤饬宽椖磕繕说膶崿F(xiàn)程度，測量項目產(chǎn)品的效能，及時發(fā).現(xiàn)客戶的進一步的潛在需求，改進工程承包企業(yè)的技術(shù)和管理水平等方面有重要的意義。客戶反饋管理也是客戶需求

19、管理的重要部分。（2）設計模式變革傳統(tǒng)的設計模式是在項目開展之前就決定設計活動的范圍、義務和責任， 設計活動經(jīng)常由承包商來完成， 再由其把設計交給分包商和制造商，結(jié)果最有資格進行詳細設計活動的人往往無法參與到設計過程中。然而，精益思想要求設計考慮到合理化原則， 考慮到項目驅(qū)動者以及利益相關方的需求，進而優(yōu)化建造過程以便于更好地運用價值工程和最佳管理實踐。在新的模式下，設計人員和制造商的角色發(fā)生了以下改變：(1)設計人員把詳細設計轉(zhuǎn)移給制造商，設計人員成為在結(jié)構(gòu)組成部分規(guī)范和定義客戶使用人員需求的有經(jīng)驗的專家。制造商提供較好的產(chǎn)品規(guī)范，并且花更多的時間來理解客戶需要和建筑設計的關系。（ 3）減少

20、變化，提高績效變化、流動可靠性和績效之間存在著非常復雜的關系?？勺冃允枪こ添椖恐衅毡榇嬖诘模仨氝M行有效的管理。精益思想認為通過降低可變性可以提高勞動生產(chǎn)率，降低成本。 減少可變性主要通過如圖3 所示的策略進行。通過采取措施降低輸入的數(shù)據(jù)、資源的變動性，來實現(xiàn)工作環(huán)境的穩(wěn)定，最終穩(wěn)定地提高輸出的績效。圖 3：項目管理改進策略（ 4）工程項目標準化管理所謂標準化管理是指工程項目實施中， 在提出標準化要求、 貫徹實施標準化要求的總?cè)蝿辗矫妫瑢τ媱澾M行組織、協(xié)調(diào)、控制，并對人員、經(jīng)費及標準化驗證設施等進行的管理。進行標準化管理需要在標準化系統(tǒng)的控制下進行。標準化系統(tǒng)是指用于工程項目的、相互聯(lián)系的所有

21、標準化文件的集合體，主要由工程項目采用的通用標準化文件和工程專用的標準化文件兩部分組成。 建立滿足工程項目產(chǎn)品和工程項目建設過程需要的標準化文件體系是實現(xiàn)工程標準化目標的基礎。標準是標準化工作的基礎，以標準為基本要素，將工程項目采用的通用標準按一定的方式聯(lián)系起來就構(gòu)成了工程標準體系。工程項目專用的標準化文件主.要是工程項目范圍內(nèi)的貫徹實施標準和標準化要求的文件， 它是按系統(tǒng)層次在研制建設過程中分階段逐步形成的。 這兩者相輔相成， 缺一不可， 只有這兩者結(jié)合才能構(gòu)成完整的標準系統(tǒng)，即工程標準化文件體系。工程項目實施標準化主要對可以標準化的對象按照標準化系統(tǒng)的管理方式實施標準化運作。工程項目管理標

22、準化的主要對象為以下三個方面：(1)工程項目管理程序標準化。(2)工程項目管理內(nèi)容標準化。(3)施工作業(yè)標準化。（5）項目過程績效評價一直以來項目缺少績效評價是影響建筑業(yè)發(fā)展的一個難題?？冃гu價是管理的重要組成部分，可以為項目過程控制提供必要的信息，而且使得建立有挑戰(zhàn)性的可實現(xiàn)的目標成為可能。從 2o 世紀 8o 年代初，全面質(zhì)量管理思想(totalquality management ， tqm)在西方國家廣泛流行，并促使很多公司開發(fā)和實施績效評價系統(tǒng)。實際上，許多tqm 的基本原則與評價的應用有著很大的關系，比如：根據(jù)實際數(shù)據(jù)提供反饋，在過程中建立持續(xù)改進，在決策過程中鼓勵員工參與等。 精

23、益組織應該用設計好的簡練的績效評價系統(tǒng)指導操作和評價操作經(jīng)濟性，激勵人們的精益行為，來指導和激勵持續(xù)改進， 并且為決策和管理提供指導。通常由于缺少有效的績效評價系統(tǒng)影響建筑行業(yè)的發(fā)展。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)很大程度上與管理者的態(tài)度和缺少專業(yè)訓練有關。 實際上， 許多公司只從大的工作范圍評價和控制項目的變化，只有很少公司使用績效評價系統(tǒng)為決策提供信息。傳統(tǒng)的績效評價模式只看結(jié)果和主要原因，績效評價必須從傳統(tǒng)的模式中擺脫出來。影響績效的原因必須提前確認，以便進行測量和過程控制，使得這些原因被控制在設定的范圍內(nèi)。3、現(xiàn)代建筑施工項目管理與精益建造理論（ 1）、精益建造管理的經(jīng)濟學意義1) 理論先進2) 精益

24、建造的理論體系比較完善3) 與信息技術(shù)的有機結(jié)合4) 精益建造理論自始至終都對實踐比較重視， 它注重企業(yè)項目的建造施工過程， 可通過實踐來促進精益思想的提高和制度體系的完善，從而促進精益建造理論的成長，并在實踐中得以不斷完善和創(chuàng)新。精益建造管理使眾多利益相關方都能從中獲利，包括工程項目、 項目管理公司、 項目業(yè)主等。首先，使建筑企業(yè)進一步降低了工程成本，節(jié)約了建設費用，提高了工程質(zhì)量，減少.了工程實施過程中對材料的浪費， 從而使企業(yè)獲得更大的利潤， 有效的提高建筑企業(yè)的競爭力；其次，使業(yè)主的需求得到了有效的滿足；再者，在開展精益建造的過程中，由于減少浪費，降低能耗，實施綠色建筑，可有效降低污染

25、，增加社會效益，提高人們對環(huán)境的幸福指數(shù)。（2）基于建筑施工項目管理的建造理論1）、成本的控制管理a.成本管理的方法目標成本法目標成本是指的是一種預測成本，企業(yè)在未來一段時間內(nèi)需要實現(xiàn)的成本，它是以市場價格為導向來制定企業(yè)的目標成本。目標成本管理方法是目標管理和成本管理兩種方法的統(tǒng)一，它主要用于成本控制和項目管理，運用部分數(shù)學模型，使成本目標得以量化，可以與作業(yè)成本法等方法同時使用，以此達到預期的目標。目標成本法支持精益建造在項目管理中的實行，它的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在一下幾個方面：a. 形成了項目的全生命周期的管理。b. 全員參與c. 持續(xù)改進d. 明確成本管理的具體內(nèi)容 作業(yè)成本法作業(yè)成本法（ a

26、ctivity-based costing ，簡稱 abc ），是一種以作業(yè)為基礎，通過對所有作業(yè)活動進行動態(tài)追蹤， 根據(jù)各項作業(yè)費用的消耗情況將成本進行合理分配的一種成本計算方法，它是對傳統(tǒng)成本計算方法的創(chuàng)新。在作業(yè)成本法中， 項目管理過程的成本與價值通過作業(yè)聯(lián)系在一起， 他們兩者并不是孤立的，這樣做的目的是減少不增值作業(yè)，進而增加增值作業(yè)。作業(yè)存在于整個項目過程中，是加強企業(yè)內(nèi)部溝通和連接外部企業(yè)的橋梁。供應鏈成本管理如果各個施工企業(yè)只是在本組織內(nèi)部實行精益管理，同時外購或外包成本在整個項目成本中占有很大比例， 那么精益建造將收效甚微，所以成本管理活動必須突破各個單位的限制，盡可能減少外包

27、，將其擴展到整個供應鏈中去，通過對整個供應鏈的成本進行管理，來提高.工程的運作效率， 充分挖掘降低成本的潛力。 供應鏈成本管理與傳統(tǒng)的成本管理有很大不同，主要表現(xiàn)如下：供應鏈管理是精益建造中非常重要的一個內(nèi)涵， 具有舉足輕重的地位； 同時，精益建造也離不開對供應鏈的成本管理，需要通過供應鏈成本管理來消減行業(yè)成本。b. 構(gòu)建適當?shù)男畔⑵脚_在精益建造的成本管理模式下， 必須要建立一個相互間成本信息溝通共享平臺， 使項目有關參與方能夠通過這個平臺進行成本溝通。信息平臺的構(gòu)建原則：及時性原則準確性原則安全性原則成本信息平臺的構(gòu)建要充分利用信息技術(shù)，以確保成本信息的高效溝通與交流。如果施工過程中成本管理

28、出現(xiàn)問題，可以將 成本信息與各方面進行溝通，使問題能夠盡快合理的解決，達到有效降低施工項目成本的目的。2）、質(zhì)量的控制管理a. 材料設備質(zhì)量控制。a) 質(zhì)量標準原則工程合同是質(zhì)量標準最直接的依據(jù)。.b) 及時檢查原則監(jiān)理單位在收到施工單位報送的相關材料及報道申請后，要及時檢查驗收， 盡量減少審理時間。b.施工工序質(zhì)量控制加強對施工工序質(zhì)量控制的主要目的是為了把對工程質(zhì)量的事后檢查轉(zhuǎn)向事前控制，降低事故發(fā)生率，從而可以起到對事故的預防作用。3）、進度的控制管理a.并行工程并行工程 (concurrent engineering) 并行工程是對產(chǎn)品及其相關過程（包括制造過程和支持過程）進行并行、集

29、成化處理的系統(tǒng)方法和綜合技術(shù)。b.轉(zhuǎn)換時間為了縮短項目工程內(nèi)部供需之間的轉(zhuǎn)換時間，提高工程施工效率， 要樹立精益建造的另一重要思想使各分項工程之間的轉(zhuǎn)換時間接近于零。4）、供應鏈精益管理a.供應鏈管理的內(nèi)容b.供應鏈聯(lián)盟管理方式5）、 5s 現(xiàn)場施工管理與一般的生產(chǎn)行業(yè)相比較，建筑企業(yè)擁有更為復雜的現(xiàn)場環(huán)境，而正是這種復雜的現(xiàn)場環(huán)境要求企業(yè)必須采取更加有效的施工現(xiàn)場管理策略。由此， 5s 管理模式應運而生，其對施工現(xiàn)場環(huán)境進行有效整合六、精益建造實施的輔助技術(shù)1、末位計劃系統(tǒng)在工程建設領域，一般采用流水作業(yè)法組織工程施工。流水作業(yè)法是建立在分工協(xié)作的基礎上的工序組織方法。通過分析把項目目標進行

30、分解，根據(jù)已有的信息編寫項目計劃，選擇計劃中能夠做的，利用現(xiàn)有的資源執(zhí)行已經(jīng)制定好的計劃，簡而言之， 就是通過計劃推動項目實施， 達到項目的計劃目標。然而，精益建造是一種基于工程項目的建筑生產(chǎn)管理模式，項目的交付是一個系統(tǒng)的過程，在改善局部之前必須優(yōu)化整體，所以lci 倡導從任務到系統(tǒng).再到任務的研究途徑。ballard 和 howell 提出了 “精益項目交付系統(tǒng)“(lean project deliv erysystem， lpds)，將項目交付過程劃分為精益設計、精益供應、精益安裝及交付使用四個階段，各個階段又有部分工作相互重疊。 這種方式與傳統(tǒng)的項目交付方式不同， 它為整個交付系統(tǒng)設置

31、了一系列目標，在項目層為顧客最大化績效，把產(chǎn)品設計和過程設計集成在一起，并在項目全壽命周期中施行控制。精益建造將建筑生產(chǎn)看成一個復雜動態(tài)的過程，強調(diào)權(quán)力下放， 計劃應基于現(xiàn)場條件制定并且計劃周期以短為宜。ballard 和 howell 提出的末位計劃系統(tǒng)(last plannersystem， lps)就基于此原則。 在這種系統(tǒng)內(nèi)下一周期(通常為一周 )工作所需資源計劃由工作流末位人員(通常是現(xiàn)場管理人員如工長、班組長等 )制定，計劃自下而上匯總， 運用完成計劃比指標ppc(perplancompleted) 對每周期的計劃完成情況進行考核評價。這樣使得工作流更可靠，而可靠的工作流又能促進其

32、他六種流的有序流動。末位計劃系統(tǒng)已在實際項目應用中取得巨大成效，其基本流程如圖 4 所示。末位計劃系統(tǒng)是一個基于項目計劃的精益生產(chǎn)和管理系統(tǒng)。末位計劃技術(shù)是一種生產(chǎn)管理思想，主要是在項目運作的組織和管理中應用精益原理。運用 lps會對項目在成本、 工期、質(zhì)量和安全四個方面同時進行改善。雖然末位計劃系統(tǒng)有著諸多的優(yōu)點，能夠解決項目中的許多問題，但是作為一種新的方法，實施中也存在一定的困難。執(zhí)行末位計劃方法存在的障礙如下：.(1)時間。執(zhí)行中的主要困難，在正進行的項目中缺少實施的時間。(2)訓練。第二個困難，在實施過程中，訓練非常重要，但就是缺少訓練。(3)組織。正確地面對實施lps帶來的挑戰(zhàn)，需

33、要不斷地創(chuàng)新和增強組織某些元素的功能。(4)缺少自我批評。缺少自我批評限制了人們從錯誤中學習，因為只有部分問題被認識到。2、價值工程由于工程項目投資一般都比較大，開展價值工程活動所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益也是十分巨大的。所以在工程項目中推廣價值工程活動前景十分廣闊。在項目的設計階段、招投標階段、施工階段以及項目建成投產(chǎn)階段都可以開展價值工程活動。 并且，研究和實踐經(jīng)驗證明， 盡管在項目實施和運營的全壽命過程中都可以進行價值工程研究，但是就其效益和效果來說，價值工程研究是越早越好。根據(jù)工程項目中的實踐總結(jié)，在工程項目中運用價值工程技術(shù)的基本程序如圖5 所示。具體實施過程中需要有組織者、研究組、 主管部門、

34、 實施者等相關方的協(xié)調(diào)配合，其中較為重要的為組織者和研究組的選擇以及建立，但這并不排除主管部門、實施者對價值工程實施的重要性。.3、準時生產(chǎn)制度(jit)jit(just in time)被稱為精益生產(chǎn)的典型特征。它指的是一種生產(chǎn)系統(tǒng)，在這種系統(tǒng)里，生產(chǎn)過程中的商品運動時間與供應商的交貨時間經(jīng)過了仔細的安排，在作業(yè)過程中的每一步，下一批 (通常批量很小 )都會恰在前一批剛結(jié)束時到達，因此才稱之為準時。這樣的系統(tǒng)不存在等候加工的空閑人工、材料與設備。在工程項目中， 假設各關聯(lián)部門之間、各關聯(lián)崗位之間的關系同商品生產(chǎn)系統(tǒng)中生產(chǎn)商與供應商、上下生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間關系相同， jit可適用于工程項目施工管理中

35、。然而，在工程施工管理過程中，應選擇性地采納，而非完全照搬?？刹扇∪缦屡涮啄繕耍合袛唷⑹瓜到y(tǒng)具備柔性、存貨最小化、消除浪費。各個崗位、部位之間的工作應環(huán)環(huán)相扣，注重時效。消除中斷以及柔性化同工程項目中流的概念相關， koskela 指出生產(chǎn)過程中有七種流：先前工作、場地、人員、設備、材料、信息和外部條件如天氣等。每一種流有其自身屬性且具不確定性，對每一種流的管理應不同。為保證各種流的順暢流動，有時需設置緩沖 (buffer) ，如超量生產(chǎn)和庫存。存貨最小化、消除浪費的目標則涉及到施工庫存管理以及最小化浪費的思想。womack等認為浪費是指消耗了資源而不創(chuàng)造價值的一切人類活動。ohno 對浪

36、費進行了總結(jié)，把它分為七類： 殘次品，無需求的超量生產(chǎn)，等待進一步處理或消耗的商品庫存、不必要的工序、人員的不必要調(diào)動、商品不必要的運輸以及等待。womack 等后來又提出第八種浪費：商品設計和服務不符合顧客要求。在對建筑生產(chǎn)中浪費進行研究后，koskela 認為倉促行動也是一種浪費， macomber 和 howell 認為信息未被傳遞和信息未被接受都是浪費。ohno 和womack 等對浪費的說明，其實是基于制造業(yè)的。生產(chǎn)制造是一個有序的系統(tǒng)，較易識別不產(chǎn)生價值的活動，而建筑生產(chǎn)是一個復雜的動態(tài)系統(tǒng)，浪費的具體形式不易識別，如保持富余的生產(chǎn)能力， 從轉(zhuǎn)化的觀點看是浪費，但從流的觀點看卻可能

37、促進流動。在最小化浪費的過程中必須記住一條重要準則：在改善局部之前必須優(yōu)化整體。七、精益建造在中國施工項目管理中應用1、精益建造在中國施工項目質(zhì)量管理中的應用（ 1）全面實施精細化施工管理a) 建立健全質(zhì)量保證體系b) 落實質(zhì)量目標責任制.c) 落實技術(shù)交底工作制度d) 建立關鍵工序跟班作業(yè)制度e) 落實精細化施工管理考核制度（ 2）強化對工程質(zhì)量通病的認識與防治能力a) 對質(zhì)量通病的在認識b) 對質(zhì)量通病的分析與防治措施i. 現(xiàn)場管理方面ii. 工程設計方面iii. 新材料推廣方面（ 3）積極舉辦優(yōu)秀工程評選活動“百年大計，質(zhì)量第一”，主要獎項如魯班獎，詹天佑獎，梁思成獎，華夏建設科學技術(shù)獎

38、、綠色建筑創(chuàng)新獎等（ 4）推進施工現(xiàn)場標準化建設a) 管理制度標準化b) 人員配置標準化c) 現(xiàn)場管理標準化i. 現(xiàn)場整潔ii. 設施規(guī)范iii. 標牌齊全iv. 環(huán)保達標d) 過程控制標準化2、精益建造在中國施工項目成本管理中的應用（ 1）建立項目精益成本管理體系a) 建立精益成本管理組織.b) 規(guī)范精益成本管理程序c) 明確精益成本管理目標（ 2）完善精益成本管理方法a) 目標成本的確立和分解i. 合理確定項目目標成本ii. 適當分解項目目標成本b) 利用價值流管理實現(xiàn)精益成本控制c) 精益成本分析（ 3）精益成本管理的措施a) 強化工程質(zhì)量和安全管理b) 實行精細化進度管理c) 爭取工程

39、變更索賠d) 加強材料管理e) 對施工隊伍進行精細化管理（ 4）精益成本管理的不斷改進所謂精益， 就是要精益求精，精益成本管理就是處在一種不斷完善、追求完美的動態(tài)過程中。3、精益建造在中國施工項目進度管理中的應用（ 1）精細化的項目進度管理體系a) 項目進度管理組織b) 項目進度計劃管理i. 年、月計劃會議ii. 周計劃會議iii. 周計劃落實會.iv. 特殊時段會議c) 項目工期保障體系從全方面構(gòu)建立體的項目工期保證體系，以確保關鍵性分項工程的項目工期目標以及總工目標的實現(xiàn)。.（ 2）項目進度計劃的編制a) 總進度計劃的編制i. 收集編制依據(jù)ii. 確定工期目標iii. 計算工程量iv. 確

40、定各分項工程施工的起止日期。v. 安排協(xié)調(diào)各分項工程的銜接關系.vi. 編制施工進度計劃b) 分項工程進度計劃的編制i. 研究工程設計圖紙、施工方案等有關資料，調(diào)查施工條件ii. 劃分施工過程iii. 編制合理施工順序iv. 計算各施工過程的工程量v. 確定人、機需要量vi. 編制施工進度計劃vii. 提出勞動力和物資計劃（ 3）項目進度計劃的執(zhí)行a) 完事施工管理組織結(jié)構(gòu)b) 健全施工進度管理制度c) 制定科學合理的施工進度方案d) 合理分配項目資源e) 認真做好員工培訓工作f) 加強對外溝通與協(xié)調(diào)（ 4）項目進度計劃的調(diào)整和改進a) 適當加大資源投入b) 提高現(xiàn)場管理水平c) 提高施工人員

41、的勞動效率d) 優(yōu)化施工組織方案和工藝.4、精益建造在中國施工項目安全管理中的應用（ 1）科學把握安全管理中的五種關系及六項基本原則a) 正確把握安全管理中的五種關系i. 安全與危險之間的關系ii. 安全與生產(chǎn)之間的關系iii. 安全與質(zhì)量之間的關系iv. 安全與進度之間的關系v. 安全與經(jīng)濟效益之間的關系b) 堅持安全管理的六項原則i. 堅持生產(chǎn)與安全一起抓ii. 堅持有目的地開展安全管理工作iii. 堅持貫徹安全管理方針iv. 堅持覆蓋施工全過程的全員安全動態(tài)管理v. 堅持強化安全工作的落實與控制vi. 堅持不斷完善與提高安全管理水平（ 2）建立健全安全生產(chǎn)管理制度并切實落實安全責任制a)

42、 建立健全安全生產(chǎn)管理制度b) 落實安全生產(chǎn)責任i. 建立涵蓋領導層、各部門、作業(yè)層三個層次的安全生產(chǎn)組織體系。ii. 要以文件的形式明確規(guī)定個安全小組成員的具體安全生產(chǎn)責任，保證有據(jù)可依。iii. 對于已經(jīng)發(fā)生的安全事故，要認真對待、嚴肅處理、吸取教訓。c) 嚴格檢查考核，堅持獎懲兌現(xiàn)（ 3）全面推進項目安全管理標準化建設.a) 發(fā)揮監(jiān)管作用，履行監(jiān)管職責b) 增強監(jiān)管力度c) 對安全監(jiān)督的方式進行創(chuàng)新，提高監(jiān)督效率5、精益建造在中國施工項目供應鏈管理中的應用（ 1）建立供應鏈下的精益項目管理組織（ 2）精益建造下的供應鏈管理模式（ 3）精益建造下的供應鏈管理內(nèi)涵a) 準時采購管理.b) 準

43、時生產(chǎn)與訂單驅(qū)動（ 4）精益建造下的供應鏈商選擇a) 材料質(zhì)量b) 材料價格c) 供應商的準時交貨能力d) 柔性（ 5）精益建造下的需求拉動式生產(chǎn)管理a) 核心企業(yè)的需求拉動式生產(chǎn)b) 供應鏈的需求拉動式生產(chǎn)i. 準確掌握用戶的需求ii. 注重生產(chǎn)過程iii. 制定材料計劃與控制模型（ 6）精益建造下的供應鏈信息管理a) 集中性管理模式b) 分散性信息管理模式c) 綜合協(xié)調(diào)管理模式八、精益建造的優(yōu)越性中國建筑業(yè)正在由勞動力密集型逐步向資本密集型、技術(shù)密集型轉(zhuǎn)型發(fā)展，建筑市場的競爭主體將逐步集中在專業(yè)能力強、資本實力雄厚、 管理方法先進、 技術(shù)裝備現(xiàn)代化程度高的大型建筑企業(yè)之間展開。在此背景下， 中國建筑市場將會迎來新的競爭格局。開展精益見著管理是提升企業(yè)競爭能力、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要途徑，是