1、3 員工培訓體系改進需求分析與方案設計3.1 培訓需求分析理論概述所謂培訓需求，就是公司規(guī)定應具備的現(xiàn)實狀態(tài)與理想狀態(tài)兩者之間差距，其中，現(xiàn)實基本狀態(tài)就是員工對于各自崗位所要滿足的理論知識、技能、態(tài)度等；而理想狀態(tài)是企業(yè)崗位與績效狀況對于態(tài)度、技能和知識的要求，想取得較好的培訓效果，只能通過真實需求來開展培訓工作。這就對培訓的管理部門提出了要求，即確定培訓的需求以及具體培訓內容。使培訓目標明確，有針對性，能發(fā)揮最大的效力。需求分析在企業(yè)的培訓工作中是前提基礎，它也可以作為員工培訓優(yōu)化方案進行設計的必備條件，并且還能夠針對員工的培訓進行評估，與此同時，這個過程也能夠為培訓工作收集相關數(shù)據(jù)資料，以

2、便為企業(yè)管理層提供現(xiàn)實的決策參考依據(jù)48。通過對企業(yè)的員工培訓進行需求分析能夠確定培訓的真正目的，找出當前的現(xiàn)狀，并且確定出造成現(xiàn)狀的根本原因；能夠對培訓結果進行預計；也能夠按照需求設定培訓的范圍與內容，從而得到公司及領導的認可支持。培訓的需求分析完成后就能夠確定員工的培訓目標，這就能夠確保培訓達到個人提升、技能強化、知識擴充等各項期望。3.2 培訓需求分析方法及調查方式3.2.1 培訓需求分析方法培訓中需求分析主要包含了組織分析、任務分析、個人分析這三種方法。從這三個方面分析培訓需求，才能使培訓體系的制定更為合理、準確、有效，讓僅有的培訓資源發(fā)揮出最大的效應。1、進行組織分析公司的經(jīng)營層會直

3、接參與到企業(yè)培訓需求分析相關工作中，那么這也有利于把公司的文化價值及戰(zhàn)略思想合理融入到企業(yè)的系統(tǒng)培訓工作之中。培訓的設置和組織的價值相一致，以確保培訓效果。2、進行任務分析任務分析通過不同的崗位職責來確認開展的各項任務，同時還要明確其困難程度與重要性，這個過程中還要指明該工作進行時需要具備的知識、技能和態(tài)度，以便明確企業(yè)在培訓工作中的關鍵點和側重內容。3、進行個人分析個人分析就是要綜合實際情況，明確企業(yè)所有員工中需要參加培訓的人員和所參加的培訓有效性問題，那么這就要求準確分析績效目標與目前情況的差距，以供制定培訓的具體內容和目標時作為參考，對人員進行分析可明確哪些員工真正需要接受培訓，它指出了

4、對工作績效產(chǎn)生不滿意的理由，即是因為能力、技術或是知識的缺乏，同時，這是工作設計或是個人動機等原因49。在實際培訓的過程里面，組織分析、任務分析和個人分析的開展通常不需要特定的步驟或是程序。不過進行組織分析的時候注意的重點就是實施培訓和公司戰(zhàn)略目標的適應程度，那么對于組織分析在企業(yè)中就是最早開展進行的，隨后的任務分析和個人分析則是隨后一同進行的。因此在對于工作環(huán)境和任務并不清楚的情況下，就會無法找出企業(yè)員工出現(xiàn)績效較差的實際原因，到底需不需要進行培訓?？偠灾?，企業(yè)培訓的需求分析是系統(tǒng)分析和全面調查的科學實踐過程。3.2.2 培訓需求的調查方式就企業(yè)進行培訓需求的調查方式而言，主要就包含了這樣

5、幾類科學方式：其一，是訪問法。即進行一對一的直接訪談，這種方法其優(yōu)勢在于可以獲得比較全面的相關信息，但耗費的時間多。其二，是集中人群法。即是針對特定的人群進行系統(tǒng)集中的訪問，以便在較短時間里面對更多的人進行訪問，其弊端就在于性格內向的人無法直接的表現(xiàn)想法與觀點。其三，是問卷調查法，即從范圍較大的目標樣本群體里面收集較多的資料信息，這就比較依賴問卷設計的質量與效果，當問卷中問題的質量不高時，就有可能無法收集到客觀有效的資料數(shù)據(jù)。其四，是觀察法。即針對培訓技能所進行的需求分析，此種方式所收集到的各類信息十分真實有效，可是需要花費較多精力與大量時間，還有一個弊端就在于只能片面對行為本身進行觀察，可能

6、忽視該行為過程中潛在的原因。其五，是工作績效的回顧法。即為個人明確了工作目標并且具有充足的信息數(shù)據(jù)能夠衡量其中標準，然而在調查培訓需求過程中，需要對結合績效的必要性進行辨別，主要是因為員工績效的差異性是由許多不同因素造成。其六，是知識測試法。這種方法通過對培訓的內容與需求進行判斷，其弊端在于不一定可以顯示出員工是否可以把相關知識融入于工作50。實際運用過程中，應該考慮具體情況，如時間的限制等，來確定所使用的方法。3.3 培訓體系目標的確立完成了培訓需求的分析之后，就要確定培訓體系中的目標，明確通過本次培訓，員工可以提高的相關能力。1、培訓目標種類培訓目標包含了業(yè)務影響的目標、執(zhí)行的目標、學習的

7、目標這三種類型。（1）業(yè)務影響的目標業(yè)務影響的目標可以在知識及技能運用到工作后，對工作帶來的影響效果進行科學衡量。該目標的設置對于業(yè)績的衡量十分重要，其可以對所期望達到的結果進行明確，同時指出在接受培訓全部學習之后可以顯示出來的業(yè)績，那么這就給技能知識的評估與應用可以提供現(xiàn)實依據(jù)。在業(yè)務影響的目標中主要分為硬性數(shù)據(jù)和軟性數(shù)據(jù)這兩種，其中硬性數(shù)據(jù)有時間、成本、質量、產(chǎn)出這四種，而軟性數(shù)據(jù)有工作態(tài)度、主動性、提升與發(fā)展、工作習慣、工作氛圍和客戶服務這六種。這些數(shù)據(jù)在通常來講都是主觀明顯的，無法直接進行量化與衡量，務必要結合行為進行判斷，用此衡量業(yè)績也無法輕易使人接受認可。（2）學習目標學習目標通常

8、是衡量知識技能與業(yè)務能力提升的標準，而設立學習目標本身就可以作衡量培訓之用，此目標明確了學習培訓可以達到的期望結果，同時描述與之對應的業(yè)績表現(xiàn)，并且提供了學習評估情況的基礎，使得所有參加培訓的員工認真學習。（3）執(zhí)行目標執(zhí)行目標一般都是衡量在工作過程中運用知識及技能的實際情況。執(zhí)行目標的設立尤其對于員工技能與知識的衡量十分關鍵，通過執(zhí)行目標能夠明確其期望的工作過程中的效果，以及該過程中需要具有的行為表現(xiàn)，這也為績效評估相關工作提供現(xiàn)實依據(jù)，這其中應用培訓所學是關鍵。2、培訓目標過程中的要素與特點在進行目標的設置時候，常常用到SMART這一黃金原則，它指明了目標設置過程中的時限性、相關性、可實現(xiàn)

9、、可衡量及明確性。在設置企業(yè)培訓目標的時候也應該為明確的，這樣才不會有爭議；它也是能夠衡量的，必要時可以量化；它是可以實現(xiàn)的，并且用“是”與“不是”對目標能不能被完成進行區(qū)分；它是可達到的，表明該目標不能太簡單，否則設置的毫無意義；目標的相關性就是要和公司的戰(zhàn)略思想與既定目標統(tǒng)一并相關；目標的時限性即為期望在一定時間范圍內達到目標。3.4 完善羅氏自動化公司員工培訓體系的方案3.4.1 改進培訓需求分析流程在進行企業(yè)年度培訓時候的需求分析要求減少各方面的感性認知，再科學性的分析每一層。主要步驟如下：第一步，企業(yè)培訓的管理部門必須明確公司市場戰(zhàn)略的重點以及發(fā)展的總方向，這一步可以借助訪談與問卷等

10、形式同企業(yè)相關管理人員進行溝通交流，通過明確其期望判斷整個企業(yè)發(fā)展的方向。第二步，分析此前通過訪談得到的信息，再結合目前能力的模型工具，同企業(yè)管理人員及領導進行廣泛溝通，充分了解企業(yè)每一個部門在開展工作的過程中存在的實際問題。具體的訪談清單見表3-1。表3-1 部門培訓需求溝通調查清單1、今年部門的既定目標？2、企業(yè)計劃、預算、業(yè)務增長情況如何？3、關鍵性業(yè)績指標的衡量效果是怎么樣的？4基于企業(yè)衡量指標的目標與關鍵性的績效范圍，業(yè)務團隊在實際工作過程里所面臨的較大挑戰(zhàn)是什么？5公司的三年計劃里面所實施的企業(yè)策略，將會面臨 2-3 個怎樣的挑戰(zhàn)？6企業(yè)的員工只有具備了怎么樣的知識與技能，才能合理

11、應對上述的挑戰(zhàn)，其中最為需要具備何種能力，并且根據(jù)優(yōu)先順序在下列選項中進行選擇：o領導能力o 核心能力o專業(yè)能力o 基礎能力7企業(yè)當前員工進行崗位的要求與其實際的工作能力有怎么樣的差距？8. 針對前面涉及的問題和挑戰(zhàn)，依次列舉簡單的事例進行分析；9. 同公司各部門聯(lián)系并確認它們希望由培訓可以改進的不同方面；10. 建議我們與哪些部門或人員做更深入的溝通，以便可以獲得更加詳細的資料情況？第三步，主管與相關員工針對公司每一年的各個部門員工的個人績效表對于目標能力和實際工作能力之間的差距進行分析，同時把差距的影響因素填到個人的績效表中“個人發(fā)展”的欄目中。通過收集各部門的個人績效表相關內容，選擇出要

12、首先進行改進的差距與相關能力項，以便確定員工的年度培訓需求，最終確定需求中要達到的目標。第四步，整理前面所有信息，企業(yè)培訓的管理部門首先建立起具體的課程庫，同時向員工與其直屬領導進行確認選擇。這個課程庫里面涵蓋兩方面內容，一方面是對能力差距進行的分析，另一方面是專業(yè)技術差距的分析，這樣可以指明公司里面管理者與員工所需要何種方面的能力。圖3-1 培訓需求分析流程3.4.2 培訓需求分析中需注意事項首先，培訓需求的確定不一定非得涵蓋到上述的四個步驟，針對于公司總體計劃中認為要強化的培訓工作，如新技術和新理念等，只需要前面的兩個步驟即可，這也就是只需要部門領導與企業(yè)高管的具體意見，并不需要開展第三個

13、或第四個步驟。由于員工本人很多時候并不了解公司的技術發(fā)展需求和戰(zhàn)略調整，因此由培訓管理部門和高管層來確定即可。其次，企業(yè)的培訓需求在收集信息資料并進行整理的時候，務必要同目標對象進行有效的溝通，以便確定真正需要進行的培訓需求是哪些，去除那些不必要的需求。那么通過流程圖就可以使培訓需求的分析更能容易辨別，而且也更加有可操作性和合理性。與此同時，培訓管理部門不僅能夠對培訓需求進行優(yōu)選，還能夠分析各個部門所存在的管理方面或是流程方面等潛在問題。再次，針對不同培訓目標的確定，結合圖3-2中的盧姆分類法可以進行分析，這能夠借助個人績效表中獲取的相關能力差距或業(yè)績信息，還有課前的測試以及訪談進行制定。例如

14、羅氏自動化公司進行的企業(yè)文化培訓，其培訓的基本目標為：在培訓全部結束后，參加了培訓的員工可以在三分鐘之內全面描述企業(yè)的價值觀和未來前景，同時可以回答出培訓老師即時提出的任何相關問題；而在培訓結束了一周之內，參加了培訓的員工和部門內的同事可以探討出合理的增強措施及客戶互動方案，同時向客戶經(jīng)理提交。諸如此類的問題都能夠為員工樹立起科學的培訓學習目標，也能夠為后續(xù)的評估工作提供現(xiàn)實依據(jù)。是否存在業(yè)績問題或能力差距是否與組織和部門的需求相匹配否結束是若竭盡全力，他們是否能夠完成任務否可能是培訓需求幫助人們達成目標最有效的途徑是？課堂培訓、工作輔導、在職培訓，或其他形式等是非培訓需求，屬于管理問題改變工

15、作環(huán)境以使人們愿意努力工作的最佳方式是什么？考慮改進操作程序、改變獎勵系統(tǒng)、增加資源、資金、人員和設備等等圖3-2 培訓目標的盧姆分類法表現(xiàn)3.4.3 羅氏自動化公司培訓轉化策略的構想為了克服羅氏自動化公司在培訓轉化過程中遭遇的屏障，同時為了轉化成功的既定目的，因此就需要這樣幾個方面進行協(xié)同管理，見圖3-3。激發(fā)轉化的意愿認識價值；增強信心；反饋與獎勵公司培訓轉化策略設計利于轉化的課程結合工作實際；多種培訓方式提供轉化的工具課后輔助資料；后續(xù)跟進表；建立聯(lián)系網(wǎng)絡創(chuàng)造轉化的環(huán)境高層支持；直接主管支持；同事支持圖3-3 培訓轉化過程中的協(xié)同作用1、激發(fā)意愿其一，企業(yè)中參加培訓的不同部門員工要在意識

16、上對于培訓開展的現(xiàn)實價值進行明確。根據(jù)Vroom教授指出的期望價值理論，企業(yè)把培訓的具體內容引申并運用于工作之中的原因就是對行為進行預期可以實現(xiàn)員工希望被滿足的利益及需求。所以說有必要在培訓之前開展科學全面的培訓需求評估，以確保開展此培訓項目的必要性，還要制定出合理的企業(yè)培訓目標。在這個過程中，需要關注企業(yè)管理層已經(jīng)明確了要求開展但是由于需求不夠而并沒有開展的課程，這些課程就必須進行好前期的管理溝通工作。在這個過程里面企業(yè)培訓相關的管理人員也需要提供相關的數(shù)據(jù)資料，然而溝通本身的工作還是要公司管理層以及參加培訓員工的直屬領導親自去做。其二，使受培訓的員工對培訓轉化更有信心，因為當員工認為學習過

17、程困難復雜，特別是對自己的培訓轉化能力持懷疑的態(tài)度，會挫傷員工培訓轉化的動力。所以在培訓工作開始之前就必須得到這些員工的認可，讓他們有信心把培訓過程中學到的知識與技能合理的運用到實際工作中去。為了達到這個目的，我們可以邀請曾經(jīng)參加過相關培訓，并已經(jīng)成功轉化的同事到培訓現(xiàn)場介紹自己的心得體驗并傳授經(jīng)驗，這可以使現(xiàn)場其他參加培訓的員工信心倍增。如果引入新的課程，可以將參加過此培訓的高級管理人員這方面的經(jīng)驗，傳遞給員工。這些都是從不同的角度來看，可以幫助參加培訓的員工樹立信心可以成功轉化。其三，提供適當?shù)姆答伵c獎勵。公司需要對培訓轉化的結果有一個直接的反饋，在個人績效方面轉化的效果和在員工行為方面轉

18、化的效果，從而給公司帶來的直接和間接的經(jīng)濟利益等等。而后公司可根據(jù)培訓轉化的結果給以物質或者精神獎勵，如晉升和獎金、榮譽和表彰等等。這些獎勵帶給了接受培訓的員工成就感，也可以提高公司員工的凝聚力，并促使他們不斷學習，進而在下次培訓結束后也可以實現(xiàn)成功轉化。2、設計利于轉化的課程首先，企業(yè)的員工培訓應該和實際工作內容密切相關。按此原則，在企業(yè)培訓的過程中，應該按照具體的工作內容設計實驗，布置場景，準備設備和材料。因此，培訓講師需要跟相關人員進行溝通，收集所有相關信息，明確參加培訓的員工和他們的直屬領導的實際需求，按照這些來準備相關課程，這樣才能有的放矢。由于目前羅氏自動化公司培訓的有少部分是聘請

19、專業(yè)培訓公司的培訓講師授課，因此應該讓相關培訓公司參與到前期的信息調查收集過程中，或者至少也要將所有收集到的跟培訓相關的信息提供給培訓公司和培訓講師，這樣才能確保培訓講師的授課內容切合羅氏自動化公司的實際需求。在前期調查時，可以采用電話溝通等方式，使培訓講師了解公司的企業(yè)文化，確保培訓的內容和方向正確。其次，按具體情況選用合適的培訓方法。其一，很多課程包含有諸如知識，技術等多方面的內容，需要用不同的方法來幫助員工更好的理解。例如，角色扮演法，可以使參加培訓的員工有實踐的機會；授課法，可以幫助參加培訓的員工了解具體的學習內容并掌握重點; 討論法，可以讓員工通過陳述自己觀點或聽取他人見解的方法獲取

20、知識。其二，每個人都有自己的學習風格，大體上分成實干型、理論型、思考型。如果學習風格不同，其偏好或較易接受的培訓方法也不盡相同。如果講師在培訓的過程中結合多種培訓方式合理運用，就可以使參加培訓的員工更快更好地從培訓的內容中汲取精華，鞏固重要知識點并加深記憶。這樣才能成功實現(xiàn)培訓轉化。據(jù)此培訓，參加培訓的員工在掌握的知識同時也知道了該如何應用，就會更有信心、有能力并主動地把所學知識運用到工作實踐中，培訓轉化的效果和效率都將被提高。3、創(chuàng)造轉化的環(huán)境首先，需要獲得公司的領導對培訓轉化的支持。作為一個公司的領導或管理層，他們有必要讓所有參加培訓員工明白他們的期望，也要鼓勵他們在實際工作中運用所學的新知識、新技術和新方法，以提升其個人的工作績效；再結合工作績效，制定科學獎勵制度，對那些勇于創(chuàng)新并且給公司創(chuàng)造了一定經(jīng)濟效益的員工給予獎勵。這樣一來就可以讓不斷學習和積極創(chuàng)新的氛圍充滿企業(yè)。在必要時，培訓管理部門可以邀請羅氏自動化公司的管理者親自給員工上課，或者參與部分培訓過程，這種方法往往可以激發(fā)員工學習和工作的積極性，因為他們切身感受到公司高層對他們的重視，所以可以有良好的培訓效果，因而能讓培訓所學成功轉化。為了讓公司的管理者親臨培訓，需要與其進行溝通交流，與其商討此培訓對于公司發(fā)展的意義，把培訓的主要內容傳遞給他們，必要時應該給他們介紹詳細的課程內容。同時告知他們來自于高