1、中國企業(yè)培訓(xùn)誤區(qū)無論是企業(yè)家、 職業(yè)經(jīng)理人還是普通的員工，沒有人會認(rèn)識不到人才對企業(yè)的重要性。企業(yè)要想獲得優(yōu)良的經(jīng)營業(yè)績， 要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地， 要想基業(yè)常青， 就需要大量的各類管理人才和專業(yè)技術(shù)人才。人才是企業(yè)立世之本，是企業(yè)發(fā)展的根本保障。企業(yè)如何才能擁有足夠的優(yōu)秀人才呢？如何建立起一個完備的人才梯隊呢？在人力資源管理理論中， “選、育、用、留 ”是人才管理的基本內(nèi)容， 是建立完備人才梯隊的根本方法。這其中，用人、 留人對任何企業(yè)都是非常重要的， 能不能用好人、 能不能留住人是衡量一個企業(yè)管理水平的重要因素， 也是企業(yè)長期發(fā)展的根本保障。 而對于選人和育人， 不同的企業(yè)側(cè)重

2、方面是不一樣的。這主要取決于兩方面的因素：其一，企業(yè)所處的區(qū)域環(huán)境；其二、企業(yè)的業(yè)務(wù)特性。 企業(yè)所處的區(qū)域決定了人才供給是否充足， 企業(yè)的業(yè)務(wù)特性則決定了社會人才對企業(yè)業(yè)務(wù)的適應(yīng)性。微軟公司認(rèn)為： 選對人比培養(yǎng)人更重要。微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經(jīng)驗積累。 微軟注重招聘時的慧眼識珠而不是后來的經(jīng)驗。如果選錯人， 對企業(yè)和員工而言都是巨大的損失。企業(yè)付出的代價包括人員招聘成本、培訓(xùn)開發(fā)成本、人員流動成本、組織績效低等； 而員工的代價則包括職業(yè)選擇的偏離與職業(yè)發(fā)展前景的迷惘、個人績效低等。在選人問題上一個形象的比喻就是： “你可以教一只火雞如何爬樹，但更容易的是直接雇傭一只松鼠

3、”。微軟始終堅持選人比育人更重要的重要原因是其所處的區(qū)域往往能夠提供充足的人才儲備，同時，其業(yè)務(wù)特性也決定了市場上能夠直接提供相對比較合格的人才。那么，對于大量中國企業(yè)， 尤其是目前大量面臨人才短缺困擾的民營企業(yè)而言，選人和育人應(yīng)該是怎樣的關(guān)系呢？我們以溫州為例闡述這一問題：作為中國經(jīng)濟最發(fā)達(dá)，最具活力的區(qū)域之一， 人才問題已嚴(yán)重困擾著當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的發(fā)展，溫州的經(jīng)濟增長率已居于浙江省的倒數(shù)地位， 這一方面和當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展模式有關(guān)，另一個重要的因素就是人才缺乏，人力資本成本高企。 在國際上經(jīng)濟發(fā)達(dá)的區(qū)域，往往也是人才集聚的地方。但是，溫州的經(jīng)濟發(fā)達(dá)到目前為止并未帶來人才的聚集，并未形成正常的“經(jīng)濟高地

4、人才高地 經(jīng)濟高地 ”的良性循環(huán)，溫州已成為典型的 “經(jīng)濟高地、人才洼地 ”，這種狀況長期下去可能帶來經(jīng)濟的下滑。形成這種狀況的原因是多方面的， 這不是我們今天的討論重點，但溫州企業(yè)家對人才短缺的感覺的1 / 4確是切實而嚴(yán)重的。 這種 “人才洼地效應(yīng) ”在未來必將影響溫州企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，這也是為什么近年來溫州企業(yè)紛紛外遷的原因，其主要目的地主要是上海，如美特斯。邦威等。 對于邦威這樣一家基于品牌管理的虛擬運營企業(yè)，遷往上海能夠有效解決人才供給問題。但是，對于溫州大量的生產(chǎn)制造型企業(yè)而言，遷往上海卻未必能夠解決人才供給，這主要是由于各區(qū)域的人才結(jié)構(gòu)、企業(yè)的人才需求，企業(yè)的行業(yè)成本水平等決定的

5、。因此，從溫州的區(qū)域角度而言， 解決人才不足的問題首先要從內(nèi)部培養(yǎng)上做文章。另外，許多溫州企業(yè)的業(yè)務(wù)對專業(yè)技術(shù)人才的需求量比較大， 而針對行業(yè)的專業(yè)人才從大的市場而言，總量是比較小的。 這種總量小必然難以形成有效的專業(yè)人才市場，因此，除非定向獵頭， 否則企業(yè)只能依賴內(nèi)部培養(yǎng)來獲取所需要的人才。以上分析說明，對大量溫州企業(yè)而言，“育人 ”是人才管理中非常重要的環(huán)節(jié)，是決定企業(yè)未來發(fā)展甚至存亡的戰(zhàn)略工作。對于中國江浙甚至華南等區(qū)域大量民營企業(yè)而言，面臨著同溫州同樣的問題，企業(yè)無論從所處的區(qū)域還是行業(yè)而言， 社會都難以提供足夠的市場化人才供給， 企業(yè)必須高自身的培養(yǎng)來滿足人才需求。這里需要說明的是，

6、 對任何企業(yè)而言， 在強調(diào) “育人 ”的同時并不否定我們選人的重要性，并不是說我們什么人都可以先引進(jìn)來， 然后再培育成對企業(yè)有用的人才！ 還是用上面的比喻：“如果外部環(huán)境實在不能為我們提供足夠的能夠爬樹的松鼠，那么我們即使招聘火雞，也要招聘有爬樹潛力的火雞 ”。意識到 “育人 ”對企業(yè)的戰(zhàn)略意義以后，我們要解決的就是如何“育人 ”的問題。在如何 “育人”的問題上，我國大部分企業(yè)普遍存在以下兩大誤區(qū)：一，將企業(yè)培訓(xùn)等同于社會培訓(xùn)將企業(yè)培訓(xùn)等同于社會培訓(xùn)表現(xiàn)為兩種形式：一種是組織員工直接參加社會培訓(xùn)：如鼓勵員工自己參加社會培訓(xùn)，企業(yè)報銷費用；或同社會辦學(xué)機構(gòu)合作，組織員工集體參加；或在大學(xué)設(shè)立企業(yè)

7、冠名班，從冠名班中優(yōu)先錄取畢業(yè)生亦或?qū)⒆约旱膯T工送入班中學(xué)習(xí)等。不能說這種方式對企業(yè)的人才培養(yǎng)沒有作用，但其針對性差， 難以滿足企業(yè)人才培養(yǎng)的要求也是顯而易見的！ 另一種形式就是企業(yè)外聘專家或培訓(xùn)師，到企業(yè)內(nèi)部為員工進(jìn)行培訓(xùn)。如果操作得當(dāng)， 例如咨詢式培訓(xùn) （由咨詢公司入駐企業(yè)進(jìn)行實地調(diào)研，然后進(jìn)行針對性的課程開發(fā)），可以提高培訓(xùn)的針對性；但從目前國內(nèi)大部分企業(yè)實際操作的情況來看，只不過是將2 / 4社會課堂搬到了企業(yè)，講師還是那個講師，課程還是那個課程；而企業(yè)自身呢，也是不管課程的針對性，盡可能組織最多的人參加，以求達(dá)到最大的培訓(xùn)“效益 ”！對企業(yè)培訓(xùn)需求而言，社會培訓(xùn)最大的問題在于針對性不

8、強。社會培訓(xùn)機構(gòu)提供的培訓(xùn)往往是通用性的內(nèi)容，與企業(yè)實際的業(yè)務(wù)結(jié)合并不強，與被培訓(xùn)者的個人需求結(jié)合更加不緊密。社會培訓(xùn)和企業(yè)培訓(xùn)的根本區(qū)別在于，社會培訓(xùn)是先有課程后有學(xué)員，是“因課聚人 ”；而企業(yè)培訓(xùn)是先有學(xué)員后有課程，是“因人而課 ”。企業(yè)培訓(xùn)追求的終極目標(biāo)是“因崗而異，因人而異 ”。社會培訓(xùn)存在的合理性在于人們可以根據(jù)自己的需要選擇適合自身的培訓(xùn)內(nèi)容，具有相同需求的人最后組成相應(yīng)的學(xué)習(xí)組織（如人力資源培訓(xùn)、工商管理培訓(xùn)等），從這個意義上而言社會培訓(xùn)的針對性是強的。社會培訓(xùn)主要承擔(dān)的職能是培養(yǎng)通用型人才或者人才的通用技能。 但是如果企業(yè)照搬社會培訓(xùn)方式，將自己不同崗位的人員組織在一起參加同一

9、內(nèi)容的培訓(xùn)顯然是不合適的。二、將課程培訓(xùn)等同于企業(yè)培養(yǎng)將課程培訓(xùn)等同于人才培養(yǎng)在目前國內(nèi)企業(yè)中最為常見。這其中的原因往往是企業(yè)人力資源部的本末倒置行為，為培訓(xùn)而培訓(xùn)， 沒有真正思考企業(yè)所需人才與課程培訓(xùn)之間的關(guān)系。事實上， 企業(yè)所需要的人才在大部分情況下是難以靠課程培訓(xùn)滿足的，對有些崗位而言，甚至課程培訓(xùn)并不是一種有效的培養(yǎng)方式。企業(yè)真正需要的是企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)機制的建立，是如何建立 “選、育、用、留 ”之間的互動關(guān)系。對企業(yè)人才培養(yǎng)而言，課程培訓(xùn)僅僅是多種培養(yǎng)方式中的一種。 我們過去國有企業(yè)的 “傳、幫、 帶 ”；現(xiàn)在有些企業(yè)采取的 “導(dǎo)師制 ”、“輪崗制 ”等都是重要的人才培養(yǎng)方式，企業(yè)關(guān)

10、鍵是要理清有哪些人才培養(yǎng)方式適合不同的崗位需求，適合不同的人員需求，如何有效組織、如何建立長效機制等。那么，企業(yè)如何構(gòu)建適合自身的人才培養(yǎng)機制呢？如何在總體機制的指導(dǎo)下，建立自己的培訓(xùn)體系呢？筆者認(rèn)為，人力資源管理中的勝任力模型的建設(shè)能夠指導(dǎo)企業(yè)建立適合自己的人才培養(yǎng)機制，并進(jìn)而確定培訓(xùn)體系。在此，我簡單介紹一下根據(jù)勝任力模型構(gòu)建企業(yè)人才培養(yǎng)機制并進(jìn)而設(shè)計企業(yè)的培訓(xùn)體系的基本思路。我們知道， 企業(yè)任何事情的出發(fā)點都是企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，是為了完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的任務(wù)最終經(jīng)由部門，分解、 落實到每一個崗位上。 企業(yè)任務(wù)的完成是通過所有崗位完成自己的任務(wù)實現(xiàn)的。針對某一個崗位的任務(wù)，完成任務(wù)就必

11、然需要相應(yīng)能力與素質(zhì)的支持。根據(jù)崗位的要求，構(gòu)建出崗位對任職人員3 / 4勝任崗位工作的能力的要求， 這就是勝任力模型建設(shè)的基本思路。勝任力模型指出了某個崗位不同績效情況下對任職者能力與素質(zhì)的要求，在此基礎(chǔ)上我們經(jīng)過進(jìn)一步的分析研究，就能夠得出相應(yīng)的能力與素質(zhì)的獲取方式。企業(yè)有意識的組織全體員工根據(jù)各自崗位要求，采取適當(dāng)?shù)姆绞剑?獲取相應(yīng)的能力與素質(zhì)的一整套組織、運行方法， 就形成了整個企業(yè)的人才培養(yǎng)機制。 這其中當(dāng)然包括課程培訓(xùn)的內(nèi)容。我舉一個簡單的例子來說明這種思路：假設(shè)某崗位 A ，根據(jù)績效完成的結(jié)果我們可以將從業(yè)人員分為三個等級（初級、中級、高級），初級水平是我們對崗位任職者的最低要求。相應(yīng)于崗位A-1 ，A-2 ， A-3 分別有不同的能力與素質(zhì)要求，那么就會形成不同的培養(yǎng)方式，形成企業(yè)整體的培養(yǎng)方式“菜單 ”。在此基礎(chǔ)上，我們可以對人員進(jìn)行評價，以確定其真實的勝任能力，并找出其能力的差距，并在“菜單 ”中選擇適合該員工的“菜品 ”，制定針對性的培訓(xùn)或培養(yǎng)計劃。這一過程是持續(xù)的過程，是根據(jù)戰(zhàn)略要求不斷調(diào)整、提升的過程。 對于已經(jīng)非常優(yōu)秀的員工，還需不需要培養(yǎng)呢？答案是肯定的。