1、企業(yè)家文化是不是企業(yè)文化，或者說(shuō)企業(yè)文化是不是老板文化，這是一個(gè)很有爭(zhēng)議性的話(huà)題。但有一點(diǎn)是無(wú)庸置疑的， 就是所有的企業(yè)家都努力想將他個(gè)人文化轉(zhuǎn)變成企業(yè)文化， 而所有的企業(yè)文化也必然凝聚了企業(yè)家文化的精髓，這是辯證的，而且是企業(yè)文化一定要解決的問(wèn)題。根據(jù)經(jīng)盛咨詢(xún)的研究， 企業(yè)家文化能否轉(zhuǎn)變成企業(yè)文化， 或者企業(yè)文化內(nèi)涵真正有多少是企業(yè)家文化的代表，這取決于企業(yè)文化的核心，企業(yè)哲學(xué)。1 什么是企業(yè)哲學(xué)什么是企業(yè)哲學(xué)， 我們認(rèn)為， 企業(yè)哲學(xué)是以企業(yè)家文化為主導(dǎo)的企業(yè)核心群體對(duì)于企業(yè)如何生存和發(fā)展的哲理性思維， 它是一種人本哲學(xué)， 是企業(yè)解決如何在外部生存以及企業(yè)內(nèi)部如何共同生活的哲學(xué)，是企業(yè)對(duì)內(nèi)外

2、部的一種辨證式的哲學(xué)思考， 這種哲學(xué)思考又決定了企業(yè)對(duì)于各種事物的偏好， 所以企業(yè)文化是個(gè)性化的，這就是其根本原因所在。企業(yè)哲學(xué)是企業(yè)家文化與企業(yè)文化的轉(zhuǎn)化器， 是基于兩個(gè)主要原因： 一是企業(yè)哲學(xué)應(yīng)該是一個(gè)群體的思維，而不是某一個(gè)企業(yè)家的思維，它可能包括了企業(yè)幾任企業(yè)家文化的高度凝煉；二是企業(yè)哲學(xué)不只是停留在企業(yè)家階層，也包括了企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)的智慧。要深刻理解這個(gè)原因，就必須認(rèn)真分析企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)文化、企業(yè)家文化與企業(yè)文化之間的關(guān)系。1.1 企業(yè)存在的三大命題，企業(yè)哲學(xué)結(jié)構(gòu)企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)文化之間的關(guān)系，我們認(rèn)為企業(yè)哲學(xué)是一種存在，而企業(yè)文化是一種現(xiàn)象；企業(yè)文化是基于企業(yè)哲學(xué)辨證思考之后確立的基本

3、假設(shè)， 并由此產(chǎn)生的價(jià)值觀， 以及價(jià)值觀所指導(dǎo)下的行為模式（這其中包含了行為實(shí)施影響下的物化環(huán)境） ；企業(yè)文化是企業(yè)哲學(xué)的外在表達(dá)，企業(yè)哲學(xué)是塑造企業(yè)文化的根本。通常，企業(yè)會(huì)在企業(yè)文化的企業(yè)理念系統(tǒng)部分，詳細(xì)地闡述其關(guān)于企業(yè)哲學(xué)的三大命題：那就是 “為什么存在 ”“成為什么 ”“如何存在 ”。第一層，即核心層是 “企業(yè)為什么存在？ ”。問(wèn)題是解決企業(yè)存在的價(jià)值，即 “我是誰(shuí)， who”的問(wèn)題，就是企業(yè)的使命 (mission)、企業(yè)生存的價(jià)值或者說(shuō)意義。它是跟企業(yè)的發(fā)展階段，企業(yè)家的精神密切相關(guān)的。這個(gè)結(jié)論跟馬斯洛的需求層次論是相吻合的。當(dāng)一個(gè)企業(yè)剛剛成立時(shí)，要更多地考慮企業(yè)的生存問(wèn)題，就是如

4、何去賺錢(qián)，即需求層次中最底層的生存需要；隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)的生存價(jià)值也就慢慢提升，到了最高一層，自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，就是我們這里所講的企業(yè)的哲學(xué)境界了。杜拉克認(rèn)為，創(chuàng)辦企業(yè)第一問(wèn)題就是 “本企業(yè)是個(gè)什么樣企業(yè)？ ”這個(gè)問(wèn)題貌似簡(jiǎn)單，但回答起來(lái)就不那么簡(jiǎn)單。企業(yè)哲學(xué)的第二層是 “企業(yè)的發(fā)展目標(biāo) ”，就是 “成為什么，what”，即愿景的問(wèn)題。一個(gè)公司的愿景（ vision ）是全體人員為之奮斗的目標(biāo)，它必須是前瞻性的、挑戰(zhàn)性的，而又必須是宏偉的，就是說(shuō)它具有艱苦性又具備可操作性，也是激勵(lì)人心的，有“氣吞河山 ”的功效。企業(yè)哲學(xué)的第三層是 “企業(yè)如何生存 ”，即 “怎樣， how”,即經(jīng)營(yíng)理念

5、(motto) 的問(wèn)題，這一層次涉及的內(nèi)容最為廣泛，它根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)、地域、關(guān)注點(diǎn)的不同而不同，大致上可包括對(duì)市場(chǎng)、對(duì)客戶(hù)、對(duì)員工、對(duì)產(chǎn)品、對(duì)管理意識(shí)等方面的內(nèi)容。企業(yè)哲學(xué)三大層次MVM層次 內(nèi)涵 名稱(chēng) 包涵的內(nèi)容第一層企業(yè)存在的意義who 使命 MISSION為了誰(shuí)（民族、股東、顧客、員工）而存在第二層企業(yè)存在的目標(biāo)what 愿景VISION什么是最重要的（產(chǎn)品、技術(shù)、人才、市場(chǎng)份額、顧客滿(mǎn)意）第三層 企業(yè)如何生存 how 核心理念 MOTTO 對(duì)市場(chǎng)、對(duì)客戶(hù)、對(duì)員工、對(duì)產(chǎn)品、對(duì)管理意識(shí)等方面的價(jià)值觀2 企業(yè)哲學(xué)的形成根據(jù)我們的研究， 企業(yè)哲學(xué)在其形成與發(fā)展過(guò)程中與企業(yè)家文化聯(lián)系非常密切

6、， 同時(shí)企業(yè)家文化在企業(yè)哲學(xué)中的地位與企業(yè)的發(fā)展規(guī)模存在著密切的關(guān)聯(lián)關(guān)系。 根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小和企業(yè)家文化在企業(yè)哲學(xué)中所占位置兩個(gè)維度劃分，企業(yè)哲學(xué)的形成一般分為四個(gè)階段。第一個(gè)階段是企業(yè)哲學(xué)幼稚期。此時(shí)的企業(yè)哲學(xué)正處于發(fā)展的初期，企業(yè)規(guī)模較小，企業(yè)家對(duì)企業(yè)的影響是決定性的，而且反映企業(yè)家文化的途徑一般比較直接，企業(yè)家文化在本階段是最強(qiáng)勢(shì)的，因此企業(yè)家文化在企業(yè)哲學(xué)所占的比例幾乎是百分之百。在這個(gè)階段企業(yè)文化的基本特征就是企業(yè)主要甚至是所有管理決策及行為基本上都是老板行為，其它成員由于相對(duì)很少，或者很弱勢(shì)，所以也絕大部分圍繞企業(yè)家意志辦事，一言堂是這個(gè)階段企業(yè)哲學(xué)的象征，企業(yè)哲學(xué)還沒(méi)有真正形成。

7、中國(guó)現(xiàn)在的企業(yè)基本上都停留在這個(gè)階段，企業(yè)家文化的不成熟、企業(yè)管理水平較低、授權(quán)不充分、產(chǎn)權(quán)制度不完善都影響了企業(yè)哲學(xué)的進(jìn)一步發(fā)展。 因此老板文化就是企業(yè)文化在中國(guó)企業(yè)界具有很強(qiáng)的代表性。第二個(gè)階段是企業(yè)哲學(xué)發(fā)展期。 這個(gè)階段隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大， 企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)不斷融入新的團(tuán)隊(duì)成員，他們的加入對(duì)企業(yè)家文化帶來(lái)新的內(nèi)容和沖擊， 通常伴隨而來(lái)的是由于企業(yè)規(guī)模增大而帶來(lái)管理難度的大幅增加，企業(yè)家文化在管理過(guò)程中會(huì)受到挑戰(zhàn)或質(zhì)疑，但因?yàn)殚L(zhǎng)期的文化慣性，企業(yè)家文化的強(qiáng)勢(shì)依然持續(xù)，所以企業(yè)家文化在企業(yè)哲學(xué)所占的比例仍然古50%以上，也就是絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。這個(gè)階段的典型代表是華為， 據(jù)說(shuō)有一次華為高層正在討論人事

8、問(wèn)題，說(shuō)到其中某個(gè)人的任職問(wèn)題時(shí)，任正非恰好路過(guò)，就走進(jìn)去說(shuō)此人不能勝任這個(gè)崗位，此時(shí)身兼華為總裁的孫亞芳就說(shuō)：“老板，你不了解某某人，他是能夠勝任這個(gè)崗位的 ”。作為公司第一把手的任正非也就沒(méi)有說(shuō)什么，結(jié)果此人以后為華為升遷為副總裁。從這個(gè)事例可以知道，象華為這樣規(guī)模的企業(yè)，企業(yè)家對(duì)于公司的管理已經(jīng)需要通過(guò)團(tuán)隊(duì)合作的形式實(shí)現(xiàn)， 企業(yè)家文化可以通過(guò)企業(yè)家在核心團(tuán)隊(duì)的影響力滲透出來(lái)， 但卻無(wú)法全部體現(xiàn)， 因?yàn)槠髽I(yè)哲學(xué)的內(nèi)涵已經(jīng)融入了其它公司領(lǐng)導(dǎo)的哲學(xué)理念了。 但任正非對(duì)華為文化的影響是決定性的，我們相信通用的韋爾奇在任職期間，他突然的辭職并不會(huì)對(duì)公司有太大的影響，盡管他對(duì)通用的企業(yè)文化也是起到?jīng)Q

9、定性的影響， 而通用董事會(huì)不需太長(zhǎng)時(shí)間就可以確定新的最佳人選來(lái)代替他的位置，最多是在報(bào)紙上多了一些新聞而已。但假設(shè)華為如果有一天任正非突然辭職，相信基本上所有的人都不會(huì)相信這是真的， 因?yàn)闆](méi)有任正非的華為到底會(huì)怎么樣？這不僅僅是我們所想知道的，也是任正非本人想知道的！第三個(gè)階段是企業(yè)哲學(xué)反思期。此時(shí)的企業(yè)家文化往往有兩種主要的情況，一種是企業(yè)家對(duì)自身文化的自覺(jué)性反思， 他們會(huì)思考如何在新的不確定性環(huán)境下提高自己適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要， 而這強(qiáng)迫要求他們對(duì)自己的文化做出變革， 對(duì)公司戰(zhàn)略重新進(jìn)行審視， 因此企業(yè)家文化在企業(yè)哲學(xué)所占的比例處于低谷。一般企業(yè)中會(huì)出現(xiàn)例如職業(yè)經(jīng)理人等空降兵，或者咨詢(xún)公

10、司的介入，在某種程度上會(huì)在局部改變企業(yè)哲學(xué)。第二種是由于外部市場(chǎng)的變化，公司戰(zhàn)略屬發(fā)生重大變化，公司主要高層變化而導(dǎo)致了企業(yè)家文化的變革，這時(shí)的企業(yè)哲學(xué)可能會(huì)出現(xiàn)低谷的狀態(tài)。這個(gè)階段的典型案例應(yīng)該當(dāng)數(shù)目前的聯(lián)想集團(tuán)， 當(dāng)年柳傳志在選擇接班人時(shí)， 思想的接班人是當(dāng)選人的第一必備要素， 但在公司戰(zhàn)略和外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)， 就算是柳傳志本人的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)也受到了質(zhì)疑，而楊元慶及敦為在業(yè)績(jī)下滑的背景下更加成為文化批判的焦點(diǎn)，可以說(shuō)，現(xiàn)階段的聯(lián)想集團(tuán)文化正受到企業(yè)哲學(xué)的嚴(yán)峻考驗(yàn)，能否重新確實(shí)企業(yè)哲學(xué)已經(jīng)成為聯(lián)想文化和重塑的核心。第四個(gè)階段是企業(yè)哲學(xué)穩(wěn)定期。這時(shí)經(jīng)過(guò)外來(lái)文化或者自省之后的企業(yè)家文化融入了團(tuán)

11、隊(duì)和外來(lái)文化的洗禮，開(kāi)放性的文化氛圍使得企業(yè)家文化逐漸成為企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)文化的綜合體，企業(yè)家文化在企業(yè)哲學(xué)所占比例又上升到一半以上的水平， 具體比例根據(jù)不同企業(yè)體制及企業(yè)規(guī)模不同而不同， 另外這還取決于企業(yè)家的心胸。中國(guó)目前絕大部分企業(yè)的企業(yè)哲學(xué)還沒(méi)有一家是處于這個(gè)階段， 它并不是十幾年企業(yè)發(fā)展時(shí)間就可以輕意達(dá)到的狀態(tài)， 更加不用說(shuō)中國(guó)企業(yè)家們幾乎沒(méi)有人愿意為此而放棄自己在企業(yè)的權(quán)力與地位，然，這和現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)兩大主體，民營(yíng)企業(yè)和國(guó)有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度不成熟有關(guān)，更加與職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)的不成熟有關(guān)。當(dāng)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是，這四個(gè)階段是周期性輪轉(zhuǎn)的，它伴隨企業(yè)的發(fā)展會(huì)出現(xiàn)周而復(fù)始的循環(huán)，但一般第一個(gè)階段的重復(fù)率

12、會(huì)比較低，除非出現(xiàn)重要的文化變革例外。就象在 IT 界久負(fù)盛名的惠普公司，在經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期文化的沉淀后，面對(duì)新的市場(chǎng)環(huán)境，舊的惠普文化需要重新變革，而此時(shí)的惠普企業(yè)哲學(xué)在新的領(lǐng)導(dǎo)人上任之后， 就要重新確實(shí)企業(yè)哲學(xué)的內(nèi)涵， 這也使得惠普哲學(xué)在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)面臨企業(yè)哲學(xué)的修復(fù)，這就是企業(yè)哲學(xué)的反思期了。3 企業(yè)哲學(xué)的類(lèi)型除企業(yè)家文化外， 企業(yè)哲學(xué)的形成還將受到外在環(huán)境和員工行為兩方面因素的影響，根據(jù)這三大因素影響的程度不同，由此劃分出不同類(lèi)型的企業(yè)哲學(xué)。3.1 企業(yè)家型的企業(yè)哲學(xué)這種類(lèi)型的企業(yè)哲學(xué)，一般是處于企業(yè)哲學(xué)的發(fā)展初期，它是以企業(yè)家文化影響為主的企業(yè)哲學(xué)，主要以企業(yè)家文化決定企業(yè)哲學(xué)的內(nèi)容。其

13、企業(yè)文化的表現(xiàn)形式為：老板文化、獨(dú)斷性強(qiáng)。老板事必親恭，員工主動(dòng)性差，一切以聽(tīng)從老板指揮為主。企業(yè)代表類(lèi)型：初創(chuàng)型的中小型企業(yè)。3.2 環(huán)境型的企業(yè)哲學(xué)在對(duì)企業(yè)哲學(xué)起重要影響因素中，外在環(huán)境是除企業(yè)家文化的第二大關(guān)鍵性因素，在這種類(lèi)型中，企業(yè)對(duì)于內(nèi)外部矛盾的解決方式主要取決于外在環(huán)境的變化，因?yàn)槠髽I(yè)家文化在其重要的決策及其它管理行為中，也不能改變環(huán)境對(duì)于公司發(fā)展的決定性影響。其企業(yè)文化的表現(xiàn)形式為：變化式的企業(yè)文化、依賴(lài)性強(qiáng)。企業(yè)代表類(lèi)型：受泡沫經(jīng)濟(jì)影響后的IT行業(yè)企業(yè)。特點(diǎn)：人員流動(dòng)性大，知識(shí)技術(shù)更新速度決定企業(yè)成敗的企業(yè)文化模式。3.3 團(tuán)隊(duì)型的企業(yè)哲學(xué)在許多成熟的中， 企業(yè)的重大決策及管

14、理行為基本上都必需經(jīng)過(guò)核心團(tuán)隊(duì)的討論才能通過(guò)，而團(tuán)隊(duì)的決策效率及水平， 取決于他們對(duì)新知識(shí)的學(xué)習(xí)能力上， 企業(yè)家文化必須通過(guò)集體決策及團(tuán)隊(duì)執(zhí)行才可能成功。以員工行為影響為主的企業(yè)哲學(xué)，主要員工的自我學(xué)習(xí)、協(xié)作為主影響企業(yè)哲學(xué)的主流。其企業(yè)文化的表現(xiàn)形式為：協(xié)作式的企業(yè)文化、溝通渠道暢通。強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)，團(tuán)隊(duì)凝聚力較強(qiáng)。企業(yè)代表類(lèi)型：穩(wěn)步發(fā)展型的大中型企業(yè)。通過(guò)分析了解以上三種不同的企業(yè)哲學(xué)模式，可以看出企業(yè)哲學(xué)、 企業(yè)家文化和企業(yè)文化之間的關(guān)系。企業(yè)哲學(xué)是企業(yè)文化內(nèi)外張力的核心基因，圍繞企業(yè)哲學(xué)建立企業(yè)文化的手段更易于把握企業(yè)文化建設(shè)的重點(diǎn)：通過(guò)核心理念的具體闡述與表達(dá)；通過(guò)規(guī)章制度管理

15、體系的規(guī)范與落實(shí)；通過(guò)VI系統(tǒng)的導(dǎo)入與傳播 這些企業(yè)文化建設(shè)工程的方式方法如果不是建立在以企業(yè)哲學(xué)為核心的基礎(chǔ)之上，可能會(huì)造成企業(yè)為了文化而文化，步入形而上學(xué)的誤區(qū)。從另一角度來(lái)看，企業(yè)哲學(xué)好比是人內(nèi)心深處的潛在世界觀思維， 企業(yè)文化則好比是由人內(nèi)心世界觀思維決定和反映出來(lái)的氣質(zhì)與言行，企業(yè)的組織規(guī)模與機(jī)構(gòu)即是人的身體各部分機(jī)能構(gòu)造，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)即是人體追求自我價(jià)值與解決生存需要的目的與方法。4 企業(yè)哲學(xué)應(yīng)用之案例案例一：很多人覺(jué)得，企業(yè)文化的產(chǎn)生完全是由企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者決定的。他決定的基礎(chǔ)是由于在企業(yè)創(chuàng)立的開(kāi)始，就通過(guò)自己的價(jià)值觀影響和決定了企業(yè)的價(jià)值觀、管理風(fēng)格、行為規(guī)范和文化的價(jià)值取向

16、。因此有人認(rèn)為企業(yè)文化其實(shí)就是 “老板文化 ”。我們認(rèn)為企業(yè)家文化影響企業(yè)文化是有階段性發(fā)展規(guī)律的。 在企業(yè)的初創(chuàng)時(shí)期， 企業(yè)家文化的確在企業(yè)文化形成過(guò)程中起著不可替代且無(wú)法動(dòng)搖的地位， 具有強(qiáng)勢(shì)的引導(dǎo)和決定性作用。 但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大， 企業(yè)高級(jí)人才的陸續(xù)引進(jìn)也必然帶來(lái)了對(duì)以企業(yè)家文化為主的“原味 ”企業(yè)文化的沖擊與挑戰(zhàn)。企業(yè)家文化的影響作用在企業(yè)文化形成過(guò)程中開(kāi)始逐漸減弱， 甚至有的企業(yè)里可以說(shuō)是企業(yè)家本身在刻意減弱這種對(duì)于企業(yè)文化的控制性作用， 但無(wú)論什么時(shí)候， 企業(yè)家文化在企業(yè)文化的重要性平均還是占有一半以上。具體分析為，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)家是企業(yè)文化的主要締造者 ,其哲學(xué)決定了企業(yè)文化

17、的成型與培育。高速發(fā)展期企業(yè)家更是強(qiáng)勢(shì)主導(dǎo)企業(yè)文化的發(fā)展 ,而在企業(yè)步伐放慢、停滯甚至遭受失敗挫折的時(shí)候，企業(yè)家以及企業(yè)會(huì)進(jìn)入一個(gè)反思期。 這個(gè)時(shí)期企業(yè)家會(huì)反思是否應(yīng)該改變個(gè)人決策的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格， 并逐漸走向民主與開(kāi)放，這是企業(yè)家對(duì)企業(yè)文化影響的弱勢(shì)期，并因此使企業(yè)文化走向一個(gè)穩(wěn)定期，即在企業(yè)家哲學(xué)的基礎(chǔ)上，融入更為集體的智慧。一個(gè)企業(yè)的基業(yè)長(zhǎng)青，不能僅僅單靠企業(yè)家個(gè)人的能量，他只是起到領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)為的主導(dǎo)作用，并基于權(quán)力或者產(chǎn)權(quán)的控制而使經(jīng)過(guò)實(shí)踐驗(yàn)證并得到大部分員工認(rèn)可的企業(yè)文化體系化、 制度化，成為指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)行的基本原則。因此，我們既要看到企業(yè)文化締造發(fā)展中企業(yè)家所起的作用，也要看到其價(jià)值觀是必須

18、在實(shí)踐中得到員工接受認(rèn)可并能夠指導(dǎo)企業(yè)取得成功。案例二：當(dāng)一個(gè)企業(yè)更換領(lǐng)導(dǎo)人的時(shí)候，企業(yè)文化也就適當(dāng)?shù)馗淖兞耍锌赡艹霈F(xiàn)后者的價(jià)值觀、管理風(fēng)格、行為規(guī)范、文化的價(jià)值取向與前者是完全相反的情況。A 企業(yè)是一個(gè)集團(tuán)公司的子公司，A 公司換過(guò)兩任老總，前者跟后者是完全不一樣的，前者傾向人性化管理，后者是傾向嚴(yán)厲制度管理，每事必要考核追究。那么在員工心目中，就會(huì)因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同而逐漸形成了不同的文化，或者說(shuō)文化方向發(fā)生了偏向，那么又回到這種現(xiàn)狀：一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化可能隨著組織的變革， 引進(jìn)了另一個(gè)最高領(lǐng)導(dǎo)者， 從而導(dǎo)致了新的制度、 行為規(guī)范、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的產(chǎn)生，那么企業(yè)文化就會(huì)產(chǎn)生變異。這個(gè)觀點(diǎn)分析講的是

19、企業(yè)家更換會(huì)不會(huì)全部更改企業(yè)文化， 我們認(rèn)一個(gè)企業(yè)文化本身建立并不是短期的，它隨著企業(yè)的發(fā)展而緩慢的形成，它的形成本身就凝聚了領(lǐng)導(dǎo)者的文化和組織的文化，它是優(yōu)于領(lǐng)導(dǎo)者的文化， 同時(shí)形成了集體式的統(tǒng)一價(jià)值觀， 所以領(lǐng)導(dǎo)者的改變只能是在整體的企業(yè)文化模式存在的基礎(chǔ)上，得以創(chuàng)新；企業(yè)文化具有沉淀作用，領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀、管理風(fēng)格、行為規(guī)范、文化的價(jià)值取向不可能改變其主流部分。案例中的內(nèi)容是屬于企業(yè)文化表面層次的內(nèi)容，根據(jù)斯恩的企業(yè)文化基本假設(shè)理論，企業(yè)文化是從基本假設(shè)、價(jià)值觀、行為人為飾物三大層次進(jìn)行由深到淺的劃分。不能將領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、個(gè)性差異作為一個(gè)企業(yè)文化改變的依據(jù)。企業(yè)文化是有沉淀的，每一個(gè)

20、領(lǐng)導(dǎo)者在任的時(shí)候，他所帶給企業(yè)文化的影響，不僅僅是他個(gè)人。在他管理過(guò)程中，在潛移默化之中，公司員工會(huì)對(duì)于他們能夠認(rèn)同的、對(duì)于實(shí)際工作能起積極作用的文化進(jìn)行學(xué)習(xí)和規(guī)范，這樣就形成了文化的沉淀。當(dāng)下一任領(lǐng)導(dǎo)上任之后，他無(wú)非對(duì)于前任影響的企業(yè)文化有三種態(tài)度：第一種是承認(rèn)，第二種是部分認(rèn)同，第一種是推翻重來(lái)。那么他要改變的是對(duì)于企業(yè)發(fā)展不利的文化影響因素，如果說(shuō)是對(duì)企業(yè)發(fā)展有利的，已經(jīng)為員工所承認(rèn)的東西， 他為什么要推翻重來(lái)呢？如果企業(yè)文化只是屬于領(lǐng)導(dǎo)人，那在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中有可能換數(shù)十個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人， 那是否這個(gè)企業(yè)就存在數(shù)十個(gè)企業(yè)文化呢？顯然不是，領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)企業(yè)文化有影響，但企業(yè)文化并非只屬于領(lǐng)導(dǎo)人。 企業(yè)文化傳承的關(guān)鍵之處就在于領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)是在吸收繼承企業(yè)傳統(tǒng)的優(yōu)秀文化的基礎(chǔ)上再進(jìn)行創(chuàng)新，除非其接手時(shí)企業(yè)文化已經(jīng)成為劣勢(shì)文化，嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展，否則全盤(pán)推翻重起爐灶將使企業(yè)一撅不振。就象高露潔一樣，在被收購(gòu)后，由于收購(gòu)方無(wú)法理解高露潔核心價(jià)值觀的精髓而盲目變革，違反原有價(jià)值觀從事，甚至導(dǎo)致供應(yīng)商的集體反抗，