1、如何實(shí)現(xiàn)從技術(shù)型團(tuán)隊(duì)向服務(wù)型團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型-人力資源的視角翰緯咨詢劉億舟2018年9月24日議程 / Agenda現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)戰(zhàn)略需求分析關(guān)鍵成功因素分析如何實(shí)現(xiàn)從技術(shù)型團(tuán)隊(duì)向服務(wù)型團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型？IT服務(wù)人員能力素質(zhì)需求分析人員培訓(xùn)解決方案Copyright 2009 翰緯咨詢2現(xiàn)狀和挑戰(zhàn)如何從傳統(tǒng)的以技術(shù)為主導(dǎo)的服務(wù)交付模式向以服務(wù)為主導(dǎo)的專業(yè)服務(wù)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變以適應(yīng)專業(yè)服務(wù)運(yùn)營模式，傳統(tǒng)技術(shù)驅(qū)動(dòng)的服務(wù)交付模式面臨挑戰(zhàn)。【定位】IT服務(wù)組織前期的業(yè)務(wù)主要以系統(tǒng)集成為主， 但隨著客戶自身建設(shè)的不斷完善，IT服務(wù)組織需要適應(yīng)市場形勢(shì)的變化，實(shí)現(xiàn)從系統(tǒng)集成商（側(cè)重于技術(shù)研發(fā)和實(shí)施）向?qū)I(yè)的管理服務(wù)（Managed

2、Service）提供商轉(zhuǎn)型。如何在維持服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)以低成本實(shí)現(xiàn)大規(guī)模服務(wù)交付，IT服務(wù)組織如何在人員、流程、工具、供應(yīng)商體系方面實(shí)現(xiàn)良性的變革，這是一個(gè)很大挑戰(zhàn)，經(jīng)驗(yàn)表明這個(gè)過程至少需要2-3年?！究蛻簟縄T服務(wù)組織的客戶在變 從以前主要關(guān)注產(chǎn)品， 到更加關(guān)注服務(wù)，從而對(duì)IT服務(wù)組織的技術(shù)團(tuán)隊(duì)和管理 團(tuán)隊(duì)提出了越來越高的要求，IT服務(wù)組織需要整合資源 打通Call Center(前段，COPC) + 服務(wù)流程 (后端，ITIL)為一體的服務(wù)鏈條。事實(shí)上，技術(shù)型團(tuán)隊(duì)要向服務(wù)型團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變，面臨著巨大的阻力和風(fēng)險(xiǎn)，如何在保持原有業(yè)務(wù)連續(xù)性的同時(shí)衍生出新的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式，這對(duì)IT服務(wù)組織來說是巨大的挑戰(zhàn)

3、。【服務(wù)】IT服務(wù)組織目前所面臨市場形勢(shì)要求IT服務(wù)組織的管理模式從項(xiàng)目導(dǎo)向（Project-based）轉(zhuǎn)變到服務(wù)導(dǎo)向（Service- focus）運(yùn)營模式，即IT服務(wù)組織需要構(gòu)建Designed Service （前端）+ Managed Service（后端）一體的全生命周期服務(wù)保障體系。毋庸置疑，改變?nèi)斯逃械男袨榱?xí)慣模式，是異常艱難的。諸多經(jīng)驗(yàn)表明，組織的變革最大的風(fēng)險(xiǎn)在于人員意識(shí)的 改變，以及必要的知識(shí)和技能的增長。IT服務(wù)組織目前 的技術(shù)團(tuán)隊(duì)同樣面臨這方面的風(fēng)險(xiǎn)?！救藛T】IT服務(wù)組織現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)大多是技術(shù)性人才，在戰(zhàn)略意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、流程意識(shí)、被管理意識(shí)等方面均存在較大的差異。Co

4、pyright 2009 翰緯咨詢3議程 / Agenda現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)戰(zhàn)略需求分析關(guān)鍵成功因素分析如何實(shí)現(xiàn)從技術(shù)型團(tuán)隊(duì)向服務(wù)型團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型？IT服務(wù)人員能力素質(zhì)需求分析人員培訓(xùn)解決方案Copyright 2009 翰緯咨詢4中國系統(tǒng)集成商的蛻變?nèi)芷诜?wù)提供商產(chǎn)品化的服務(wù)解決方案提供商服務(wù)化的產(chǎn)品技術(shù)設(shè)備提供商產(chǎn)品IT服務(wù)商的三種定位競爭優(yōu)勢(shì)賣服務(wù)既搭臺(tái)，又唱戲價(jià)值輸出技術(shù)供應(yīng)商 技術(shù)服務(wù)化： 在提供技術(shù)產(chǎn)品的同時(shí)提供配套的增值服務(wù)服務(wù)產(chǎn)品化： 基于服務(wù)目 錄和SLA的管理實(shí)現(xiàn)服務(wù) 契約化交付服務(wù)工程化： 基于服務(wù)生 命周期管理 實(shí)現(xiàn)服務(wù)可復(fù)制交付服務(wù)提供商戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑- 以技術(shù)為主導(dǎo)- 以項(xiàng)目

5、為中心- 服務(wù)屬于附屬產(chǎn)品- 強(qiáng)調(diào)功能性及技術(shù)先進(jìn)性- 對(duì)服務(wù)沒有明確的考核- 以服務(wù)為主導(dǎo)- 以流程為中心- 服務(wù)本身就是交付的產(chǎn)品- 要求對(duì)服務(wù)進(jìn)行識(shí)別、計(jì)量和考核- 強(qiáng)調(diào)服務(wù)價(jià)值和客戶體驗(yàn)- 以服務(wù)生命周期為主線- 強(qiáng)調(diào)服務(wù)鏈上各種資源的整合-強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)- 強(qiáng)調(diào)大規(guī)模、低成本交付信息技術(shù)服務(wù)中常見的三種典型組織方式組織方式適用的管理場景缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)典型管理框架職能式 職能相對(duì)獨(dú)立的單元； 相對(duì)長久穩(wěn)定的職責(zé)單元； 適合于組織中的部門設(shè)置； 跨部門溝通成本較高； 容易形成各自為政的“豎井”； 組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定； 資源相對(duì)有保障；組織設(shè)計(jì)理論項(xiàng)目式 臨時(shí)性任務(wù)，有明確的目標(biāo)； 有明確的預(yù)算和時(shí)間要

6、求； 需要跨職能整合資源； 不太適合于日常重復(fù)性的、運(yùn)營性的小型任務(wù)； 團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定； 需要強(qiáng)有力的項(xiàng)目經(jīng)理 管控力較強(qiáng)； 目標(biāo)導(dǎo)向性強(qiáng)，便于考核；PMBOK， PRINCE2項(xiàng)目組合管理流程式 重復(fù)性、運(yùn)營性的任務(wù)； 可大規(guī)模復(fù)制和標(biāo)準(zhǔn)化交付的任務(wù)； 適合于部門內(nèi)或跨部門的多人協(xié)同工作 初期建設(shè)成本較高， 推行阻力較大； 初期執(zhí)行力保障較差； 管控力較弱，考核難度較大 適合于復(fù)雜的跨部門協(xié)調(diào)； 一旦形成習(xí)慣，溝通成本較低； 適合大規(guī)模交付服務(wù)； 有相對(duì)穩(wěn)定的質(zhì)量保證；BPR管理思想ITILISO20000 ISO27001IT服務(wù)管理成熟度模型管理級(jí)(Managed)定義級(jí)（Defined

7、）（量化管理）可重復(fù)級(jí)(Repeatable)（組織級(jí)）優(yōu)化級(jí)（Optimizing）（自優(yōu)化）初始級(jí)（Initial）（個(gè)人級(jí)）（項(xiàng)目級(jí)）典型特征：典型特征： 根據(jù)阿戶需求調(diào)整服務(wù)產(chǎn)品典型特征： 受監(jiān)督、測量的IT服務(wù)體典型特征： 運(yùn)用最佳實(shí)踐 產(chǎn)品/服務(wù)無清晰的目標(biāo)和 和服務(wù)戰(zhàn)略系 IT與業(yè)務(wù)指標(biāo)建立關(guān)聯(lián)典型特征： 被動(dòng)響應(yīng)，沒有文檔記錄 各項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)無法重用策略 所有項(xiàng)目有默認(rèn)的規(guī)則， 但未文檔化、系統(tǒng)化 以個(gè)人經(jīng)驗(yàn)主導(dǎo) 文檔化的IT服務(wù)體系，供各項(xiàng)目使用 適當(dāng)?shù)墓ぞ吆托畔?bào)告 具有明確定義并達(dá)成共識(shí)的 根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整服務(wù)體系 目標(biāo)明確且實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的規(guī) IT與業(yè)務(wù)協(xié)作改進(jìn)流程 持續(xù)改進(jìn)的I

8、T服務(wù)體系 與整體業(yè)務(wù)規(guī)劃目標(biāo)一致的完 非嚴(yán)格定義角色和職責(zé)； 基于經(jīng)驗(yàn)自發(fā)定義的流程角色和職責(zé)；目標(biāo)； 明確定義了為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的流程角色和職責(zé)；劃被公布，并得到監(jiān)控和回整的戰(zhàn)略規(guī)劃；顧；有與業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的目的和正式 以服務(wù)為中心，注重流程 的目標(biāo)，并作為每天的動(dòng)作主動(dòng)人員以個(gè)人為中心，強(qiáng)調(diào)“個(gè)人英雄按職能進(jìn)行技術(shù)分工，存 有正式的流程管理策略和記內(nèi)部及流程之間的團(tuán)隊(duì)協(xié)作；的監(jiān)控；& 主義”；在“以人定崗”;錄。 能明確定義崗位職責(zé)并對(duì) 角色和職責(zé)被企業(yè)認(rèn)同并融合組織工具或技術(shù)驅(qū)動(dòng)，關(guān)注活動(dòng) 產(chǎn)品和服務(wù)驅(qū)動(dòng) 客戶需求驅(qū)動(dòng)人員績效進(jìn)行監(jiān)控、度量和成為企業(yè)文化的一部分。 臨時(shí)性的資源和活動(dòng)安排；

9、可獲得資金和資源； 具有充足的資金和合適的資分析； 面向業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)； 偶爾的報(bào)告和評(píng)審； 沒有清晰的目的和目標(biāo)； 基于自身經(jīng)驗(yàn)初步定義部源； 定期的、有計(jì)劃的報(bào)告和回顧。 明確定義并被文檔化流程和 以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向 有效的管理報(bào)告 有定期的改進(jìn)活動(dòng)，并得到有計(jì)劃的安排和回顧。 明確定義流程、步驟和標(biāo) 通過監(jiān)控、衡量、報(bào)告、警報(bào)和評(píng)審等活動(dòng)進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)； 計(jì)劃性的定期回顧和審計(jì)，以檢驗(yàn)效果、效率與合規(guī)一致性。 分流程和步驟；步驟；準(zhǔn)，并植入在人員崗位職責(zé)良好定義的流程；非嚴(yán)格定義流程和步驟，只有問流程在個(gè)別部門使用； 流程規(guī)范在相關(guān)部門正式公要求當(dāng)中； 持續(xù)改進(jìn)的流程、步驟和標(biāo)準(zhǔn)，流程題

10、發(fā)生時(shí)才使用； 大部分是被動(dòng)性的流程活布并推行； 明確定義各流程之間接口價(jià)值被企業(yè)認(rèn)同并融合成為企業(yè) 無規(guī)律、無計(jì)劃性的流程活動(dòng)； 動(dòng)； 流程總體上是被動(dòng)的，缺乏定義。非定期和非計(jì)劃性的流程活動(dòng)。技術(shù)有許多零散的工具，但缺 有良好的流程過程及結(jié)果記錄； 存在主動(dòng)的、有計(jì)劃且有規(guī)律的流程活動(dòng)。 持續(xù)的數(shù)據(jù)采集，有報(bào)警和及相互關(guān)系； 系統(tǒng)開發(fā)流程與服務(wù)管理流程相互集成； 以主動(dòng)性流程為主。C 通過集中集成的工具、數(shù)文化的一部分； 完全主動(dòng)性的流程。 良好文檔化的、完整的工具架opyright 2009 翰緯咨詢& 流程為手工操作；乏控制；閾值監(jiān)控；據(jù)庫和流程，進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)對(duì)人員、流程和技術(shù)

11、的9工具或者僅使用少量相互獨(dú)立的工具。數(shù)據(jù)存放在分散的位置。 保存并使用整合的數(shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)劃、預(yù)測和趨勢(shì)分析?？亍y量和報(bào)告。全面集成。需求分析為應(yīng)對(duì)上述挑戰(zhàn)，IT服務(wù)組織需要從認(rèn)識(shí)/認(rèn)知、能力/方法、工具和資源等多方面開展工作：服務(wù)戰(zhàn)略 服務(wù)設(shè)計(jì) 服務(wù)轉(zhuǎn)換 服務(wù)運(yùn)營 服務(wù)改進(jìn)意識(shí)/認(rèn)知知識(shí)/能力/方法工具/平臺(tái)技術(shù)/資源IT服務(wù)組織需要需要圍繞以上幾個(gè)方面對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行強(qiáng)化學(xué)習(xí)，通過各種培訓(xùn)和學(xué)習(xí)方式增進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員掌握實(shí)現(xiàn)組織變革所必須的各種硬技能和軟技能，以幫助大家適應(yīng)組織的變更。統(tǒng)一思想，才能統(tǒng)一行動(dòng)。Copyright 2009 翰緯咨詢10現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)Copyright 2009 翰緯咨詢

12、11如何實(shí)現(xiàn)從技術(shù)型團(tuán)隊(duì)向服務(wù)型團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型？戰(zhàn)略需求分析關(guān)鍵成功因素分析議程 / AgendaIT服務(wù)人員能力素質(zhì)需求分析人員培訓(xùn)解決方案管理方法管得咋樣？(成熟度)怎么管？(管理方法)管什么？(管理對(duì)象)Prospects Competitors Regulators Suppliers創(chuàng)造價(jià)值業(yè)務(wù)單元Influence需求產(chǎn)產(chǎn)生回報(bào)/回收成本供給資金基礎(chǔ)設(shè)施應(yīng)用資源消耗資信息服務(wù)產(chǎn)品人員能力知識(shí)流程組織管理服務(wù)運(yùn)營體系客戶優(yōu)化級(jí)定義級(jí)管理級(jí)可重初始復(fù)級(jí)級(jí)說明：此模型來自ITILV3服務(wù)價(jià)值鏈模型。闡述：從客戶服務(wù)體驗(yàn)角度入手，根據(jù)客戶需求定義服務(wù)產(chǎn)品，進(jìn)而分析支撐服務(wù)產(chǎn)品所需的服務(wù)運(yùn)營體系，

13、包括5項(xiàng)能力和5項(xiàng)資源要12求。說明：此模型來自ITILV3服務(wù)生命周期模型。闡述：基于服務(wù)生命周期對(duì)向客戶提供的服務(wù)進(jìn)行管理，涵蓋服務(wù)戰(zhàn)略、服務(wù)設(shè)計(jì)、服務(wù)轉(zhuǎn)換、服務(wù)運(yùn)營和服務(wù)改進(jìn)五個(gè)模塊。Copyright 2009 翰緯咨詢說明：此模型來自PMF模型。闡述：流程或服務(wù)體系的成熟度評(píng)價(jià)模型，從愿景、人員、流程、工具、文化五個(gè)方面衡量服務(wù)體系所處成熟度級(jí)別，這五個(gè)方面與ITIL v3的九大資產(chǎn)本質(zhì)類似。服務(wù)4P模型服務(wù)管理體系人 員People流程Process崗位模型勝任力模型流程框架流程成熟度流程模型產(chǎn)品Product合作伙伴Partner考核體系交付物管理平臺(tái)合作伙伴供應(yīng)商管理意識(shí)/認(rèn)知

14、理解/執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)法規(guī)遵從服務(wù)目錄服務(wù)質(zhì)量評(píng)價(jià)服務(wù)自動(dòng)化報(bào)表/可視化供應(yīng)商認(rèn)證供應(yīng)商考核體系Copyright 2009 翰緯咨詢17IT服務(wù)管理崗位體系Front Office / 產(chǎn)品條線服務(wù)研發(fā)經(jīng)理客戶Front Office / 項(xiàng)目條線服務(wù)工程師服務(wù)流程經(jīng)理服務(wù)方案經(jīng)理服務(wù)運(yùn)營主管服務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理服務(wù)級(jí)別經(jīng)理服務(wù)質(zhì)量經(jīng)理服務(wù)產(chǎn)品經(jīng)理Back Office服務(wù)財(cái)務(wù)經(jīng)理服務(wù)供應(yīng)商經(jīng)理崗位名稱是否存在職責(zé)說明工作規(guī)范勝任力要求績效考核培養(yǎng)&發(fā)展服務(wù)級(jí)別經(jīng)理SSE服務(wù)產(chǎn)品經(jīng)理Prod. Mkt.服務(wù)方案經(jīng)理SA服務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理PMO / PM服務(wù)運(yùn)營經(jīng)理運(yùn)營經(jīng)理服務(wù)質(zhì)量經(jīng)理質(zhì)量經(jīng)理服務(wù)流程經(jīng)理服務(wù)供應(yīng)商

15、經(jīng)理渠道&采購服務(wù)財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理服務(wù)工程師有L1/L2/L3，非業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)基于BSC的績效考核體系客戶平衡記分卡EUSSLA預(yù)算執(zhí)行率工程師人均產(chǎn)能財(cái)務(wù)項(xiàng)目毛利率新服務(wù)所占比例知識(shí)貢獻(xiàn)率員工滿意度流程成熟度續(xù)簽率學(xué)習(xí)與創(chuàng)新內(nèi)部運(yùn)營服務(wù)價(jià)值鏈人 員客 戶 務(wù)流 程工 具 業(yè)務(wù)鏈管控的本質(zhì)是對(duì)服務(wù)價(jià)值鏈的管理； KGI = Key Goal Indicator，即關(guān)鍵目標(biāo)指標(biāo)； KPI = Key Process Indicator，即關(guān)鍵過程指標(biāo)； KGI是對(duì)MS戰(zhàn)略目標(biāo)的量化，KPI是對(duì)KGI的進(jìn)一步量化； KGI確保做正確的事，KPI確保正確地做事；服務(wù)流程/職能體系質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)與風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)

16、組合業(yè)務(wù)鏈管控管控層服務(wù)交付與運(yùn)營服務(wù)研發(fā)與工程服務(wù)營銷與銷售執(zhí)行層資源管理人員管理綜合管理支撐層公司級(jí)職能服務(wù)級(jí)別管理服務(wù)請(qǐng)求管理安全管理服務(wù)報(bào)告能力管理配置管理問題管理知識(shí)管理可用性管理發(fā)布管理管理項(xiàng)目管理連續(xù)性管理變更管理服務(wù)臺(tái)項(xiàng)目級(jí)職能服務(wù)產(chǎn)品及質(zhì)量評(píng)價(jià)體系重新編務(wù)產(chǎn)品手冊(cè)規(guī)范化描述服務(wù)產(chǎn)品制定服務(wù)質(zhì)量度量體系客戶體驗(yàn)和用戶感知分析用戶體驗(yàn)銷售階段體驗(yàn)需求溝通調(diào)研需求響應(yīng)速度服務(wù)目錄溝通服務(wù)合同簽署部署階段體驗(yàn)故障處理與解決集中的服務(wù)臺(tái)資源投入例會(huì)制度服務(wù)報(bào)告客戶培訓(xùn) 部署計(jì)劃與溝通承諾響運(yùn)營階段體驗(yàn) 服務(wù)質(zhì)量體驗(yàn)率率間性18Copyright 2009 翰緯咨詢執(zhí)行力= 領(lǐng)導(dǎo)力+被領(lǐng)

17、導(dǎo)力 領(lǐng)導(dǎo)力 目標(biāo)（正確的決策） 質(zhì)量要求（對(duì)達(dá)成目標(biāo)的質(zhì)量要求及標(biāo)準(zhǔn)） 資源（領(lǐng)導(dǎo)需要爭取資源，保證下屬能夠完成任務(wù)） 執(zhí)行力機(jī)制（合理的流程+合規(guī)審計(jì)=有法可依+有法必依） 組織文化（制度管不到的暗角，需要文化來進(jìn)行軟約束） 被領(lǐng)導(dǎo)能力 理解力（能正確理解目標(biāo)及質(zhì)量要求） “正直”（己欲施人，則受施于人；己所不欲，則勿施于人） 態(tài)度（職業(yè)態(tài)度、職業(yè)道德） 技能（具備執(zhí)行的技能） 工具（學(xué)會(huì)利用必要的工具或者平臺(tái)提升工作）現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)如何實(shí)現(xiàn)從技術(shù)型團(tuán)隊(duì)向服務(wù)型團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型？戰(zhàn)略需求分析關(guān)鍵成功因素分析IT服務(wù)人員能力素質(zhì)需求分析議程 / Agenda人員培訓(xùn)解決方案20Copyright 200

18、9 翰緯咨詢IT服務(wù)人員能力素質(zhì)模型意識(shí)與認(rèn)知 服務(wù)意識(shí)； 團(tuán)隊(duì)意識(shí)； 誠信； 敬業(yè)精神； 流程意識(shí)； 服從意識(shí)； 風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)； 成本意識(shí)； 領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)； 責(zé)任意識(shí)； 商業(yè)敏感度；知識(shí)與方法 知識(shí)背景； 知識(shí)結(jié)構(gòu)； 專業(yè)技術(shù)知識(shí)； 項(xiàng)目管理知識(shí)與方法； 流程管理知識(shí)與方法； 質(zhì)量管理知識(shí)與方法； 戰(zhàn)略規(guī)劃知識(shí)與方法； 人力資源管理知識(shí)與方法； 風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)與方法； 項(xiàng)目群管理知識(shí)與方法 ； 績效考核知識(shí)與方法； 知識(shí)管理知識(shí)與方法； 架構(gòu)管理知識(shí)與方法；能力與技術(shù) 問題解決能力；執(zhí)行能力； 溝通能力；時(shí)間管理能力； 書面報(bào)告能力； 項(xiàng)目管理能力； 綜合分析能力； 商務(wù)談判能力； 客戶關(guān)系管理能力；

19、 團(tuán)隊(duì)激勵(lì)能力； 復(fù)雜情況下商務(wù)談判能力； 戰(zhàn)略規(guī)劃能力； 向上管理能力； 供應(yīng)商管理能力； 人力資源管理方法； 項(xiàng)目組合管理能力；Copyright 2009 翰緯咨詢21IT技術(shù)人才職業(yè)生涯規(guī)劃IT技術(shù)專業(yè)1 軟件開發(fā)與測試人員；2 系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)管理人員；3 其他Copyright 2009 翰緯咨詢22職業(yè)IT經(jīng)理人方向 在甲方所在的IT部門擔(dān)任IT經(jīng)理、IT總監(jiān)、CIO等職務(wù)； 或在乙方（專業(yè)的IT服務(wù)公司）擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總監(jiān)、服務(wù)總監(jiān)等職務(wù)，以富有經(jīng)驗(yàn)的管理技能獲得自身的管理權(quán)威，并以此作為職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。技術(shù)專家方向 在甲方或者乙方所在的IT技術(shù)部門從事技術(shù)研究、開發(fā) 等工作，以不

20、斷提高的技術(shù) 水平贏得自身的技術(shù)權(quán)威， 并以此作為職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。第三方咨詢專家方向 在第三方專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)擔(dān)任咨詢顧問或者專家，通過自身的豐富技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，在行業(yè)內(nèi)提升自身的品牌和聲譽(yù)，并以此作為職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。興趣、專業(yè)背景等因素綜合決定。在選擇自己的職業(yè)發(fā)展方向和規(guī)劃其職業(yè)生涯發(fā)展時(shí)，應(yīng)該根據(jù)自身的性格、翰緯認(rèn)為：IT專業(yè)現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)Copyright 2009 翰緯咨詢23如何實(shí)現(xiàn)從技術(shù)型團(tuán)隊(duì)向服務(wù)型團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型？戰(zhàn)略需求分析關(guān)鍵成功因素分析IT服務(wù)人員能力素質(zhì)需求分析議程 / Agenda人員培訓(xùn)解決方案推薦培訓(xùn)課程(更多課程參見“翰緯IT管理人才工程”計(jì)劃)意識(shí)與認(rèn)知 IT

21、服務(wù)禮儀與服務(wù)意識(shí)； ITIL v2 精要介紹； ITIL V3 精要介紹； ISO20000精要介紹； PRINCE2項(xiàng)目管理精要； 非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理知識(shí)； ITIL服務(wù)管理沙盤模擬游戲； 項(xiàng)目管理及項(xiàng)目組合管理沙盤模擬游戲； IT服務(wù)人員職業(yè)生涯規(guī)劃與設(shè)計(jì)； 從技術(shù)到管理轉(zhuǎn)型的5項(xiàng)知識(shí)與方法 管理學(xué)基本知識(shí)； IT人力資源管理實(shí)戰(zhàn)； PRINCE2 Foundation； ITIL V3 Foundation； COBIT Foundation； ISO20000 Foundation； ITIL V3中級(jí)課程 ITIL Master高級(jí)訓(xùn)練營； ISO20000 主任審核員 人力資源

22、管理知識(shí)與方法； 供應(yīng)商管理最佳實(shí)踐框架； IT項(xiàng)目管理實(shí)踐與案例分析 IT風(fēng)險(xiǎn)管理及審計(jì)能力與技能 電話溝通禮儀與技巧； 組織變革期間的溝通； 業(yè)務(wù)需求識(shí)別與解決方案設(shè)計(jì)顧問式營銷； 像咨詢顧問一樣思考-系統(tǒng)思維訓(xùn)練； 團(tuán)隊(duì)激勵(lì)與考核； 戰(zhàn)略管理與平衡計(jì)分卡； 流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化； 從影響力到執(zhí)行力； 商務(wù)談判技巧； IT經(jīng)理如何管理CIO以及CEO？24Copyright 2009 翰緯咨詢推薦培訓(xùn)實(shí)施方式交付方式TIPS意識(shí)與認(rèn)知 此類培訓(xùn)需要內(nèi)部長期宣貫，建議采取內(nèi)部講師培訓(xùn)； 發(fā)起意識(shí)運(yùn)動(dòng)，培訓(xùn)服務(wù)文化及團(tuán)隊(duì)文化； “外來的和尚好念經(jīng)”：可以多派員工參與外部專業(yè)機(jī)構(gòu)的各種研討會(huì)及宣講會(huì)；

23、知識(shí)與方法 此類課程建議聘請(qǐng)外部專業(yè)講師， 以更加系統(tǒng)和全面地幫助員工理解各種主流的IT管理框架，迅速形成 共識(shí)和“共同語言”，避免走彎路； 如果內(nèi)部有比較適合的講師，也可以考慮由該講師充當(dāng)“先遣 ” 參加外部培訓(xùn)，然后對(duì)內(nèi)進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)移； 2009 翰緯咨詢 對(duì)于此類課程不要期望過高，往往需要較長時(shí)間的積累和總結(jié)，知識(shí)容易轉(zhuǎn)移，能力很難短時(shí)間內(nèi)轉(zhuǎn)移。25能力與技能 此類課程建議采用內(nèi)部和外部相結(jié)合的方式； 外派：對(duì)于有些專業(yè)性強(qiáng)或需要迅速獲取實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的課程，可以外派至專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)； 內(nèi)部研討：對(duì)于個(gè)性化特別強(qiáng)的， 可以在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部研討，形成明確的需求之后再考慮集中培訓(xùn)。Copyright翰緯是誰

24、? 正式創(chuàng)建于2004年，總部位于中國上海，北京和廣州設(shè)有分公司。 主要為金融、電信、政成 商 和高科技行業(yè)提供IT管理咨詢服務(wù)。 國內(nèi)最大的獨(dú)立ITSM咨詢培訓(xùn)機(jī)構(gòu)， 現(xiàn)有全職員工超過60名。 業(yè)務(wù)收入每年增長超過100%。 最早從2001年開始進(jìn)入中國ITSM行業(yè)，是中國ITSM行業(yè)的主要推動(dòng)者之一。我們的愿景：成為中國最值得信賴的IT服務(wù)管理專家Copyright 2009 翰緯咨詢28 產(chǎn)品線1：ITSM咨詢 產(chǎn)品線2：ISO咨詢 產(chǎn)品線3：GRC咨詢 產(chǎn)品線4：BPM咨詢 產(chǎn)品線1：ITSM認(rèn)證培訓(xùn) 產(chǎn)品線2：ITSM職業(yè)培訓(xùn) 產(chǎn)品線3：ITSM就業(yè)培訓(xùn) 產(chǎn)品線4：ITSM學(xué)歷教育咨

25、詢培訓(xùn)翰緯在做什么?研究 研究線1：ITSM微觀市場研究 研究線2：ITSM咨詢產(chǎn)品研究 研究線3：ITSM培訓(xùn)產(chǎn)品研究 研究線4：ITSM基礎(chǔ)理論研究出版 出版線1：ITSM文章 出版線2：ITSM圖書 出版線3：ITSM專家網(wǎng) 中國ITSM市場研究 中國企業(yè)IT基礎(chǔ)設(shè)施運(yùn)營管理現(xiàn)狀研究 全球No. 1資產(chǎn)管理廠商中國公司“IT資產(chǎn)管理競爭環(huán)境研究” IT運(yùn)維人員能力素質(zhì)測評(píng)研究 ITIL在電子政務(wù)運(yùn)維管理中的應(yīng)用研究 ITIL在中國實(shí)施應(yīng)用現(xiàn)狀調(diào)查研究 ITIL V3專欄網(wǎng)站及ITILV3白皮書 指南2專欄網(wǎng)站和出版研究（已完成超過10個(gè)研究項(xiàng)目） 外企：大連Dell、飛利浦電子、亨氏聯(lián)合、莫仕連接器、特靈空調(diào)、NTT、CA、CSK 金融：上海期貨、首創(chuàng)安泰保險(xiǎn)、湖北農(nóng)行、廈門建行、昆侖證券、上海農(nóng)行、北京銀行 電信：上海電信、廣州移動(dòng)、廣東電信研究院、上海聯(lián)通 政府：杭州、南京、青島、廣東檢驗(yàn)檢疫局、浦東檢察院、上海經(jīng)貿(mào)委 SI：神州數(shù)碼、用友、東南融通、華訊網(wǎng)絡(luò)、上海理想、新泰科技、泰富數(shù)碼、大連日信培訓(xùn)（已培訓(xùn)