1、,新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理,Presented by:wangpengcheng TEL項(xiàng)目管理專題講座,內(nèi)容提要,2. 新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境,3. 新產(chǎn)品開發(fā)流程,4. 新產(chǎn)品開發(fā)的過程管理,5. 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用,6. 新產(chǎn)品開發(fā)中的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對,1. 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架,7. 新產(chǎn)品開發(fā)后的評價(jià),新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架,給企業(yè)帶來可觀的利潤,是公司生存與發(fā)展的關(guān)鍵,取得市場領(lǐng)導(dǎo)地位,新的市場領(lǐng)地,更好的市場地位，更多的份額,如果說戰(zhàn)爭可以給一些國家?guī)砀叩牡匚缓透蟮陌鎴D，那么新產(chǎn)品戰(zhàn)爭將會給企業(yè)帶來,新產(chǎn)品給企業(yè)帶來了什么,新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架,該產(chǎn)品創(chuàng)造了

2、全新的市場，是該類產(chǎn)品的第一款。據(jù)統(tǒng)計(jì)，該類產(chǎn)品大約占新產(chǎn)品的10%。如SONY 的隨身聽，3M的即時(shí)貼。,非成熟的技術(shù)把它成熟化。然后放到貨架上,形成共用基礎(chǔ)模塊,即所謂的貨架技術(shù),逛超市，拿貨架技術(shù)形成產(chǎn)品?；?qū)＠徺I,企業(yè)在現(xiàn)有的某大類產(chǎn)品中增加新的品種，對企業(yè)來說是新產(chǎn)品。據(jù)統(tǒng)計(jì)，該類產(chǎn)品大約占26%。,該類產(chǎn)品是老產(chǎn)品,而將其其他方面的功能應(yīng)用于不同的領(lǐng)域.長時(shí)間以來，阿斯匹林是治頭疼腦熱的標(biāo)準(zhǔn)用藥.后來,因?yàn)槭袌鲆敫鼮榘踩乃巹?阿斯匹林曾被棄而不用.但經(jīng)過醫(yī)學(xué)證明,其還可以用作抗血凝劑及用來治療中風(fēng)和心臟病。,老產(chǎn)品進(jìn)行功能上的改進(jìn),然后重新推出.該類產(chǎn)品大約占26,市場已有該

3、類產(chǎn)品，但對于某些企業(yè)來說是新的。據(jù)統(tǒng)計(jì)，該類產(chǎn)品大約占20。,新產(chǎn)品研發(fā)的分類,技術(shù)開發(fā),技術(shù)開發(fā)是為了驗(yàn)證某項(xiàng)技術(shù)或功能,產(chǎn)品開發(fā),產(chǎn)品開發(fā)是以盈利為目的。,什么是技術(shù)開發(fā)？什么是產(chǎn)品開發(fā)？,新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架,產(chǎn)品開發(fā)與 技術(shù)開發(fā),技術(shù)開發(fā)投入占開發(fā)經(jīng)費(fèi)的5%30%，產(chǎn)品開發(fā)占開發(fā)經(jīng) 費(fèi)的70%。,產(chǎn)品開發(fā)不允許(或不提倡)創(chuàng)新;技術(shù)開發(fā)鼓勵(lì)和提倡創(chuàng)新。,產(chǎn)品開發(fā)70%是成熟技術(shù)。(如果說我們公司不一樣,比較特殊,產(chǎn)品里全是新技術(shù),那么就應(yīng)該進(jìn)入技術(shù)開發(fā)）,o 樣品開發(fā)任務(wù)的計(jì)劃完成日期與其說是一種承諾,不如說是一種目標(biāo),o 決定何時(shí)可將某一技術(shù)用于樣品開發(fā),似乎有較大的主觀性,因而

4、難于達(dá)成一 致意見,技術(shù)開發(fā)的管理,o 樣品開發(fā)的最終結(jié)果是難以預(yù)料的;可能出現(xiàn)的實(shí)驗(yàn)結(jié)果千千萬萬,錯(cuò)綜復(fù)雜 ， 所以制定詳細(xì)的項(xiàng)目開發(fā)總體規(guī)劃是不現(xiàn)實(shí)的,o 過多的框框架架會抑制創(chuàng)造力,o 捕獲開發(fā)過程中的經(jīng)驗(yàn)并將它用到今后的樣品開發(fā)中很困難,新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架,01,02,03,產(chǎn)品開發(fā)是一個(gè)企業(yè)不斷發(fā)展壯大的力量源泉，產(chǎn)品開發(fā)的價(jià)值不在其本身內(nèi)容的新奇，而在于其在市場中的成功與否。,產(chǎn)品開發(fā)主要將眼光放在顧客的需求上，并把這種需求與公司的技術(shù)和技能結(jié)合起來，然后把機(jī)遇轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。,產(chǎn)品開發(fā)是通過一種富有創(chuàng)造力的新方式，將新技術(shù)或新舊技術(shù)結(jié)合在一起，成功地引入了具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的新產(chǎn)品或新

5、程序，為消費(fèi)者價(jià)值增值或獲得增值價(jià)值的方式帶來的逐步變化,產(chǎn)品開發(fā),產(chǎn)品開發(fā)管理,1、關(guān)注客戶需求 2、善于集中優(yōu)勢 3、抓住機(jī)會窗產(chǎn)品,強(qiáng)調(diào)：,新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架,Phase 1,技術(shù)策劃與產(chǎn)品戰(zhàn)略 有機(jī)結(jié)合起來，更有 意識地對技術(shù)開發(fā)進(jìn) 行管理。明確界定了 從技術(shù)開發(fā)到產(chǎn)品開 發(fā)的轉(zhuǎn)移。,Phase 2,Phase 3,Phase 4,通常無正式的技術(shù) 策劃過程。技術(shù)開 發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)的區(qū) 別日益明顯，卻未 得到很好管理。,技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品 開發(fā)無明顯區(qū)別。,這是職能部門的責(zé) 任。市場部和技術(shù) 部之間的相互指責(zé) 是常見的事。,從游擊隊(duì)到正規(guī)軍的成長過程,技術(shù)開發(fā)演變的階段,新產(chǎn)品開發(fā)管理體

6、系框架,產(chǎn)品開發(fā)在企業(yè)中的位置,利,潤,基金管理 現(xiàn)金管理 財(cái)務(wù)管理,短期融資 長期融資 預(yù)算,管理結(jié)帳 簙記和GA 衡量與控制,策略與運(yùn)作計(jì)劃 政府和PR 法律和政府報(bào)告,人事計(jì)劃,人事管理,招聘,薪酬政策,技能與資格管理,公司基礎(chǔ)結(jié)構(gòu),人力資源,技術(shù)開發(fā),采購,選擇供應(yīng)商,標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范 I/T體系結(jié)構(gòu) I/T技術(shù)評估,技術(shù)開發(fā)（工程和管理） 技術(shù)推行,I/T應(yīng)用開發(fā)和管理 I/T運(yùn)作 I/T管理,采購,供應(yīng)商評估和管理,投入活動,定單控制 接收和檢查 研究 產(chǎn)品概念 產(chǎn)品研發(fā) 應(yīng)用程序工程 測試 說明書 BOM 工程發(fā)布 工程變更發(fā)布和管理,運(yùn)作,產(chǎn)出活動,市場和銷售,售后服務(wù),制造工程 主

7、生產(chǎn)計(jì)劃 庫存控制 能力計(jì)劃和分配 計(jì)劃和進(jìn)度表 定單處理 定單發(fā)放 制造和包裝 質(zhì)量管理 預(yù)防維護(hù) 后勤 材料處理,倉庫 運(yùn)輸管理 裝船和保險(xiǎn) 分銷 最終貨物倉庫管理 提貨 定單處理 自動處理,生產(chǎn)計(jì)劃 市場研究 市場需求和開發(fā) 定價(jià) 發(fā)布廣告和推銷 銷售分析和預(yù)測 分銷商/渠道管理 銷售和定單錄入 客戶調(diào)查 銷售力量管理,投訴 擔(dān)保 修理 質(zhì)量反饋 備用件管理 修理服務(wù)管理 分派,新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架,市場鏈,產(chǎn)品鏈,人力資源 財(cái)務(wù) IT 體系/流程管理 戰(zhàn)略規(guī)劃管理,供應(yīng)鏈,產(chǎn)品鏈,市場鏈,概念,計(jì)劃,產(chǎn)品過程設(shè)計(jì),試產(chǎn),生命周期管理,項(xiàng)目管理（包含變更管理/文檔管理/專利技術(shù)管理等）

8、,市場規(guī)劃,銷售執(zhí)行,客戶服務(wù),客戶滿意度,信息管理,服務(wù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化,供應(yīng)鏈,客戶訂單處理,銷售配送,計(jì)劃、調(diào)度,采購,制造,種田,打獵,新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架,研發(fā)項(xiàng)目管理邏輯圖,項(xiàng) 目,商機(jī),立項(xiàng),計(jì)劃,執(zhí)行,結(jié)題,項(xiàng) 目,項(xiàng) 目,市 場 部,人 力 資 源 部,采 購 部,財(cái) 務(wù) 部,生 產(chǎn) 部 門,支 持 部 門,新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架,研發(fā)流程原因,戰(zhàn)略層原因,人力資源原因,支撐管理原因,財(cái)務(wù)原因,研發(fā)項(xiàng)目管理原因,研發(fā)項(xiàng)目失敗原因分析,沒有產(chǎn)品規(guī)劃 冒然進(jìn)入陌生領(lǐng)域 注重產(chǎn)品開發(fā)，忽視平臺構(gòu)造,產(chǎn)品開發(fā)缺乏規(guī)范流程的支撐 研發(fā)與市場、采購、生產(chǎn)脫節(jié) 同樣問題多次重復(fù) 被動響應(yīng)需求,

9、總覺得資源短缺 “幼稚”問題普遍 考核困難 重技術(shù)，輕市場 職位和待遇設(shè)定錯(cuò)誤 研發(fā)過程的個(gè)人英雄 資源難以在項(xiàng)目間調(diào)配,計(jì)劃頻繁變更 項(xiàng)目組不是跨部門團(tuán)隊(duì) 項(xiàng)目估計(jì)不準(zhǔn)確，缺少歷史數(shù)據(jù) 自掃門前雪現(xiàn)象嚴(yán)重，協(xié)調(diào)困難 管理人員多出身技術(shù)，不職業(yè)化 長期“救火”。（救火英雄就是“縱火犯”）,追求技術(shù)而忽視成本 缺少階段成本控制 研發(fā)團(tuán)隊(duì)缺少財(cái)經(jīng)目標(biāo) 項(xiàng)目的投入與產(chǎn)出失衡 項(xiàng)目預(yù)算不規(guī)范、不準(zhǔn)確,缺少知識產(chǎn)權(quán)管理 術(shù)語定義不一致 保密意識薄弱，技術(shù)外漏 每個(gè)項(xiàng)目自成一體，缺少技術(shù)重用 缺少預(yù)研項(xiàng)目的支撐 缺少知識產(chǎn)權(quán)方面的激勵(lì)機(jī)制 文檔不完善不準(zhǔn)確,新產(chǎn)品開發(fā)失敗因素分析,新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架,

10、99%的新產(chǎn)品研發(fā)成功是依靠企業(yè)的科學(xué)規(guī)范化體系產(chǎn)生的結(jié)果，而不是人治研發(fā)的結(jié)果。,99%的新產(chǎn)品研發(fā)成功是依靠企業(yè)的團(tuán)隊(duì)的努力，而不是個(gè)人“單槍獨(dú)斗”的結(jié)果。,99%的新產(chǎn)品研發(fā)成功是依靠企業(yè)的長期研發(fā)過程，而不是依靠企業(yè)一時(shí)的“創(chuàng)意沖動”。,2,3,4,99%的新產(chǎn)品研發(fā)成功是依靠企業(yè)的技術(shù)儲備和技術(shù)積累，而不是依靠一閃念的“火花”。,1,產(chǎn)品研發(fā)成功的一般現(xiàn)象,新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架,新產(chǎn)品研發(fā)路 標(biāo)規(guī)劃管理,新產(chǎn)品研發(fā) 戰(zhàn)略管理,新產(chǎn)品研發(fā)平 臺規(guī)劃/可行性,新產(chǎn)品研發(fā)過 程管理/計(jì)劃,日志、周計(jì)劃,新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目戰(zhàn)略規(guī)劃工具,新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目實(shí)施,新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（2-3年）,項(xiàng)目A,新

11、產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目審核、監(jiān)督,項(xiàng)目C,總經(jīng)理負(fù)責(zé),新產(chǎn)品開發(fā)委員會,科研技術(shù)中心經(jīng)理 或課題組,項(xiàng)目B,項(xiàng)目N,平臺規(guī)劃,貨架技術(shù)規(guī)劃,器件規(guī)劃,項(xiàng)目小組組長,管理指令,信息反饋流,新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略管理方法示意圖,新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架,戰(zhàn)略定位要素,新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略定位,新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略定位,戰(zhàn)略競爭域：20052006年，XX新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略領(lǐng)域界定為XX類、XX類產(chǎn)品產(chǎn)品系列,戰(zhàn)略模式選擇：XX主要采取進(jìn)取型戰(zhàn)略模式，以跟隨主要競爭對手為新產(chǎn)品開發(fā)方向，增加銷售量、提高市場占有率,戰(zhàn)略目標(biāo)：以滿足市場需求、擴(kuò)大銷售規(guī)模、提高市場份額、利潤率和投資回報(bào)率為新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略選擇目標(biāo),驅(qū)動模式：新產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)

12、動模式主要采取競爭驅(qū)動模式為主,創(chuàng)新程度:20022006年，新產(chǎn)品開發(fā)的創(chuàng)新程度以模仿型創(chuàng)新為新產(chǎn)品開發(fā)形式,時(shí)機(jī)選擇:2006年前，XX新產(chǎn)品開發(fā)的時(shí)機(jī)選擇以緊跟成功競爭對手為新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)機(jī)選擇，并通過品牌宣傳來與競爭對手加以區(qū)別,競爭優(yōu)勢和市場定位：新產(chǎn)品開發(fā)主要突出業(yè)務(wù)發(fā)展的產(chǎn)品市場組合的差別優(yōu)勢，根據(jù)業(yè)務(wù)產(chǎn)品在市場的競爭優(yōu)勢和市場地位進(jìn)行SWOT分析，來確定和調(diào)整產(chǎn)品開發(fā)方向,資源配置：新產(chǎn)品資源配置主要考慮財(cái)務(wù)、人力資源、開發(fā)設(shè)備環(huán)境、經(jīng)濟(jì)實(shí)力和企業(yè)相關(guān)資源的綜合配置情況,新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架,根據(jù)產(chǎn)品大類、 產(chǎn)品種類、產(chǎn)品 等級（銷售量大、利潤率高與銷售量小、利潤率低）來定義戰(zhàn)

13、略競爭域,產(chǎn)品,最終用途,顧客群,技術(shù),多種維度,根據(jù)產(chǎn)品的最終用途來細(xì)分新產(chǎn)品開發(fā)類別。譬如：,根據(jù)購買群體進(jìn)行細(xì)分為家庭購買與采購集團(tuán)購買；家庭購買群體又可細(xì)分為不同年齡、不同收入的消費(fèi)群體；采購集團(tuán)又可分為工程項(xiàng)目、生產(chǎn)企業(yè)、等采購集團(tuán),從產(chǎn)品的材料 技術(shù)、應(yīng)用技 術(shù)、質(zhì)量控制 技術(shù)、包裝技 術(shù)、市場營銷 技術(shù)、媒體宣 傳技術(shù)等方面 來開發(fā)新產(chǎn)品 類型,根據(jù)產(chǎn)品-市場矩陣、技術(shù)-用途矩陣、產(chǎn)品-用途矩陣、技術(shù)-顧客矩陣等方面來細(xì)分市場需求，但在新產(chǎn)品開發(fā)中，應(yīng)將以上多種因素綜合考慮來確定產(chǎn)品競爭域，使產(chǎn)品定位更加明確，產(chǎn)品開發(fā)方向更加清晰，產(chǎn)品投放市場更 有更有針對性,戰(zhàn)略競爭域： 新產(chǎn)

14、品與企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展競爭域,新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架,進(jìn)取型戰(zhàn)略模式,冒險(xiǎn)型戰(zhàn)略模式,戰(zhàn)略模式選擇： 以進(jìn)取型戰(zhàn)略模式為發(fā)展方向,產(chǎn)品、顧客群,戰(zhàn)略競爭域,定位型戰(zhàn)略模式,維持市場占有率、維持 利潤水平,戰(zhàn)略目標(biāo),模仿型,創(chuàng)新程度,市場營銷,創(chuàng)新來源,最終用途、技術(shù)、顧客群,最終用途、技術(shù),快速發(fā)展、大幅度提高 市場占有率,增加銷售量、提 高市場占有率,先導(dǎo)型,適應(yīng)型、先導(dǎo)型,技術(shù)、收購,市場營銷、技術(shù),緩慢反應(yīng)型、快速反應(yīng)型,創(chuàng)新時(shí)機(jī),率先進(jìn)入市場,敏捷反應(yīng)型、率先進(jìn)入市場,2005-2006年，新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略模式選擇進(jìn)取型，以市場營銷為創(chuàng)新來源，以產(chǎn)品的最終用途為戰(zhàn)略競爭域，以適應(yīng)型為創(chuàng)新程

15、度，以敏捷反應(yīng)型的創(chuàng)新時(shí)機(jī)迅速模仿仿競爭對手最大程度的滿足市場需求,建議,新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架,維持現(xiàn)狀性,受控收縮型,戰(zhàn)略目標(biāo)： 以迅速發(fā)展型為戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),受控發(fā)展型,以節(jié)約投資、降低風(fēng)險(xiǎn)為出發(fā)點(diǎn)，逐步開發(fā)新產(chǎn)品、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和 占領(lǐng)市場,迅速開發(fā)新產(chǎn)品、迅速投放 市場、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、盡快 占領(lǐng)市場,從產(chǎn)品開發(fā)中及 時(shí)抽回資金，有 針對性的逐步轉(zhuǎn) 向其他領(lǐng)域或業(yè) 務(wù),尋求對現(xiàn)有產(chǎn)品 的持續(xù)改進(jìn)、實(shí) 行逐步更新的產(chǎn) 品開發(fā)，以維持 競爭力,20052006年，主要采取迅速發(fā)展型的新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，緊跟主要競爭對手進(jìn)行營銷網(wǎng)點(diǎn)設(shè)立和適度的媒體投放，采取快速發(fā)展型新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略來最大限度的強(qiáng)占市

16、場份額,建議,迅速發(fā)展型,特點(diǎn),新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架,技術(shù)驅(qū)動型,競爭驅(qū)動型,戰(zhàn)略驅(qū)動： 選擇競爭驅(qū)動型為戰(zhàn)略驅(qū)動發(fā)展模式,需求驅(qū)動型,以市場需求為起點(diǎn)的新產(chǎn)品開發(fā),新產(chǎn)品開發(fā)來源于競爭 對手，通過對競爭對手 新產(chǎn)品分析、改進(jìn)、開 發(fā)出有競爭力的新產(chǎn)品,通過技術(shù)創(chuàng)新來推 動新產(chǎn)品開發(fā),2005-2006年，XX新產(chǎn)品開發(fā)驅(qū)動發(fā)展模式，主要采取競爭驅(qū)動型，即選擇主要競爭對手為新產(chǎn)品開發(fā)模仿對象，進(jìn)行快速的新產(chǎn)品開發(fā)，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，兼顧需求驅(qū)動型，但不是主要驅(qū)動方式,建議,特點(diǎn),新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架,技術(shù)戰(zhàn)略,領(lǐng)先,緊跟,成本最 小化,市場 細(xì)分,RD,RD水平高,靈活先進(jìn)的RD,生產(chǎn)工藝技術(shù)

17、高、 成本有效的生產(chǎn),產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力高 、定制工程,制造,中等規(guī)模,中等規(guī)模開始 生產(chǎn)的靈活性,大規(guī)模生產(chǎn)、 自動化,短期、中期的 靈活性,營銷,刺激首要需求,產(chǎn)品差異化、刺 激次要要求,減少推銷和分 銷成本,識別和進(jìn)入有 利細(xì)分市場,財(cái)務(wù),風(fēng)險(xiǎn)資本,中大量資本,大量資本,中、大量資本,組織,冒險(xiǎn)型、靈活型高于效率,靈活性加效率性,效率、層級控制,品種多樣化的靈活性和控制,時(shí)間,盡早進(jìn)入,成長早期,成長晚期、成熟早期,成長早期、成熟期,2005-2006年，新產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)戰(zhàn)略選擇緊跟型模式，其主要的職能資源配置要求比較高,建議,戰(zhàn)略資源配置,新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架,新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略制定程序,總經(jīng)理

18、,技術(shù)中心,高層管理委員會,職能部門經(jīng)理,高層決策,信息傳遞,審核,資源分配/專題研討,課題研究, 新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制 總經(jīng)理可以將新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略委托技術(shù)中心起草，報(bào)新產(chǎn)品開發(fā)開發(fā)委員會審核，經(jīng)總經(jīng)理審定，高層管理委員會討論通過后，下發(fā)技術(shù)中心執(zhí)行 新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略在執(zhí)行時(shí)，成立項(xiàng)目小組，任命項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人，技術(shù)開發(fā)中心協(xié)調(diào)各職能部門配合項(xiàng)目小組開展項(xiàng)目的具體開發(fā),新產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu),新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架,新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：,戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容,（新產(chǎn)品管理）技能、資源、限制條件、應(yīng)變能力、管理者愿望、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)傾向,(市場營銷分析)市場顧客競爭分銷網(wǎng)絡(luò)社會法律經(jīng)濟(jì)技術(shù),高層管理者,提

19、出各種建議,研發(fā)人員等,目的、目標(biāo)、組織框架、競爭戰(zhàn)略,使命的表述,新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略制定過程,戰(zhàn)略形成 戰(zhàn)略目標(biāo)/戰(zhàn)略競爭 域/戰(zhàn)略計(jì)劃/替代方 案/跟蹤計(jì)劃/應(yīng)急計(jì) 劃,內(nèi)部分析,外部分析,問題、機(jī)會、威脅、選擇、時(shí)間結(jié)構(gòu)收益等,新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架,戰(zhàn)略特點(diǎn),范圍,目標(biāo),資源 分配,競爭 優(yōu)勢,公司戰(zhàn)略,經(jīng)營業(yè)務(wù),收益增長、利 潤、投資回報(bào),在業(yè)務(wù)中分配,財(cái)力人力優(yōu)勢 研究開發(fā)多、 組織協(xié)調(diào)性高,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,產(chǎn)品市場,產(chǎn)品-市場目標(biāo),按產(chǎn)品-市場分配、業(yè)務(wù)單元的功能性分配,競爭戰(zhàn)略針對性強(qiáng) 業(yè)務(wù)單元能力相對高,營銷戰(zhàn)略,目標(biāo)市場(產(chǎn)品線深度/廣度/擴(kuò)展),特定的產(chǎn)品- 市場目標(biāo),特定產(chǎn)品-市

20、場、 各營銷組合分配,有效的產(chǎn)品定位 強(qiáng)大的營銷組合,新產(chǎn)品戰(zhàn)略,戰(zhàn)略競爭域 產(chǎn)品-用途- 顧客群-技術(shù),發(fā)展目標(biāo)、市場目標(biāo)、特殊目標(biāo),按新產(chǎn)品競爭 域分配/按開發(fā)項(xiàng)目分配,產(chǎn)品差別化優(yōu)勢,協(xié)同性,各業(yè)務(wù)之間分 享資源、技術(shù),不同的產(chǎn)品- 市場之間分享資源,在產(chǎn)品-市場中分 營銷及活動,分享相關(guān)的的技術(shù)、 營銷、人力資源,新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略要與公司戰(zhàn)略 保持一致并協(xié)同發(fā)展,項(xiàng)目戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)形式： 新產(chǎn)品開發(fā)主要采取自己開發(fā),開發(fā)措施,合作式,自己開發(fā),基礎(chǔ)研究、技術(shù)應(yīng)用研究與高等院校、研究所進(jìn)行技術(shù)合作。,重點(diǎn)培養(yǎng)工業(yè)設(shè)計(jì)能力.新產(chǎn)品開發(fā)的重點(diǎn)在產(chǎn)品的改型設(shè)計(jì),新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架,決策目標(biāo),決策性

21、質(zhì),主要決策 事項(xiàng),決策特點(diǎn),戰(zhàn)略決策,選擇能充分發(fā)揮企業(yè) 實(shí)力的產(chǎn)品和市場,根據(jù)產(chǎn)品市場需求， 分配總資源,經(jīng)營目標(biāo)的設(shè)定；維護(hù) 與擴(kuò)大競爭領(lǐng)域的相關(guān) 方案的選擇；開發(fā)新領(lǐng) 域；調(diào)配資源,提高管理層決策,管理決策,合理組織企業(yè)資源， 以獲得期望的成果,按項(xiàng)目分配資源,選擇開發(fā)項(xiàng)目；決 定項(xiàng)目的中止或繼 續(xù)；合理組織人員,中層管理決策,項(xiàng)目業(yè)務(wù)決策,有效利用資源，提 高資源的利用率,有效運(yùn)用和 控制資源,確定項(xiàng)目的日程、 成本等項(xiàng)目方針 和目標(biāo),決策方法,產(chǎn)品開發(fā)規(guī)模決策法； 資源分配法；新產(chǎn)品探索,項(xiàng)目評價(jià)法;資源 分配法;新產(chǎn)品探索,項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,項(xiàng)目管理方法,新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目戰(zhàn)略決策,描繪出

22、你的價(jià)值鏈. 識別出行業(yè)的驅(qū)動因素和變化趨勢. 實(shí)施市場和行業(yè)趨勢分析.,新產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略分析,制定利潤匯總圖和市場圖. -誰在掙該行業(yè)或市場的錢. 識別機(jī)遇和威脅.,新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架,更有效的項(xiàng)目選擇/新產(chǎn)品領(lǐng)域的選擇,某企業(yè)行業(yè)的構(gòu)思倡導(dǎo):小構(gòu)思，有獎(jiǎng)勵(lì)；大構(gòu)思，只鼓勵(lì)！,指導(dǎo)組合管理/確定優(yōu)先順序,人員和資源規(guī)劃,尋求產(chǎn)品構(gòu)思,新產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略的作用,制定科學(xué)的并可實(shí)施的新產(chǎn)品整體戰(zhàn)略,以 及與公司戰(zhàn)略匹配的戰(zhàn)略分解 設(shè)計(jì)可操作的新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目組織環(huán)境 制定明確細(xì)致的新產(chǎn)品開發(fā)流程 優(yōu)化和調(diào)整新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理方法論,完善和擬訂產(chǎn)品經(jīng)理管理制度 設(shè)計(jì)合理的薪酬結(jié)構(gòu)和約束激勵(lì)機(jī)制 設(shè)立規(guī)

23、范的績效管理體系，健全開發(fā)人員 的績效考評指標(biāo) 建立開發(fā)人員的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展道路,新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架,新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境,辦 公 室,技 術(shù) 品 管 部,技術(shù) 主管,董事會,董事長,戰(zhàn)略規(guī)劃委員會,管理委員會,技術(shù)中心,營銷中心,管理中心,監(jiān)事會,總經(jīng)理,品管 主管,工藝設(shè)計(jì),工業(yè)設(shè)計(jì),技術(shù)開發(fā),質(zhì)量工程師,檢驗(yàn),市 場 運(yùn) 作 部,供 應(yīng) 管 理 部,南 亞 銷 售 部,歐 洲 銷 售 部,中 東 銷 售 部,美 洲 銷 售 部,成 套 部,財(cái) 務(wù) 室,人 力 資 源 部,投 資 管 理 部,企業(yè)研發(fā)組織結(jié)構(gòu),新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境,總經(jīng)理,技術(shù)中心總監(jiān),項(xiàng)目開發(fā)成員,項(xiàng)目組長,技術(shù)管理委員

24、會,技術(shù)品管經(jīng)理,銷售部人員、供應(yīng)管理部人 員、品牌經(jīng)理、質(zhì)檢人員,開發(fā)項(xiàng)目組織形式,項(xiàng)目支持人員,技術(shù)開發(fā)人員,研發(fā)中心,測試中心,設(shè)計(jì)中心,結(jié)構(gòu)試驗(yàn),新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境,開發(fā)組織結(jié)構(gòu),水利試驗(yàn),耐久試驗(yàn),電機(jī)試驗(yàn),工藝設(shè)計(jì),外形設(shè)計(jì),產(chǎn)品設(shè)計(jì),機(jī)械試驗(yàn),實(shí)操試驗(yàn),虛線部分為今后重點(diǎn)方向,新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境,產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊(duì),產(chǎn)品開發(fā)組織的多功能團(tuán)隊(duì),新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境,三種跨部門團(tuán)隊(duì)的工作關(guān)系,新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境,高層領(lǐng)導(dǎo)在產(chǎn)品開發(fā)中扮演的角色, 制定產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃(角色 混淆、責(zé)任顛倒) 決策(提前參與到產(chǎn)品開 發(fā)中) 培育產(chǎn)品開發(fā)流程(所有 項(xiàng)目從中受益) 激勵(lì)(下班就回家建立了項(xiàng)目

25、進(jìn)展?fàn)顩r的匯報(bào)渠道, 但往往很費(fèi)時(shí).職能部門管理者確定項(xiàng)目的優(yōu)先次序時(shí),實(shí)際上往往自相矛盾,資源分配困難,跨部門的領(lǐng)導(dǎo)小組依照有效的、以產(chǎn)品開發(fā)事件為依據(jù)的階段性審核,確定項(xiàng)目的有限次序,資源的分配與項(xiàng)目的優(yōu)先順序保持一致,決策基于已充分 開發(fā)的產(chǎn)品和技 術(shù)策略；項(xiàng)目的 優(yōu)先次序依管道 的狀況和技能綜 合計(jì)劃而定,有關(guān)產(chǎn)品平臺的 決策越來越受重 視,新產(chǎn)品開發(fā)流程,產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化的幾個(gè)常見問題, 從繁雜、單調(diào)的任務(wù)中解放出來,將更多的時(shí)間花在創(chuàng)造性的增 值工作上（如：報(bào)告的格式） “結(jié)構(gòu)把人限制住了，太死板，缺乏靈活性”（70%和30%） “結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程在我們這里不會有用的，因?yàn)槲覀儚膩?/p>

26、不重復(fù) 同樣的項(xiàng)目”（“我們?nèi)际亲约洪_發(fā)的”） 沒有積累的經(jīng)驗(yàn)可參考和應(yīng)學(xué)習(xí)的榜樣，沒有標(biāo)準(zhǔn)化并運(yùn)用于其 它項(xiàng)目中（愚蠢的錯(cuò)誤）,新產(chǎn)品開發(fā)流程 結(jié)構(gòu)化到什么程度才夠,新產(chǎn)品開發(fā)流程,Phase 1,Phase 2,Phase 3,Phase 4,開發(fā)流程有一定的 結(jié)構(gòu)，并有清楚但 簡單的定義。是綜合各職能部門的簡單整體調(diào)配過程。 適用于所有項(xiàng)目。,對能否推出新產(chǎn)品的擔(dān)憂多于對其它有關(guān)開發(fā)流程的考慮,各職能部門的職 責(zé)明確。難于協(xié)調(diào)。對開發(fā)流程的依賴程度相差很大,產(chǎn)品開發(fā)流程演變的階段,開發(fā)流程已植根 于企業(yè)文化中。 產(chǎn)品開發(fā)流程與 產(chǎn)品戰(zhàn)略和技術(shù) 過程有效地結(jié)合 起來。,新產(chǎn)品開發(fā)流程,新

27、產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪,流程與效率的矛盾： 產(chǎn)品開發(fā)流程不是一成不變的 產(chǎn)品開發(fā)流程改變的原因： 產(chǎn)品類型 產(chǎn)品目標(biāo)市場 產(chǎn)品復(fù)雜性 組織結(jié)構(gòu)和文化,原則和方法： 基于產(chǎn)品開發(fā)流程的框架（Pocket Card） 基于業(yè)務(wù)的需要，在保證公司利益的前提下兼顧產(chǎn)品質(zhì) 量、成本和效率 各階段、DCP、TR不能省略，可以考慮合并,管理： 不同類別的產(chǎn)品由IPMT給出不同的流程 同類別產(chǎn)品若需要裁剪流程，由引導(dǎo)者提出裁剪的方案， 流程管理部門組織評審，IPMT批準(zhǔn) 輸出流程手冊 特殊流程報(bào)IPMT批準(zhǔn)（如：GA后的小特性增加）,新產(chǎn)品開發(fā)流程,技術(shù)評審裁剪,確定時(shí)間： 技術(shù)評審的裁剪應(yīng)該在做項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)就確定下

28、來，不應(yīng)等到評審時(shí)才提出要裁剪。PDT在計(jì)劃階段已經(jīng)確定了Build計(jì)劃，也明確Build的用途。因此可以針對這個(gè)Build的用途在要素表模板的基礎(chǔ)上裁減定制出針對這個(gè)Build的要素表。各評審點(diǎn)的裁剪具體要求如下： 1. TR1TR3的裁剪應(yīng)在概念階段做WBS1/2級計(jì)劃時(shí)確定下來。 2. TR4 TR6的裁剪應(yīng)在計(jì)劃階段做項(xiàng)目總計(jì)劃時(shí)確定下來。,原則： 1. 技術(shù)評審的裁剪不能損害質(zhì)量目標(biāo)的達(dá)成； 2. 確定裁剪時(shí)，需獲得受影響的相關(guān)部門的認(rèn)同； 3. 技術(shù)評審的裁剪應(yīng)與流程、活動的裁剪相匹配； 4. 技術(shù)評審的裁剪應(yīng)嚴(yán)格按規(guī)定執(zhí)行，沒有相應(yīng)規(guī)定原則上不允許裁剪； 5. 評審要素的裁剪必須

29、經(jīng)過PQA確認(rèn)才能生效。,新產(chǎn)品開發(fā)流程,新產(chǎn)品開發(fā)的過程管理,研發(fā) 過程管理,研發(fā)項(xiàng)目 立項(xiàng)管理,研發(fā)項(xiàng)目 可行性管理,研發(fā)項(xiàng)目 規(guī)劃管理,研發(fā)戰(zhàn)略 管理,新產(chǎn)品戰(zhàn)略制定：由總經(jīng)理組織制定研發(fā)戰(zhàn)略,研發(fā)委員會技術(shù)中心配合制定 新產(chǎn)品戰(zhàn)略實(shí)行周期：每三年制定一次 新產(chǎn)品戰(zhàn)略管理：研發(fā)戰(zhàn)略管理權(quán)在總經(jīng)理，執(zhí)行權(quán)在研發(fā)委員會。研發(fā)戰(zhàn)略原則上不作大的、方向性的修改，除非在非常特殊情況下，才做大的修改。譬如：市場需求發(fā)生重大的變化、競爭對手發(fā)展戰(zhàn)略和市場競爭策略的調(diào)整、目標(biāo)區(qū)域市場環(huán)境的改變及新型技術(shù)的應(yīng)用而引起的非人為因素，可以對研發(fā)戰(zhàn)略做重大修改,新產(chǎn)品開發(fā)的過程管理,研發(fā) 過程管理,研發(fā)項(xiàng)目 立

30、項(xiàng)管理,研發(fā)項(xiàng)目 可行性管理,研發(fā)項(xiàng)目 規(guī)劃管理,研發(fā)戰(zhàn)略 管理,研發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃制定權(quán)：由研發(fā)委員會組織制定，技術(shù)中心配合 研發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃實(shí)行周期：每一年制定一次 研發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃管理：根據(jù)研發(fā)戰(zhàn)略、營銷規(guī)劃中產(chǎn)品設(shè)計(jì)要求，由技術(shù)中心提出研發(fā)年度項(xiàng)目計(jì)劃報(bào)研發(fā)委員會審批，討論通過后由技術(shù)中心負(fù)責(zé)實(shí)施，并進(jìn)行項(xiàng)目可行性研究等,新產(chǎn)品開發(fā)的過程管理,研發(fā) 過程管理,研發(fā)項(xiàng)目 立項(xiàng)管理,研發(fā)項(xiàng)目 可行性管理,研發(fā)項(xiàng)目 規(guī)劃管理,研發(fā)戰(zhàn)略 管理,研發(fā)項(xiàng)目可行性研究制定權(quán)：由技術(shù)中心組織實(shí)施 研發(fā)項(xiàng)目可行性研究實(shí)行周期：不定期 研發(fā)項(xiàng)目可行性研究管理： 根據(jù)研發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃要求，在實(shí)施研發(fā)項(xiàng)目之前，由品牌經(jīng)理組織市

31、場可行性分析，技術(shù)中心提出研發(fā)項(xiàng)目的技術(shù)可行性研究（項(xiàng)目可行性研究要求詳見附錄一）。 注：每一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目在立項(xiàng)前都要做項(xiàng)目可行性研究論證研究，通過項(xiàng)目評估之后方可能進(jìn)行項(xiàng)目立項(xiàng)和研發(fā)實(shí)施過程,新產(chǎn)品開發(fā)的過程管理,研發(fā) 過程管理,研發(fā)項(xiàng)目 立項(xiàng)管理,研發(fā)項(xiàng)目 可行性管理,研發(fā)項(xiàng)目 規(guī)劃管理,研發(fā)戰(zhàn)略 管理,研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)制定權(quán)：由技術(shù)中心組織實(shí)施 研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)實(shí)行周期：不定期 研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)管理： 技術(shù)中心負(fù)責(zé)組織研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)評審工作，研發(fā)委員會參與具體的評審工作。項(xiàng)目評審?fù)ㄟ^后，參與項(xiàng)目可行性研究小組的主管負(fù)責(zé)辦理項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化手續(xù)，領(lǐng)取項(xiàng)目立項(xiàng)編號等 項(xiàng)目立項(xiàng)管理詳見附錄二 注：研發(fā)立項(xiàng)是研發(fā)項(xiàng)目

32、研究過程中的必要程序，沒有經(jīng)過立項(xiàng)的研發(fā)項(xiàng)目不能納入研發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃管理之中,新產(chǎn)品開發(fā)的過程管理,研發(fā) 過程管理,研發(fā)項(xiàng)目 立項(xiàng)管理,研發(fā)項(xiàng)目 可行性管理,研發(fā)項(xiàng)目 規(guī)劃管理,研發(fā)戰(zhàn)略 管理,新產(chǎn)品開發(fā)的過程管理,研發(fā) 過程管理,研發(fā)項(xiàng)目 立項(xiàng)管理,研發(fā)項(xiàng)目 可行性管理,研發(fā)項(xiàng)目 規(guī)劃管理,研發(fā)戰(zhàn)略 管理,新產(chǎn)品開發(fā)的過程管理,研發(fā) 過程管理,研發(fā)項(xiàng)目 立項(xiàng)管理,研發(fā)項(xiàng)目 可行性管理,研發(fā)項(xiàng)目 規(guī)劃管理,研發(fā)戰(zhàn)略 管理,新產(chǎn)品開發(fā)的過程管理,研發(fā) 過程管理,研發(fā)項(xiàng)目 立項(xiàng)管理,研發(fā)項(xiàng)目 可行性管理,研發(fā)項(xiàng)目 規(guī)劃管理,研發(fā)戰(zhàn)略 管理,新產(chǎn)品開發(fā)的過程管理,研發(fā) 過程管理,研發(fā)項(xiàng)目 立項(xiàng)管理,研發(fā)

33、項(xiàng)目 可行性管理,研發(fā)項(xiàng)目 規(guī)劃管理,研發(fā)戰(zhàn)略 管理,新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用,項(xiàng)目管理與新產(chǎn)品開發(fā)管理的映射,NPD 與項(xiàng)目管理的完美整合,1 項(xiàng)目管理概述 2 項(xiàng)目管理在NPD中的實(shí)踐 啟動過程 計(jì)劃過程 執(zhí)行過程 控制過程 收尾過程,項(xiàng)目管理過程組,新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用,新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用,新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用,新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用,新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用,新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用,新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用,新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用,新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用,新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用,新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用,1.2確定開發(fā)項(xiàng)目的范圍,1.2.1如何引導(dǎo)開發(fā)項(xiàng)目需求 1.2.2如何將技術(shù)語言

34、轉(zhuǎn)換成業(yè)務(wù)語言，再將業(yè)務(wù)語言轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品語言 1.2.3開發(fā)項(xiàng)目不斷提出需求或設(shè)計(jì)變更應(yīng)該如何應(yīng)對 1.2.4開發(fā)項(xiàng)目需求更改的應(yīng)對方法 1.2.5如何與客戶達(dá)成需求變更流程規(guī)則,需求變更之應(yīng)對,定性需求的度量 某企業(yè)研發(fā)設(shè)計(jì)需求的評審度量方法 需求變更應(yīng)對方法 時(shí)段法 引導(dǎo)法(客戶需求引導(dǎo)) 有無法 需求變更流程 既維護(hù)公司利益,又保護(hù)項(xiàng)目經(jīng)理 變更流程組織,程序,職責(zé),需求變更之應(yīng)對,階段 里程碑 可交付成果 工作包 活動,新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用,新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理過程活動,2.開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃 2.1計(jì)劃的作用 2.2開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃的形式 2.3開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定的原則 2.4三級計(jì)劃制定的時(shí)間點(diǎn)

35、 2.5開發(fā)計(jì)劃制定的步驟和注意事項(xiàng) 2.6開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃與資源計(jì)劃 演示講解：新產(chǎn)品業(yè)務(wù)計(jì)劃書 2.7如何讓項(xiàng)目成員參與項(xiàng)目計(jì)劃編制？ 2.8開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定 2.8.1開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、成本計(jì)劃、資源計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、溝通計(jì)劃編 制技術(shù)與方法 2.9如何使計(jì)劃適應(yīng)變化？進(jìn)度比計(jì)劃快怎么辦？ 2.10項(xiàng)目進(jìn)度如何確保滿足客戶要求，過程中又如何實(shí)施進(jìn)度監(jiān)督與控 制,資源或需求發(fā)生變化后的進(jìn)度基準(zhǔn)如何確定,對項(xiàng)目進(jìn)度應(yīng)如何評價(jià) 演示：開發(fā)項(xiàng)目管理計(jì)劃示例介紹,新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用,假如他們不了解你正在做什么， 他們會認(rèn)為你什么也沒做。,保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行及完成 保證項(xiàng)目各方面成為一個(gè)整體 有效地監(jiān)控變化 為項(xiàng)目干系人提供決策所需的支持 信息 可以通過反復(fù)的規(guī)劃工作進(jìn)行更新,建立目標(biāo) 明確需求，確定范圍 分配責(zé)任和任務(wù) 建立績效評估的基線 描述限制條件和假設(shè) 確保資源可用性 識別關(guān)鍵活