1、企業(yè)一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,競(jìng)爭(zhēng)固然是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)，無(wú)時(shí)不在！但企業(yè)在應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)不能無(wú)休止地陷入低層次的“被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)”旋渦中！競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇固然重要，但更重要的是要要從戰(zhàn)略的角度占領(lǐng)制高點(diǎn)！本章將從整體上系統(tǒng)把握企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的抉擇！ 擁有低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不等同就可以無(wú)休止地發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)！而獲得差異化戰(zhàn)略無(wú)需先發(fā)制人！更不能因?yàn)槭袌?chǎng)的狹小就輕易丟棄市場(chǎng)集中戰(zhàn)略的巨大利益！畢竟三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略具備不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，另外需要提醒的是，在追求三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略或其中之一的途徑中，同樣存在著巨大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)！,背景材料,1. 邁克爾.波特 （MICHAELE.PORTER），哈佛商學(xué)院終身教授，1979年麥肯西基金會(huì)“哈佛商業(yè)

2、評(píng)論最佳文章”獎(jiǎng)獲得者。華爾街日?qǐng)?bào)客座專欄作家。,央視國(guó)際 2004年07月12日 15:59邁克爾波特：戰(zhàn)略的選擇,一、邁克爾.波特 （MICHAELEPORTER）簡(jiǎn)介,當(dāng)今全球第一戰(zhàn)略權(quán)威；“競(jìng)爭(zhēng)者略之父”；現(xiàn)代最偉大的商業(yè)思想家之一；當(dāng)今世界上少數(shù)最有影響的管理學(xué)家之一。 他曾在1983年被任命為美國(guó)總統(tǒng)里根的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)委員會(huì)主席，開(kāi)創(chuàng)了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論并引發(fā)了美國(guó)乃至世界的競(jìng)爭(zhēng)力討論熱潮。波特還是許多一流的美國(guó)企業(yè)和跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略顧問(wèn)，而且在美國(guó)國(guó)會(huì)和商業(yè)組織制定經(jīng)濟(jì)政策過(guò)程中發(fā)揮著積極的作用，并且為一些外國(guó)政府擔(dān)任顧問(wèn)。,二、主要著作,波特的戰(zhàn)略三部曲中對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略思想影響比

3、較大的是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這兩本書(shū)已成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論方面的經(jīng)典著作。波特對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論做出了非常重要的貢獻(xiàn)，“五種競(jìng)爭(zhēng)力量”分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境的結(jié)構(gòu)化方法就是他的杰出思想；他更具影響且有很大貢獻(xiàn)的是在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一書(shū)中明確了三種通用戰(zhàn)略。,三、管理精要,1、五種作用力 2、三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 3、價(jià)值鏈,本章知識(shí)點(diǎn),1、掌握成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的特征、優(yōu)缺點(diǎn)，降低成本的途徑 2、掌握差異化戰(zhàn)略的特征、優(yōu)缺點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)差異化的途徑 3、掌握集中化戰(zhàn)略的涵義、優(yōu)缺點(diǎn)，集中化戰(zhàn)略的適用條件,教學(xué)內(nèi)容,第一節(jié) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 第二節(jié) 差別化戰(zhàn)略 第三節(jié) 集中化戰(zhàn)略 第四節(jié) 同一行業(yè)不同競(jìng)爭(zhēng)地位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,第一節(jié) 成本領(lǐng)

4、先戰(zhàn)略,本節(jié)內(nèi)容 一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的概念 二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì) 三、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的存在風(fēng)險(xiǎn) 四、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件 五、開(kāi)發(fā)成本優(yōu)勢(shì)的途徑,一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的概念：,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。企業(yè)憑借其成本優(yōu)勢(shì)，可以在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得有利的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì),1 形成進(jìn)入障礙。 2增強(qiáng)企業(yè)的討價(jià)還價(jià)的能力。 3 降低替代品的威脅。 4保持領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位。 總之，企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以使企業(yè)有效的面對(duì)行業(yè)中的五種競(jìng)爭(zhēng)力量，以其低成本的優(yōu)勢(shì)，獲得高于行業(yè)平均水

5、平的利潤(rùn)。,三、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略存在的風(fēng)險(xiǎn),主要包括五個(gè)方面： 1.技術(shù)的變化?？赡苁惯^(guò)去用于降低成本的投資（如擴(kuò)大規(guī)模、工藝革新等）與積累的經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷(xiāo)。 2.競(jìng)爭(zhēng)者以更低的成本。產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過(guò)模仿或者以高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力，用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)。 3.顧客需求的改變。從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢(shì)變?yōu)榱觿?shì)。,4.采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略降低價(jià)格（P）而為消費(fèi)者提供的消費(fèi)者剩余（BP）不足以抵消采用差異化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)提高顧客認(rèn)可的價(jià)值（B）而為消費(fèi)者提供的消費(fèi)者剩余（BP），使企業(yè)失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 5.為降低成本而采用的大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備過(guò)于專一化，適應(yīng)性差。

6、 波特提供了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)典例子。隨著美國(guó)人收入的增加，許多已經(jīng)購(gòu)買(mǎi)過(guò)一輛汽車(chē)的買(mǎi)主又在考慮購(gòu)買(mǎi)第二輛，于是開(kāi)始更加注重有風(fēng)格的式樣、多變的型號(hào)、舒適性和密封性。通用汽車(chē)公司注意到這種變化，并迅速開(kāi)發(fā)出型號(hào)齊全的各種汽車(chē)。,四、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件,在實(shí)踐中，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要想取得好的效果，還要考慮企業(yè)： 1、所在的市場(chǎng)是否是完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)； 2、該行業(yè)的產(chǎn)品是否是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品； 3、大多數(shù)購(gòu)買(mǎi)者是否以同樣的方式使用產(chǎn)品； 4、產(chǎn)品是否具有較高的價(jià)格彈性； 5、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是否是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段等。 如果企業(yè)的環(huán)境和內(nèi)部條件不具備這些因素，企業(yè)便難以實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。,（五）開(kāi)發(fā)成本優(yōu)

7、勢(shì)的途徑,要獲得成本優(yōu)勢(shì)，公司價(jià)值鏈上的累積成本必須低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手累積成本。達(dá)到這個(gè)目的有兩個(gè)途徑：1 、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效的開(kāi)展內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈活動(dòng)，更好的管理推動(dòng)價(jià)值鏈活動(dòng)成本的各個(gè)因素，即控制成本驅(qū)動(dòng)因素；2 、改造公司的價(jià)值鏈，省略或跨越一些高成本的價(jià)值鏈活動(dòng)。,1. 控制成本驅(qū)動(dòng)因素,1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)或不經(jīng)濟(jì) 2）學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng) 3）關(guān)鍵資源的投入成本 4）與公司中或行業(yè)價(jià)值鏈中其他活動(dòng)的聯(lián)系 5）公司內(nèi)部同其他組織單元或業(yè)務(wù)單元分享機(jī)會(huì) 6）垂直一體化對(duì)外部尋源所具有的利益 7）與首先行動(dòng)者的優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)相關(guān)的時(shí)機(jī)選擇 8）生產(chǎn)能力利用率 9）戰(zhàn)略選擇和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作決策,2. 改造價(jià)值鏈的結(jié)構(gòu),1

8、）簡(jiǎn)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，利用計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)技術(shù)、減少零部件，將各種模型和款式的零配件標(biāo)準(zhǔn)化，轉(zhuǎn)向“易于制造”的設(shè)計(jì)方式 2）削減產(chǎn)品或服務(wù)的附加，只提供基本的無(wú)附加的產(chǎn)品或服務(wù)，從而削減多用途的特色和選擇。 3）尋找各種途徑來(lái)避免使用高成本的原材料和零部件。 4）轉(zhuǎn)向更簡(jiǎn)單的，資本密集度更低的、或者更簡(jiǎn)便、更靈活的技術(shù)過(guò)程（計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)和制造，既能夠包容低成本效率，又能夠包容產(chǎn)品定制性的柔性制造系統(tǒng)）。,（5）使用“直接到達(dá)最終用戶”的營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售策略，而削減批發(fā)商和零售商那里通常很高的成本費(fèi)用和利潤(rùn)。 （6）將各種設(shè)施重新布置在更靠近供應(yīng)商和消費(fèi)者的地方，以減少入廠和出廠成本。 （7）拋棄那種“針對(duì)

9、每一個(gè)人”的經(jīng)營(yíng)方式，將核心集中在有限的產(chǎn)品或服務(wù)之上，以滿足目標(biāo)購(gòu)買(mǎi)者特殊的，但是卻很重要的需求，以消除產(chǎn)品或服務(wù)中的各種變形所帶來(lái)的活動(dòng)和成本。再造和新業(yè)務(wù)過(guò)程，同一和聯(lián)合一些工作步驟，去掉附加值很低的活動(dòng)。 （8）利用信息技術(shù)減少筆頭工作，減少打印和復(fù)印成本，通過(guò)電子郵件加快通信，通過(guò)使用電視會(huì)議減少差旅成本，通過(guò)公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)來(lái)傳播信息，通過(guò)網(wǎng)址和網(wǎng)頁(yè)同顧客建立聯(lián)系。,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的案例,1、戴爾公司：定制生產(chǎn) 2、長(zhǎng)虹公司：大規(guī)模低成本低價(jià)格 3、格蘭士公司：大規(guī)模低成本低價(jià)格 4、日本豐田公司：JIT,案例：戴爾模式,一、戴爾模式 戴爾公司作為全球最成功的計(jì)算機(jī)制造、銷(xiāo)售和發(fā)送企業(yè)

10、，其優(yōu)秀業(yè)績(jī)歷來(lái)被歸功于其獨(dú)特的戴爾模式。 而所謂的戴爾模式，簡(jiǎn)言之，就是在直銷(xiāo)和零庫(kù)存兩大概念支撐下的一整套網(wǎng)上資源規(guī)劃和使用系統(tǒng)，以及在這個(gè)系統(tǒng)基礎(chǔ)上所形成的效率超乎尋常的供應(yīng)鏈管理和客戶關(guān)系管理。,“戴爾模式”的核心是低成本。根據(jù)訂單裝配產(chǎn)品，然后直接將產(chǎn)品寄送到顧客手中。這個(gè)模式的要義是，拋開(kāi)傳統(tǒng)商業(yè)銷(xiāo)售鏈的中間商和零售商環(huán)節(jié)，從而達(dá)到節(jié)省成本、降低產(chǎn)品價(jià)格、提升競(jìng)爭(zhēng)力的目的。,二、戴爾模式特點(diǎn),（1）訂單生產(chǎn)：銷(xiāo)售人員通過(guò)電話和網(wǎng)絡(luò)接受訂單，組裝工人則根據(jù)用戶的需求進(jìn)行組裝，并直接發(fā)送給用戶。 （2）直接與顧客建立聯(lián)系：戴爾通過(guò)直銷(xiāo)與顧客建立了直接聯(lián)系，不僅節(jié)省了產(chǎn)品通過(guò)中間環(huán)節(jié)銷(xiāo)售

11、所浪費(fèi)的時(shí)間和成本，還可以更直接、更好地了解顧客的需求，并培養(yǎng)一個(gè)穩(wěn)定的顧客群體。同時(shí)以售后服務(wù)作為贏得信譽(yù)和維護(hù)良好品牌的法寶。,（3）產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化：戴爾經(jīng)營(yíng)的技術(shù)產(chǎn)品多是標(biāo)準(zhǔn)化的成熟產(chǎn)品，因此該公司總能讓顧客分享到有關(guān)行業(yè)進(jìn)行大量技術(shù)投資和研發(fā)而取得的最新成果。 （4）高效流程降低成本：因?yàn)榇鳡柋旧聿簧a(chǎn)產(chǎn)品，因此不太重視技術(shù)研發(fā)工作，每年戴爾在產(chǎn)品研發(fā)方面的投入只有4.4億美元，大大低于惠普公司的40多億美元。戴爾繞過(guò)技術(shù)門(mén)檻，專攻簡(jiǎn)化流程的方法，擁有550個(gè)運(yùn)營(yíng)專利。依靠這些專利，其生產(chǎn)和銷(xiāo)售流程確保了高效運(yùn)轉(zhuǎn)。這些專利也正是其他公司無(wú)法真正學(xué)到貌似簡(jiǎn)單的戴爾模式真諦的最主要原因。,

12、三、戴爾模式帶給我們的啟示,（一）要樹(shù)立正確的商業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，同時(shí)，隨著市場(chǎng)和技術(shù)的發(fā)展，對(duì)這種理念進(jìn)行不斷的更新。在戴爾之后，IBM、Compaq都試圖過(guò)模仿戴爾的模式，但無(wú)一成功，這固然與他們的多元化經(jīng)營(yíng)所造成的復(fù)雜的公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)有關(guān)，但理念方面的偏差可能是更直接的原因。 (二)在戴爾的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，持續(xù)供需平衡是其始終追求的主要目標(biāo)。,(三)現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念最終要在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上付諸實(shí)施。 (四)對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)而言，如果不是開(kāi)發(fā)一個(gè)全新的行業(yè)，而是進(jìn)入業(yè)已成型的行業(yè)，如何根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況確定自身的經(jīng)營(yíng)主業(yè)范圍以及與先發(fā)企業(yè)建立什么樣的關(guān)系對(duì)企業(yè)的成敗非常重要。 (五)產(chǎn)品最終要交到消費(fèi)者的手中

13、。市場(chǎng)的變化，其驅(qū)動(dòng)力最終在于消費(fèi)者需求和愛(ài)好的變化，而并非企業(yè)一廂情愿的引領(lǐng)潮流。所以，企業(yè)應(yīng)始終以消費(fèi)者的需求為中心，尊重消費(fèi)者的意愿，并能對(duì)消費(fèi)者需求上的變化做出即時(shí)的反應(yīng)。,第二節(jié) 差別化戰(zhàn)略,本節(jié)內(nèi)容： 一、差別化戰(zhàn)略的概念 二、差別化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì) 三、差別化戰(zhàn)略的弱勢(shì) 四、差別化戰(zhàn)略的適用條件 五、實(shí)行差別化戰(zhàn)略的可能性 六、差別化戰(zhàn)略的陷阱,一、差別化戰(zhàn)略的含義,差別化戰(zhàn)略是提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客特殊的需求，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。 企業(yè)形成這種戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和服務(wù)的特色，而不是產(chǎn)品和服務(wù)的成本。 但是應(yīng)該注意，差別化戰(zhàn)略不是講企業(yè)可以忽略成本，只是強(qiáng)調(diào)這時(shí)的戰(zhàn)略目標(biāo)不

14、是成本問(wèn)題。,二、差別化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì),1 形成進(jìn)入障礙。 2 降低顧客敏感程度。 3 增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)的能力。 4 防止替代品的威脅。,三、差別化戰(zhàn)略的弱勢(shì),1 企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過(guò)高，大多數(shù)購(gòu)買(mǎi)者難以承受產(chǎn)品的價(jià)格，企業(yè)也就難以盈利。 2 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出相似的產(chǎn)品，降低產(chǎn)品差別化的特色。 3 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出更有差別化的產(chǎn)品，使得企業(yè)的原有購(gòu)買(mǎi)者轉(zhuǎn)向了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)。 4 購(gòu)買(mǎi)者不再需要本企業(yè)賴以生存的那些產(chǎn)品差別化的因素。,四、實(shí)行差別化戰(zhàn)略的途徑,成功的差別化戰(zhàn)略在于用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法模仿或者抗衡的方式為購(gòu)買(mǎi)者創(chuàng)造價(jià)值。一般來(lái)說(shuō)，有四種差別化途徑來(lái)為購(gòu)買(mǎi)者創(chuàng)造價(jià)值： 1 、提供能夠降低購(gòu)買(mǎi)者使用公

15、司產(chǎn)品的總成本的產(chǎn)品屬性和用戶特色。 2 、提供那種能夠提高購(gòu)買(mǎi)者從產(chǎn)品中得到的性能。公司提高用戶使用其產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)得到的性能。 3、 提供那種能夠從非經(jīng)濟(jì)或者無(wú)形的角度提高購(gòu)買(mǎi)者的滿意度。 4 、在能力的基礎(chǔ)上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)-通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有或者不能克服的競(jìng)爭(zhēng)能力來(lái)為顧客提供價(jià)值。,五、實(shí)行差別化的可能性：,1、那些最終會(huì)影響公司終端產(chǎn)品的質(zhì)量或者性能的采購(gòu)活動(dòng)。 2、以如下各項(xiàng)內(nèi)容為目標(biāo)的產(chǎn)品研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)：改善產(chǎn)品設(shè)計(jì)和性能特色，擴(kuò)大產(chǎn)品的最終用途和應(yīng)用范圍，縮短新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的提前期，增加產(chǎn)品種類(lèi)，增加用戶安全設(shè)施，提高回收能力，加強(qiáng)環(huán)境保護(hù)。 3、能夠達(dá)到下列目的的生產(chǎn)研究開(kāi)發(fā)和技術(shù)相關(guān)的活動(dòng)

16、：使公司能夠以有效的成本進(jìn)行用戶訂單式制造，使生產(chǎn)方式在環(huán)境方面更有安全性，能夠提高產(chǎn)品質(zhì)量、可靠性和外觀。,4、能夠達(dá)到下列目的的生產(chǎn)制造活動(dòng)：降低產(chǎn)品缺陷，防止成熟前產(chǎn)品失敗，延長(zhǎng)產(chǎn)品的壽命，能夠改善產(chǎn)品的保險(xiǎn)總額，改善使用的經(jīng)濟(jì)性，增加最終用戶的方便，改善產(chǎn)品的外觀。 5、能夠達(dá)到下列目的的出廠后勤和分銷(xiāo)活動(dòng)：加快交貨，提高訂單完成的準(zhǔn)確性，減少在倉(cāng)庫(kù)中和貨架上的產(chǎn)品脫銷(xiāo)現(xiàn)象。 6、能夠達(dá)到下列目的的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售和顧客服務(wù)活動(dòng)：為顧客提供卓越的技術(shù)支持，加快維護(hù)及修理服務(wù)，增加和改善產(chǎn)品的信息，增加和改善產(chǎn)品的信息，增加和改善為終端用戶所提供的培訓(xùn)材料。改善信用條件，加快訂單處理過(guò)程，

17、增加頻繁的銷(xiāo)售訪問(wèn)次數(shù)，提高顧客的方便程度。,六、差別化的陷阱,1、差別化的基礎(chǔ)在購(gòu)買(mǎi)者看來(lái)并不能夠降低他們的成本或者提高他們的利益。 2、過(guò)度的差別化，使得產(chǎn)品的價(jià)格相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)太高，或者差別化屬性超出了購(gòu)買(mǎi)者的需求。 3、向購(gòu)買(mǎi)者所要太多的價(jià)格附加（價(jià)格的差別越大，就越難使購(gòu)買(mǎi)者不轉(zhuǎn)向低價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）。 4、忽視向購(gòu)買(mǎi)者按時(shí)或宣傳差別化的價(jià)值，僅僅依靠?jī)?nèi)在產(chǎn)品屬性來(lái)獲得差別化。 5、沒(méi)有理解或認(rèn)出購(gòu)買(mǎi)者認(rèn)為有價(jià)值的東西是什么,第三節(jié) 集中化戰(zhàn)略,本節(jié)內(nèi)容： 一、集中化戰(zhàn)略的概念 二、集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì) 三、集中戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) 四、集中戰(zhàn)略的應(yīng)用條件 五、三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之間的區(qū)別,一、集

18、中化戰(zhàn)略的概念,指把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)上，為特定的地區(qū)或特定的購(gòu)買(mǎi)者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。 集中化戰(zhàn)略與其他兩個(gè)基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不同，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差別化戰(zhàn)略面向全行業(yè)，在整個(gè)行業(yè)的范圍內(nèi)進(jìn)行活動(dòng)。而集中化戰(zhàn)略則是圍繞一個(gè)特定的目標(biāo)進(jìn)行密集型的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，要求能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供更為有效的服務(wù)。,二、集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì),1、集中化戰(zhàn)略與其它兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一樣，可以防御行業(yè)中的各種競(jìng)爭(zhēng)力量，使企業(yè)在本行業(yè)中獲得高于一般水平的收益； 2、可以用來(lái)防御替代品的威脅； 3、可以針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最薄弱的環(huán)節(jié)采取行動(dòng)。 4、可形成產(chǎn)品的差異化；或者在為該目標(biāo)市場(chǎng)的專門(mén)服務(wù)中降低成本，形成低成本

19、優(yōu)勢(shì)；或者兼優(yōu)產(chǎn)品差異化和低成本的優(yōu)勢(shì)。在這種情況下，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難在目標(biāo)市場(chǎng)上與之抗衡。這樣，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中成功的運(yùn)用重點(diǎn)戰(zhàn)略，就可以獲得超過(guò)行業(yè)平均水平的收益。,三、集中戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn),1.由于狹小的目標(biāo)市場(chǎng)難以支撐必要的生產(chǎn)規(guī)模，所以集中戰(zhàn)略可能帶來(lái)高成本的風(fēng)險(xiǎn)，從而又會(huì)導(dǎo)致在較寬范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與采取集中戰(zhàn)略的企業(yè)之間在成本差別上日益擴(kuò)大，抵消了企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)上的成本優(yōu)勢(shì)或差異化優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)集中戰(zhàn)略失敗。 2.由于技術(shù)進(jìn)步、替代品的出現(xiàn)、價(jià)值觀念更新、消費(fèi)偏好變化等多方面的原因，目標(biāo)市場(chǎng)與總體市場(chǎng)之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求上差別變小，企業(yè)原來(lái)賴以形成集中戰(zhàn)略的基礎(chǔ)也就失掉了。 3.以較寬

20、的市場(chǎng)為目標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取同樣的集中戰(zhàn)略；或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)中找到了可以再細(xì)分市場(chǎng)，并以此為目標(biāo)來(lái)實(shí)施集中戰(zhàn)略，從而使原來(lái)實(shí)施集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去了優(yōu)勢(shì)。,四、集中化戰(zhàn)略的應(yīng)用條件：,企業(yè)實(shí)施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)。 一般的原則是企業(yè)要盡可能的選擇那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最薄弱的目標(biāo)和最不易受替代產(chǎn)品沖擊的目標(biāo)。在選擇目標(biāo)之前，企業(yè)必須確認(rèn)： 1、購(gòu)買(mǎi)群體在需求上存在的差異2、在企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)上，沒(méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手試圖采用集中化戰(zhàn)略。3、企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)在市場(chǎng)容量、成長(zhǎng)速度、獲利能力、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度方面具有相對(duì)的吸引力。4、企業(yè)資源實(shí)力有限，不能追求更大目標(biāo)市場(chǎng)。,五、三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之間的差異,問(wèn)

21、題：,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差別化戰(zhàn)略之間是否存在矛盾？這二類(lèi)戰(zhàn)略能否結(jié)合起來(lái)使用 ？,參考答案：,總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差別化戰(zhàn)略在很多地方是相矛盾的。任何一個(gè)實(shí)行專一化戰(zhàn)略的企業(yè)總是或從差別化戰(zhàn)略入手，或從總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略入手，逐步形成企業(yè)的專一化戰(zhàn)略，這才是成功的途徑。若一個(gè)企業(yè)不斷徘徊這幾類(lèi)戰(zhàn)略之間則是很危險(xiǎn)的，最終會(huì)使企業(yè)處于極不利的戰(zhàn)略地位，因?yàn)椴顒e化戰(zhàn)略與總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略之間存在矛盾性，在還沒(méi)有利用某種通用戰(zhàn)略而形成企業(yè)的優(yōu)勢(shì)地位之前，任何企業(yè)都不可能將差別化和總成本領(lǐng)先融合在一起。過(guò)早地這樣做或者在幾種戰(zhàn)略之間徘徊，會(huì)使不同戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)互相抵消，企業(yè)必須特別注意這一點(diǎn)。,案例學(xué)習(xí),三種可樂(lè) 三種戰(zhàn)

22、略,“兩樂(lè)之爭(zhēng)”由來(lái)己久，可謂百年恩仇。1886年，在美國(guó)的某個(gè)醫(yī)院，美國(guó)藥劑師彭伯頓調(diào)制出了一種紅色的藥水于是可口可樂(lè)誕生了。12年后，同樣是藥劑師出身的布拉德研制出了百事可樂(lè)。于是，在20世紀(jì)商戰(zhàn)史上，可口可樂(lè)與百事可樂(lè)之間“前無(wú)古人，后無(wú)來(lái)者”的市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)就此拉開(kāi)了序幕。,自從可口可樂(lè)與百事可樂(lè)兩位飲料界巨子登陸中國(guó)以來(lái)，中國(guó)的飲料市場(chǎng)或者更確切地說(shuō)是碳酸飲料市場(chǎng)便成了“兩樂(lè)”的角斗場(chǎng)。正所謂冤家路窄，棋逢對(duì)手，盡管可口可樂(lè)利用早來(lái)中國(guó)3年的時(shí)間優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)量也是百事的兩倍，但它卻并未戰(zhàn)勝這位宿敵。本來(lái)中國(guó)沒(méi)有可樂(lè)，只有汽水，但改革開(kāi)放以來(lái)出現(xiàn)許多中國(guó)造的可樂(lè)，比如少林可樂(lè)、天府可樂(lè)、藍(lán)劍可

23、口等。1998年是中國(guó)可樂(lè)飲料界重要的一年，當(dāng)年杭州娃哈哈公司和廣州汾湟先后推出了自己的可樂(lè)。2000年新生代中增加了阿里山中華可樂(lè)和燕京可樂(lè)，2001年又增加了健力寶華亭可樂(lè)，品種的增加從一定程度上說(shuō)明了可樂(lè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈。,由上看出，在中國(guó)的可樂(lè)市場(chǎng)上，其可謂對(duì)手林立，戰(zhàn)事頻繁。值得注意的是，在這場(chǎng)可樂(lè)大戰(zhàn)中，三種可樂(lè)雖同在中國(guó)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，但由于各自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同，各自的實(shí)力不同，三種可樂(lè)采取了三種不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。,可口可樂(lè)遍地撒網(wǎng)。根據(jù)新生代市場(chǎng)監(jiān)測(cè)機(jī)構(gòu)對(duì)全國(guó)20個(gè)大城市消費(fèi)市場(chǎng)的監(jiān)測(cè)，可口可樂(lè)憑借其“拉網(wǎng)式”的市場(chǎng)進(jìn)攻戰(zhàn)略，全國(guó)布網(wǎng)，層層推進(jìn)，市場(chǎng)滲透率(指的是飲用某品牌可樂(lè)的消費(fèi)者人

24、數(shù)與可樂(lè)消費(fèi)者總數(shù)之比)一直遙遙領(lǐng)先于百事可樂(lè)，1999年、2000年中20個(gè)城市的滲速率分別是83.9和85，而百事可樂(lè)則分別只有65.5和67.9。對(duì)于“拉網(wǎng)式”戰(zhàn)略，可口可樂(lè)中國(guó)有限公司對(duì)外事務(wù)總監(jiān)盧炳松有過(guò)精彩的論述：首先用電腦把中國(guó)超過(guò)百萬(wàn)人口的城市列出來(lái)，布滿點(diǎn)；然后，再列出人口在50萬(wàn)以上的城市這樣逐點(diǎn)推進(jìn)?？恐@“無(wú)處不在，無(wú)人不喝”的市場(chǎng)戰(zhàn)略，以及在中國(guó)投資12億美元建立起來(lái)的28家瓶裝廠，可口可樂(lè)紅色旋風(fēng)席卷了整個(gè)中國(guó)。,百事可樂(lè)重點(diǎn)突破。根據(jù)新生代市場(chǎng)監(jiān)測(cè)機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)，百事可樂(lè)在各城市的市場(chǎng)表現(xiàn)，兩極分化明顯，市場(chǎng)滲透率高者甚至超過(guò)可口可樂(lè)，而低者則不足40。這也恰恰是百事

25、可樂(lè)近期希望看到的結(jié)果。因?yàn)樗麄兊哪康木褪亲プ】煽诳蓸?lè)滿天撒網(wǎng)戰(zhàn)略的弱點(diǎn)，集中優(yōu)勢(shì)兵力實(shí)施中心突破，并終于在上海、成都、重慶、武漢、深圳等城市的“兩樂(lè)”之爭(zhēng)個(gè)勝出。,中國(guó)可樂(lè)進(jìn)軍鄉(xiāng)村。在“兩樂(lè)”的進(jìn)攻下，中國(guó)碳酸飲料連連失利，少林可樂(lè)、天府可樂(lè)等已銷(xiāo)聲匿跡，汾湟可樂(lè)和娃哈哈非?？蓸?lè)的口子也不好過(guò)。2000年，非?？蓸?lè)和汾湟可樂(lè)的市場(chǎng)滲透率僅為15和10.6。現(xiàn)在，中國(guó)的可樂(lè)們似乎已經(jīng)找到了一些“感覺(jué)”，那就是“土化”、鄉(xiāng)村化，在“兩樂(lè)”較不重視的中小城市、農(nóng)村尋找突破口。但是，要從根本上改變?nèi)藗冃哪恐小翱蓸?lè)”的定位，在“兩樂(lè)”暫時(shí)沒(méi)有太多精力兼顧的底端市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，形成一種自己的文化品牌定位，中國(guó)可樂(lè)們的路還很長(zhǎng)，而且時(shí)間緊迫。,第四節(jié)同行業(yè)不同競(jìng)爭(zhēng)地位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,一、行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 二、一般公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 三、弱小公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,一、行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,（一）進(jìn)攻戰(zhàn)略 行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)攻戰(zhàn)略