1、戰(zhàn)略行動(dòng)：戰(zhàn)略形成（二）,第四次課,第四次課,2,戰(zhàn)略形成（制定），包括六章：,第四章，業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 第五章，競(jìng)爭(zhēng)性反抗和競(jìng)爭(zhēng)原動(dòng)力 第六章，公司層戰(zhàn)略 第七章，并購(gòu)與重組戰(zhàn)略 第八章，國(guó)際化戰(zhàn)略 第九章，合作戰(zhàn)略,第四次課,3,戰(zhàn)略管理的兩個(gè)層次,業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 公司層戰(zhàn)略,第四次課,4,業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略,戰(zhàn)略目標(biāo)：創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)，獲得成功； 核心問(wèn)題：顧客 基本內(nèi)容：誰(shuí)？什么？如何？ 參考教材：PP78，79，80；,第四次課,5,公司層戰(zhàn)略,戰(zhàn)略目標(biāo)：擴(kuò)展優(yōu)勢(shì)，獲得更大成功，避免戰(zhàn)略失誤； 核心問(wèn)題：多元化發(fā)展，資源整合； 基本內(nèi)容：?jiǎn)我粯I(yè)務(wù)；主導(dǎo)業(yè)務(wù)；相關(guān)型多元化；不相關(guān)型多元化； 參考教材：PP123

2、-143,第四次課,6,第四次課講授：,第六章，公司層戰(zhàn)略 第七章，并購(gòu)與重組戰(zhàn)略 第八章，國(guó)際化戰(zhàn)略 第九章，合作戰(zhàn)略,第6章,公司層戰(zhàn)略,邁克爾.A .希特 R. 杜安.愛爾蘭 羅伯特. E. 霍斯基森,2000 西南大學(xué)出版發(fā)行,第四次課,8,第3章,內(nèi)部環(huán)境,第2章,外部環(huán)境,戰(zhàn)略 管理 過(guò)程,戰(zhàn)略意圖,戰(zhàn)略使命,戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力,超額利潤(rùn),反饋,戰(zhàn)略設(shè)計(jì),第4章,業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略,第5章,競(jìng)爭(zhēng)的原動(dòng)力,第6章,公司層戰(zhàn)略,第8章,國(guó)際化戰(zhàn)略,第9章,合作戰(zhàn)略,第7章,并購(gòu)與重組 戰(zhàn)略,戰(zhàn)略實(shí)施,第10章,公司治理,第11章,組織結(jié)構(gòu) 和控制,第12章,戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo),第13章,公司創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新 能力,戰(zhàn)

3、略行動(dòng),第四次課,9,一個(gè)多元化的公司有兩個(gè)層次的戰(zhàn)略,第四次課,10,1. 公司應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)中經(jīng)營(yíng)?,2. 公司應(yīng)該如何管理這些業(yè)務(wù)?,公司層戰(zhàn)略 的實(shí)質(zhì)是使公司作為一個(gè)整體的實(shí)力超過(guò)它的事業(yè)部實(shí)力單獨(dú)相加的總和。,公司層戰(zhàn)略的兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題,第四次課,11,多元化的層次及類型,第四次課,12,多元化的動(dòng)機(jī)、刺激和資源,第四次課,13,管理者 動(dòng)機(jī),資源,刺激,多元化的動(dòng)機(jī)、刺激和資源,第四次課,14,管理者 動(dòng)機(jī),資源,刺激,多元化的動(dòng)機(jī)、刺激和資源,第四次課,15,公司經(jīng)營(yíng)狀況與多元化的關(guān)系 的總結(jié)性模型,多元化戰(zhàn)略,管理者 動(dòng)機(jī),資源,刺激,第四次課,16,通過(guò)多元化增加價(jià)值,多元化可

4、以通過(guò)以下任何一種機(jī)制最有效地增加價(jià)值：,第四次課,17,多元化戰(zhàn)略的兩種形式,相關(guān)多元化戰(zhàn)略,不相關(guān)型多元化戰(zhàn)略,第四次課,18,主要特征:,例如: 像寶潔的一次性尿布和紙巾部那樣，共同使用一種商品配送系統(tǒng)和銷售人員。,例如: 通用電氣的廣告、銷售、以及維修電器所需的費(fèi)用分?jǐn)偟搅嗽S多不同的產(chǎn)品上。,共享活動(dòng),多元化戰(zhàn)略的兩種形式,第四次課,19,例如: 共享定單處理系統(tǒng)可能使顧客重視的新特征或更先進(jìn)的遙感技術(shù)成為可能。,例如: 寶潔公司共享一次性尿布和紙巾的銷售和商品配送系統(tǒng)是有效的，因?yàn)檫@些產(chǎn)品體積太大，海上運(yùn)輸成本太高。,主要特征:,共享活動(dòng),多元化戰(zhàn)略的兩種形式,第四次課,20,假定:

5、,共享活動(dòng),多元化戰(zhàn)略的兩種形式,第四次課,21,多元化戰(zhàn)略的兩種形式,相關(guān)多元化戰(zhàn)略,不相關(guān)型多元化戰(zhàn)略,第四次課,22,主要特征:,傳遞核心競(jìng)爭(zhēng)力,多元化戰(zhàn)略的兩種形式,第四次課,23,假定:,只有事業(yè)單位之間的相似之處滿足以下條件時(shí)，傳遞核心競(jìng)爭(zhēng)力才能帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：,傳遞核心競(jìng)爭(zhēng)力,多元化戰(zhàn)略的兩種形式,第四次課,24,多元化戰(zhàn)略的兩種形式,相關(guān)多元化戰(zhàn)略,不相關(guān)型多元化戰(zhàn)略,第四次課,25,主要特征:,執(zhí)行這種戰(zhàn)略的公司經(jīng)常通過(guò)收購(gòu)實(shí)現(xiàn)多元化,有效的內(nèi)部資本市場(chǎng)配置,多元化戰(zhàn)略的兩種形式,第四次課,26,假定:,有效的內(nèi)部資本市場(chǎng)配置,多元化戰(zhàn)略的兩種形式,第四次課,27,多元化戰(zhàn)略的

6、兩種形式,相關(guān)多元化戰(zhàn)略,不相關(guān)型多元化戰(zhàn)略,第四次課,28,主要特征:,重組,多元化戰(zhàn)略的兩種形式,第四次課,29,假定:,重組,多元化戰(zhàn)略的兩種形式,第四次課,30,內(nèi)部刺激因素:,多元化的刺激因素,外部刺激因素:,第四次課,31,多元化戰(zhàn)略創(chuàng)造價(jià)值： 經(jīng)營(yíng)層面相關(guān)性和公司層面相關(guān)性,共享: 各事業(yè)經(jīng)營(yíng)層 面的相關(guān)性,公司層面的相關(guān)性: 通過(guò)公司總部傳播知識(shí)的水平,低,高,高,低,相關(guān)型多元化 (規(guī)模經(jīng)濟(jì)),不相關(guān)型多元化 (財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)),既有經(jīng)營(yíng)層面又有公司層面 (此能力是稀有的，可能造成規(guī)模不經(jīng)濟(jì)),相關(guān)約束型多元化 縱向一體化 (市場(chǎng)影響力),第四次課,32,經(jīng)營(yíng)狀況,多元化的層次,多

7、元化與公司經(jīng)營(yíng)狀況的曲線關(guān)系,第四次課,33,多元化的刺激因素,內(nèi)部刺激因素:,第四次課,34,公司經(jīng)營(yíng)狀況與多元化的關(guān)系的總結(jié)性模型,資源,多元化戰(zhàn)略,公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),資本市場(chǎng)的影響以及經(jīng)理人才市場(chǎng),刺激,管理者 動(dòng)機(jī),第7章,并購(gòu)與重組戰(zhàn)略,邁克爾.A .希特 R. 杜安.愛爾蘭 羅伯特. E. 霍斯基森,2000 西南大學(xué)出版發(fā)行,第四次課,36,合并和收購(gòu),合并,兩家公司在相對(duì)平等的基礎(chǔ)上，將相互的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，通常其擁有的資源和實(shí)力合在起能夠比各自獨(dú)立發(fā)展產(chǎn)生更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),收購(gòu),一家公司通過(guò)購(gòu)買另一家公司的部分或股權(quán)，將被收購(gòu)公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合，從而達(dá)到更加有效地利用其核

8、心競(jìng)爭(zhēng)力的目的,接管,收購(gòu)的一種，但被收購(gòu)的目標(biāo)公司往往并非出于自愿與收購(gòu)者達(dá)成交易協(xié)議,第四次課,37,收購(gòu)中的問(wèn)題,收購(gòu)的原因,第四次課,38,實(shí)施收購(gòu)的原因,例如: 比利時(shí)籍荷人 Fortis收購(gòu)美國(guó)銀行家保險(xiǎn)集團(tuán),例如:醫(yī)藥制造企業(yè) Watson Pharmaceuticals收購(gòu) TheraTech公司,例如: 英國(guó)石油公司收購(gòu)美國(guó)Amoco公司,第四次課,39,例如: 通用電器收購(gòu) NBC,例如: 卡夫食品公司（Kraft Food）收購(gòu) Boca Burger公司,例如: CNET收購(gòu)網(wǎng)上比較購(gòu)物公司 mySimon,實(shí)施收購(gòu)的原因,第四次課,40,收購(gòu)中的問(wèn)題,例如:英國(guó)的零售

9、商瑪克斯和斯潘塞公司（Marks and Spencer）收購(gòu) 美國(guó)的Brooks Brothers公司,例如: 英特爾收購(gòu)了Digital 設(shè)備公司的半導(dǎo)體部,例如: AgriBioTech生物公司收購(gòu)了很多小種子公司,第四次課,41,例如: 福特和美洲虎,例如: Quaker Oats 剝離 Snapple,例如: 通用電器公司率先賣掉其部分業(yè)務(wù)，重新確定其 核心競(jìng)爭(zhēng)力,收購(gòu)中的問(wèn)題,第四次課,42,成功收購(gòu)的特征,第四次課,43,成功收購(gòu)的特征,第四次課,44,例如: 寶潔公司全球裁員15,000人,三種重組戰(zhàn)略,例如: 迪斯尼公司賣掉了其“乖寶寶比賽”的業(yè)務(wù),第四次課,45,杠桿收購(gòu)

10、(LBO),一方為了將公司私有化而買下公司全部資產(chǎn)的一種重組戰(zhàn)略。,例如:杠桿收購(gòu)專家福斯曼。利特爾（Forsmann Little）收購(gòu) Dr. Pepper公司,三種重組戰(zhàn)略,第四次課,46,管理層,風(fēng)險(xiǎn)投資者,貸款人,賣方,新公司,目標(biāo)公司,資金,股份,資金,股份,貸款,資金,管理層收購(gòu)的參加者,第四次課,47,MBO的融資渠道,內(nèi)部融資,外部融資,融資創(chuàng)新,固定資產(chǎn)抵押,公司自有資金,未分配的基金,公司應(yīng)付利息,銀行信貸資金,非銀行金融機(jī)構(gòu),其他公司基金,戰(zhàn)略投資者,職工的參與,無(wú)償贈(zèng)予,技術(shù)入股,合理的分期付款,第四次課,48,湯玉祥 宇通客車職工 上海愛建 河南高科 4000萬(wàn) 2

11、0位自然人 24.31% 48.95% 14.95% 12.15%,上海宇通創(chuàng)業(yè),宇通發(fā)展,宇通集團(tuán),宇通客車,拍得 10%,10%,控股 17.19%,拍得 90%,15.47%,1.719%,直接股權(quán),間接控股,第四次課,49,重組戰(zhàn)略及其結(jié)果,第四次課,50,精簡(jiǎn),重組的方式,短期結(jié)果,長(zhǎng)期結(jié)果,重組戰(zhàn)略及其結(jié)果,第四次課,51,精簡(jiǎn),勞動(dòng)力成本降低,人力資本流失,經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)滑坡,重組的方式,短期結(jié)果,長(zhǎng)期結(jié)果,重組戰(zhàn)略及其結(jié)果,第四次課,52,收縮,債務(wù)成本 降低,精簡(jiǎn),勞動(dòng)力成本降低,人力資本流失,經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)滑坡,重組的方式,短期結(jié)果,長(zhǎng)期結(jié)果,重組戰(zhàn)略及其結(jié)果,第8章,國(guó)際化戰(zhàn)略,邁克

12、爾.A .希特 R. 杜安.愛爾蘭 羅伯特. E. 霍斯基森,第四次課,54,國(guó)際化戰(zhàn)略的機(jī)遇和結(jié)果,確定國(guó)際化的機(jī)遇,尋求所需的資源和公司能力,使用核心競(jìng)爭(zhēng)力,戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)性成果,國(guó)際化戰(zhàn)略,進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式,Increased Market Size,Return on Investment,Economies of Scale and Learning,Location Advantage,國(guó)際化業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略,國(guó)際本土化 戰(zhàn)略,全球化戰(zhàn)略,跨國(guó)戰(zhàn)略,出口,建立新的分支,特許證,戰(zhàn)略聯(lián)盟,并購(gòu),管理問(wèn)題 和風(fēng)險(xiǎn),管理問(wèn)題 和風(fēng)險(xiǎn),好的業(yè)務(wù)表現(xiàn)帶來(lái)的高回報(bào),創(chuàng)新,第四次課,55,在本國(guó)市場(chǎng)之外銷

13、售產(chǎn)品或服務(wù),國(guó)際化戰(zhàn)略生命周期,第四次課,56,例如: 波音和空中客車的飛機(jī)制造業(yè),例如: 日本的電器和汽車制造業(yè),國(guó)際化擴(kuò)張的動(dòng)機(jī),第四次課,57,國(guó)際化擴(kuò)張的動(dòng)機(jī),規(guī)模效應(yīng)和學(xué)習(xí)效應(yīng),擴(kuò)大的市場(chǎng)規(guī)模和范圍能夠幫助公司在制造、營(yíng)銷、研發(fā)和分銷上獲得規(guī)模效應(yīng),第四次課,58,波特的國(guó)際優(yōu)勢(shì)決定因素模型,原產(chǎn)地國(guó)對(duì)國(guó)際化的成功至關(guān)重要,第四次課,59,國(guó)際差別化戰(zhàn)略,那些擁有高級(jí)要素和特殊要素國(guó)家的公司很有可能會(huì)用這種戰(zhàn)略,例如: 日本，德國(guó)，美國(guó),國(guó)際化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)層國(guó)際化戰(zhàn)略,第四次課,60,國(guó)際集中化戰(zhàn)略,國(guó)際綜合成本領(lǐng)先/差別化,業(yè)務(wù)層國(guó)際化戰(zhàn)略,第四次課,61,全球化戰(zhàn)略,跨國(guó)

14、化戰(zhàn)略,國(guó)際本土化戰(zhàn)略,公司層國(guó)際化戰(zhàn)略,第四次課,62,各個(gè)國(guó)家的業(yè)務(wù)單元是相互獨(dú)立的,假設(shè)不同的國(guó)家和地區(qū)擁有不同的市場(chǎng),注重每個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng),由于歐洲國(guó)家文化和市場(chǎng)的多樣性，導(dǎo)致歐洲跨國(guó)公司使用本土化戰(zhàn)略最多,將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分權(quán)到各個(gè)國(guó)家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 (SBU),由這些單元向本地市場(chǎng)提供本土化的產(chǎn)品和服務(wù),公司層國(guó)際化戰(zhàn)略,第四次課,63,不同國(guó)家市場(chǎng)的產(chǎn)品趨于標(biāo)準(zhǔn)化,有關(guān)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的決策由總部集中確定,假設(shè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 (SBU)之間是相互依賴的,強(qiáng)調(diào)規(guī)模效應(yīng),經(jīng)常缺乏對(duì)本地市場(chǎng)作出反應(yīng),由于需要跨越國(guó)界協(xié)調(diào)戰(zhàn)略和共享資源，因些也使其難以管理,公司層國(guó)際化戰(zhàn)略,第四次課,64,尋求

15、全球化的效率和本土化的反應(yīng)的統(tǒng)一,要達(dá)到這一目標(biāo)并非易事，因?yàn)橐獙?shí)現(xiàn)全球化的效率需要很強(qiáng)的集中控制和協(xié)調(diào)，而要實(shí)現(xiàn)本土化的反應(yīng)則需要本地化的彈性和分權(quán),要實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須從事組織學(xué)習(xí),公司層國(guó)際化戰(zhàn)略,第四次課,65,公司層國(guó)際化戰(zhàn)略,什么時(shí)候適合什么戰(zhàn)略?,國(guó)際本土化,第四次課,66,公司層國(guó)際化戰(zhàn)略,什么時(shí)候適合什么戰(zhàn)略?,國(guó)際本土化 戰(zhàn)略,全球化戰(zhàn)略,第四次課,67,公司層國(guó)際化戰(zhàn)略,什么時(shí)候適合什么戰(zhàn)略?,國(guó)際本土化 戰(zhàn)略,全球化 戰(zhàn)略,跨國(guó)戰(zhàn)略,第四次課,68,進(jìn)入新的國(guó)際市場(chǎng)常用的方法,不需要在其它國(guó)家建立業(yè)務(wù)部門,高運(yùn)輸成本,可能對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷和分銷控制較少,可能遇到高進(jìn)口關(guān)稅,很

16、難提供定制化的產(chǎn)品,通過(guò)契約關(guān)系建立分銷渠道,國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入方式的選擇,出口,第四次課,69,國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入方式的選擇,特許協(xié)議,第四次課,70,國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入方式的選擇,戰(zhàn)略聯(lián)盟,第四次課,71,國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入方式的選擇,并購(gòu),使得企業(yè)能夠迅速實(shí)現(xiàn)國(guó)際擴(kuò)張,代價(jià)可能很大,目標(biāo)公司所在國(guó)家的法律、法規(guī)可能給外國(guó)公司設(shè)置障礙,通常需要復(fù)雜并且代價(jià)高的談判,潛在的不同的企業(yè)文化,第四次課,72,新建全資公司,國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入方式的選擇,第四次課,73,戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果,第四次課,74,政治風(fēng)險(xiǎn),國(guó)際環(huán)境中的風(fēng)險(xiǎn),在車臣（俄羅斯）和利比里亞（非洲）的叛亂,在中東地區(qū)持久不斷的戰(zhàn)火,在俄羅斯的私營(yíng)企業(yè)重新國(guó)有化的可能

17、,由于歐洲各國(guó)之間無(wú)法達(dá)成一致意見，歐洲共同體謀求超級(jí)經(jīng)濟(jì)力量的努力遭到失敗,第四次課,75,經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn),國(guó)際環(huán)境中的風(fēng)險(xiǎn),墨西哥的低工資、高質(zhì)量和高貨幣風(fēng)險(xiǎn)對(duì)世界貿(mào)易的影響,中國(guó)在保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)，如CD、軟件上存在的困難,德國(guó)在與高失業(yè)率、高利率、不斷下降的競(jìng)爭(zhēng)力和社會(huì)項(xiàng)目的減少之間的關(guān)鍵斗爭(zhēng),中國(guó)的貿(mào)易政策。1997年，中國(guó)與美國(guó)之間的貿(mào)易順差為440億美元。中國(guó)的貿(mào)易順差在1997年上半年增加了20倍,第四次課,76,管理問(wèn)題,國(guó)際擴(kuò)張的限制,Chapter 9Cooperative Strategy 合作戰(zhàn)略,河南財(cái)經(jīng)學(xué)院 工商管理系 MBA教育中心,第四次課,78,引言,企業(yè)成長(zhǎng)的兩種最

18、基本方式：提高內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力與并購(gòu) 合作戰(zhàn)略：通過(guò)企業(yè)間合作以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的一種戰(zhàn)略 合作戰(zhàn)略成為企業(yè)日益重要的發(fā)展引擎 21世紀(jì)的有效競(jìng)爭(zhēng) 合作戰(zhàn)略的類型：戰(zhàn)略聯(lián)盟（基本形式）和共謀戰(zhàn)略,第四次課,79,Strategy Implementation,Chapter 11 Organizational Structure and Controls,Chapter 10 Corporate Governance,Chapter 12 Strategic Leadership,Strategy Formulation,Strategic Competitiveness Above-Average R

19、eturns,Strategic Intent Strategic Mission,Chapter 2 The External Environment,Chapter 3 The Internal Environment,The Strategic Management Process 戰(zhàn)略管理過(guò)程,Feedback,Strategic Inputs,Strategic Actions,Strategic Outcomes,Chapter 13 Strategic Entrepreneurship,Chapter 6 Corporate- Level Strategy,Chapter 9 C

20、ooperative Strategy,Chapter 5 Competitive Rivalry and Competitive Dynamics,Chapter 8 International Strategy,Chapter 4 Business-Level Strategy,Chapter 7 Acquisition and Restructuring Strategies,第四次課,80,本章結(jié)構(gòu),9.1 合作戰(zhàn)略的主要類型之一：戰(zhàn)略聯(lián)盟 9.2 業(yè)務(wù)層合作戰(zhàn)略 9.3 公司層合作戰(zhàn)略 9.4 國(guó)際合作戰(zhàn)略 9.5 企業(yè)網(wǎng)絡(luò)合作戰(zhàn)略 9.6 合作戰(zhàn)略所帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn) 9.7 合作戰(zhàn)略

21、管理,第四次課,81,9.1 合作戰(zhàn)略的主要類型之一：戰(zhàn)略聯(lián)盟,戰(zhàn)略聯(lián)盟：企業(yè)間通過(guò)這種合作戰(zhàn)略組合它們的資源和能力，從而創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)應(yīng)對(duì)變化的及時(shí)而理性的反應(yīng)，是面對(duì)將來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)所做出的。 成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟需要： -企業(yè)成員相互合作，共同解決問(wèn)題，相互信任，不斷改進(jìn)資源和能力的融合方式，增進(jìn)企業(yè)聯(lián)盟的附加值。,第四次課,82,9.1 合作戰(zhàn)略的主要類型之一：戰(zhàn)略聯(lián)盟,9.1.1 戰(zhàn)略聯(lián)盟的三種基本形式 合資(joint venture) -兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)拿出他們部分資產(chǎn)來(lái)共同成立一個(gè)獨(dú)立的公司。 -建立企業(yè)間長(zhǎng)期的合作關(guān)系，共同分享隱性知識(shí)。 產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟(equity str

22、ategic alliance) -成員企業(yè)投資不同的比例建立一家新的企業(yè)，通過(guò)資源與能力的聯(lián)合獲取新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 -外國(guó)直接投資（例：花期銀行與浦東發(fā)展銀行）,第四次課,83,9.1 合作戰(zhàn)略的主要類型之一：戰(zhàn)略聯(lián)盟,非產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟(nonequity strategic alliance) -企業(yè)間通過(guò)發(fā)展契約關(guān)系，共享獨(dú)特的資源和能力，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的提升。 -不涉及產(chǎn)權(quán)，未產(chǎn)生新的企業(yè)實(shí)體。 -對(duì)成員企業(yè)的約束較少及產(chǎn)生的局限性。 -具體形式：許可協(xié)議合同、分銷合同、供應(yīng)協(xié)議。,第四次課,84,9.1 合作戰(zhàn)略的主要類型之一：戰(zhàn)略聯(lián)盟,9.1.2 企業(yè)采取戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因 在不同的市場(chǎng)環(huán)境

23、下，企業(yè)之間的合作也給予不同的考慮。 短周期市場(chǎng) -主要是受保護(hù)、近乎于壟斷的市場(chǎng)（如：鐵路、電信、能源）。 -企業(yè)間相互合作以確立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。 -共謀的可能與政府避免價(jià)格歧視。 -展望21世紀(jì)的慢周期市場(chǎng)。,第四次課,85,9.1 合作戰(zhàn)略的主要類型之一：戰(zhàn)略聯(lián)盟,快周期市場(chǎng) -市場(chǎng)十分不穩(wěn)定，復(fù)雜且難以預(yù)測(cè)。 -有創(chuàng)新型企業(yè)形成。 -產(chǎn)品或服務(wù)生命周期短，且易于模仿。 -加快產(chǎn)品開發(fā)，及進(jìn)入市場(chǎng)的速度，以獲得企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 -不斷創(chuàng)新以尋求新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（例：IT行業(yè)，戴爾公司）。 標(biāo)準(zhǔn)周期市場(chǎng) -非常龐大且本質(zhì)上趨向規(guī)模經(jīng)濟(jì)（汽車業(yè)）。 -在資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力彼此互補(bǔ)的企業(yè)間形成。,第

24、四次課,86,9.2 業(yè)務(wù)層合作戰(zhàn)略, 用于幫助企業(yè)通過(guò)合作伙伴間能力與資源的共享來(lái)提高單個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)中的績(jī)效。 互補(bǔ)型戰(zhàn)略聯(lián)盟 競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)戰(zhàn)略 降低風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略 減少競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,第四次課,87,9.2 業(yè)務(wù)層合作戰(zhàn)略,9.2.1 互補(bǔ)型戰(zhàn)略聯(lián)盟 兩家企業(yè)力圖將彼此的資產(chǎn)通過(guò)互補(bǔ)的方式結(jié)合在一起從而利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)創(chuàng)造新的價(jià)值。 1、縱向互補(bǔ)型戰(zhàn)略聯(lián)盟 -通過(guò)企業(yè)間全方位共享價(jià)值鏈中的技術(shù)和能力而形成的。 2、橫向互補(bǔ)型戰(zhàn)略聯(lián)盟 -企業(yè)間共享彼此的資源和能力，在價(jià)值鏈的同一層次創(chuàng)造價(jià)值。,第四次課,88,9.2 業(yè)務(wù)層合作戰(zhàn)略,9.2.2 競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)戰(zhàn)略 用于響應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻，使戰(zhàn)略行為而非戰(zhàn)術(shù)活動(dòng)。 9.

25、2.3 降低風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略聯(lián)盟用于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，特別是在快周期市場(chǎng)環(huán)境中。,第四次課,89,9.2 業(yè)務(wù)層合作戰(zhàn)略,9.2.4 減少競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 -共謀戰(zhàn)略（多為非法合作戰(zhàn)略）：顯性共謀與隱性共謀 顯性共謀：企業(yè)間就產(chǎn)出量和價(jià)格直接談判并達(dá)成協(xié)議以減少競(jìng)爭(zhēng)。 隱性共謀：往往通過(guò)公司觀察競(jìng)爭(zhēng)者的消費(fèi)者行為作出。（高集中度的產(chǎn)業(yè)中，且企業(yè)間相互依賴） -自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中政府的角色 -是否要進(jìn)行規(guī)制，促進(jìn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)？（例：生物醫(yī)藥行業(yè)）,第四次課,90,9.2 業(yè)務(wù)層合作戰(zhàn)略,9.2.5 業(yè)務(wù)層合作戰(zhàn)略的評(píng)價(jià) -利用聯(lián)盟提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，融合戰(zhàn)略資源和能力，實(shí)現(xiàn)共享。 -縱向互補(bǔ)戰(zhàn)略聯(lián)盟更可能創(chuàng)造持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 -

26、橫向聯(lián)盟通常不穩(wěn)定，難以維持。 -減少競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略更注重競(jìng)爭(zhēng)中的公平性和行業(yè)平均回報(bào)，并非增加企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,第四次課,91,9.3 公司層合作戰(zhàn)略, 為了促進(jìn)產(chǎn)品和（或）市場(chǎng)的多元化的戰(zhàn)略聯(lián)盟。 -為進(jìn)入特定的市場(chǎng)，并購(gòu)的局限性。 -相比而言，公司層戰(zhàn)略的價(jià)值： -承諾性資源較少； -增加合作運(yùn)行的柔性； -聯(lián)盟企業(yè)并購(gòu)潛力的試金石； -對(duì)聯(lián)盟企業(yè)獨(dú)特資源和能力的清楚認(rèn)識(shí)；,第四次課,92,9.3 公司層合作戰(zhàn)略,多元化戰(zhàn)略聯(lián)盟 -替代并購(gòu)進(jìn)入而使新的市場(chǎng) -幫助多元化的企業(yè)減少多元化的程度 例：日本的富士通、三菱機(jī)電、日立、NEC、東芝共同利用多元化合作戰(zhàn)略的形式。 協(xié)同效應(yīng)戰(zhàn)略聯(lián)盟 -

27、有業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大而產(chǎn)生的規(guī)模效應(yīng)。 -比較事業(yè)部層橫向互補(bǔ)戰(zhàn)略聯(lián)盟。,第四次課,93,9.3 公司層合作戰(zhàn)略,特許經(jīng)營(yíng) 兩家法律上獨(dú)立的企業(yè)通過(guò)合約確定下來(lái)在一定時(shí)期內(nèi)，授權(quán)企業(yè)允許被授權(quán)企業(yè)銷售授權(quán)企業(yè)的產(chǎn)品或使用授權(quán)企業(yè)的商標(biāo)進(jìn)行商業(yè)活動(dòng)。 -創(chuàng)造成功的特許經(jīng)營(yíng)的要求： -緊密的合作； -向特許經(jīng)銷商傳遞知識(shí)和技巧； -向授權(quán)企業(yè)反饋建議和意見； -共筑企業(yè)品牌；,第四次課,94,9.3 公司層合作戰(zhàn)略,公司層合作戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)評(píng)估 -對(duì)公司層戰(zhàn)略的成本進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控； -合作聯(lián)盟的成功依賴于聯(lián)盟行為的內(nèi)化； -選擇合適的合作企業(yè)，并使用獨(dú)特的管理和運(yùn)作方式；,第四次課,95,9.4 國(guó)際合作戰(zhàn)略,跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟 聯(lián)盟企業(yè)總部分布在不同的國(guó)家，為達(dá)到資源和能力的最佳配置、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而進(jìn)行的國(guó)際合作戰(zhàn)略。 跨國(guó)界聯(lián)盟形成的原因： -跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)也會(huì)更優(yōu)秀；（例：Nike） -國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)緩慢，機(jī)會(huì)相對(duì)匱乏； -與進(jìn)入過(guò)的政策有關(guān)；（例：Morgan Stanley與中國(guó)建行） -在迅