1、金科世界城項目考察報告,三期實景,項目簡介：,金科世界城項目總體規(guī)劃為街區(qū)商業(yè)、居住、生活配套等多功能為一體的城市綜合體?？偨ㄖ娣e約34萬。涵蓋中心商業(yè)、高層、洋房等多種物業(yè)形態(tài)。項目位于茶園新區(qū)商業(yè)金融核心地段，緊鄰茶園新區(qū)景觀通廊通江大道，與地鐵6號線、地鐵8號線（規(guī)劃）及內(nèi)外環(huán)城高速共同織起便捷立體交通，隨著真武山隧道暢連南坪商圈，南山隧道直抵解放碑CBD，慈母山隧道一脈貫穿通抵江北，并有東水門大橋、朝天門大橋、鵝公巖大橋，石板坡長江大橋，菜園壩大橋，千廝門大橋六座跨江大橋，將主城暢連，交通快速通達(dá)?！叭砹鶚騼绍壱坏馈钡慕煌ǜ窬?，形成重慶生活黃金中軸，讓金科世界城與解放碑CBD，江北

2、嘴CBD核心商圈實現(xiàn)無縫連接。與南岸區(qū)行政中心僅以街隔。坐享周邊市政中央公園、苦溪河生態(tài)濕地公園及茶山公園三園環(huán)繞，原生植被茂盛，具有豐富的天然自然生態(tài)資源。,考察報告,營銷策劃,茶園新區(qū)在97年前屬于城市郊區(qū)，而在97后中長期規(guī)劃也是以工業(yè)區(qū)為主，故在重慶居民的固有觀念里，茶園新區(qū)是個交通不便、生活不便、居住不便的城鄉(xiāng)結(jié)合部。為了促進銷售，弱化以上短板，金科世界城采用了如下營銷策劃方式： 一、招商先行 世界城招商中心和項目部同步成立，期間簽約了 約12000全國連鎖大型品牌“人人樂超市”、全球500強快餐連鎖“麥當(dāng)勞”、全國知名連鎖西南片區(qū)最大日式料理店“貴太郎日式料理”，泰國情調(diào)餐廳“泰棒

3、”，中華餐飲名店“家肴堂” ，另有全國知名西餐專家“兩岸咖啡”，臺式手工精致甜品店“糖立方”等。項目完美周全的商業(yè)配套必定助力茶園新區(qū)核心區(qū)域完成商業(yè)格局的全新跨越約。,而且商業(yè)的先招商，再帶租約銷售也提高了商業(yè)門面的售價。,二、氛圍打造： 金科世界城示范區(qū)地處通江大道，雖然是茶園主干道，但由于尚在開發(fā)階段，給人仍然是門前冷落車馬稀的感覺。為了弱化項目區(qū)位問題帶來的不便，金科強化了商業(yè)氛圍打造，通過招商并營業(yè)給意向客戶展示了金科社區(qū)的成熟面，既有小商店的便利、又有大商場的豐富、既能吃到洋快餐、還能享受浪漫正餐。而且街道上人文下品的設(shè)置也增加了成熟商業(yè)的氛圍,1-4號樓,可移動的便利小店，既讓客

4、戶覺得方便，在后期正式入住后又可以移除。,10號樓,4、室外花園內(nèi)有管井口，按設(shè)計均未在花園內(nèi)。對于此問題，設(shè)計在前期方案階段應(yīng)充分考慮小院與道路之間的管網(wǎng)通道，結(jié)果尺寸不夠則被迫將管網(wǎng)移至小院內(nèi)。,金科物業(yè)很是敬業(yè)，在雨天看見客戶的車到，立即上前開車門打傘。而且形象崗的設(shè)立也給世界城樓盤增加了幾絲尊貴的感覺。,思考一： 金科世界城在設(shè)計之初便考慮到了銷售需求，根據(jù)銷售需要商業(yè)展示而在結(jié)構(gòu)、建筑、景觀都充分做了較為成熟的考慮。,工程管理,工程質(zhì)量：（金科質(zhì)量安全文明十二條） 一、項目工程部每周必須組織質(zhì)量專項檢查并形成書面檢查紀(jì)要，并報工程副總辦公室備案，未按要求執(zhí)行的，一次扣1分（月度檢查成

5、績總分扣減）； 二、各項目每月必須以施工單位或施工標(biāo)段為單位組織項目質(zhì)量安全管理綜合排序檢查，強制排出一、二、三名次，報予工程副總辦公室備案，并按合同約定和相關(guān)制度及時對優(yōu)與差的單位給予獎勵與處罰，每月一次；未按要求執(zhí)行的，一次扣1分（月度檢查成績總分扣減）；,三、項目工程部應(yīng)加強對工程實體質(zhì)量抽檢，未按制度規(guī)定比例抽檢的（查質(zhì)量見證和旁站記錄確認(rèn)表），發(fā)現(xiàn)一次(按人計)，排序最終成績扣減0.5分；質(zhì)量數(shù)據(jù)上墻部分，監(jiān)理工程師必須復(fù)查并簽字確認(rèn)，未按比例要求（后澆帶及管道吊補二次澆灌、淋水試驗及廚衛(wèi)防水及管道吊補關(guān)水為全檢，成品保護抽查20%，其余不少于10%）或抽查結(jié)果不真實的，發(fā)現(xiàn)一次，視

6、為監(jiān)理不作為。,四、公司質(zhì)量督導(dǎo)在平行檢查過程中,發(fā)現(xiàn)施工單位未按構(gòu)造作法施工（指分項工程普遍存在的）或樣板施工(分項)或未按施工工藝要求（或規(guī)范）施工，項目主管當(dāng)月績效扣1分，直管工程師當(dāng)月績效扣3分，給予監(jiān)理（組）機構(gòu)2000元/次處罰； 五、建設(shè)、監(jiān)理機構(gòu)（部）工程師在檢查過程中,發(fā)現(xiàn)施工單位未按構(gòu)造作法施工（指分項工程普遍存在的）或樣板施工(分項)或未按施工工藝要求（或規(guī)范）施工，給予施工單位10000元/次處罰，并要求施工限期整改。,同時，若同一個單位出現(xiàn)兩次類似事件，建設(shè)單位給予施工單位停工整頓；發(fā)生三次類似事件，建設(shè)單位將其列入黑名單，不允許再承接金科業(yè)務(wù)。六、項目部工程師、監(jiān)理

7、總監(jiān)或總監(jiān)代表必須參與工程工序質(zhì)量隱蔽驗收并簽署意見，凡抽查到一次未按規(guī)定執(zhí)行的一次扣1分（月度檢查成績總分扣減）；七、凡涉及到結(jié)構(gòu)安全、使用功能（如防水、保溫、抹灰掛網(wǎng)、地下管網(wǎng)等）等隱蔽前必須報請項目工程部、監(jiān)理部進行驗收，若未通過檢查驗收私自隱蔽的，一次處罰5000元，同時對已隱蔽部分工程必須返工重做并報審計部備案。,八、在項目例行檢查過程中，發(fā)現(xiàn)監(jiān)理機構(gòu)（部）工程師不作為（如結(jié)構(gòu)隱檢未檢，工作馬虎，實體質(zhì)量復(fù)查不及時分項工程普遍存在，督促、監(jiān)督施工單位不到位，基礎(chǔ)資料填寫、收集、整理、歸檔不及時連續(xù)兩周出現(xiàn)類似情形）等，一次處罰監(jiān)理機構(gòu)500元，若一個月出現(xiàn)兩次，則本項目月度排序總成績

8、扣3分，且緩（或停）付本月（季）度監(jiān)理費。九、嚴(yán)格執(zhí)行工序交接與成品保護管理制度，由監(jiān)理部組織交接并形成書面資料，工程部、監(jiān)理部及交、接單位應(yīng)完善簽字手續(xù)，未按規(guī)定執(zhí)行的，發(fā)現(xiàn)一次扣1分（月度排序成績總分扣減）,同時對監(jiān)理機構(gòu)(部)給予500元/次處罰。,十、項目工程部應(yīng)加強項目質(zhì)量及安全的自控和管理力度，對于現(xiàn)場普遍存在質(zhì)量缺陷（或問題）、重大安全隱患或影響公司（或本項目）形象等，項目部應(yīng)立即組織排查并勒令施工單位停工整頓，凡被工程副總辦公室組織停工的，工程部部門負(fù)責(zé)人當(dāng)月績效扣1分，項目負(fù)責(zé)人當(dāng)月績效扣3分，直管工程師當(dāng)月績效扣5分；監(jiān)理單位處罰3000元，施工單位處罰10000元；若被政

9、府職能部門或集團勒令停工整頓一次，工程部部門負(fù)責(zé)人當(dāng)月績效扣1分，項目負(fù)責(zé)人當(dāng)月績效扣2分，直管工程師當(dāng)月績效扣3分；監(jiān)理單位處罰5000元，施工單位處罰50000元；,十一、工程管理部、工程督導(dǎo)及審計部在檢查過程中所提出并要求整改的質(zhì)量或安全文明施工管理等問題（向項目部下發(fā)整改通知或Word文檔+工程圖片并注明須回復(fù)），工程部必須督促整改并限時回復(fù)，未按規(guī)定整改和回復(fù)的，一次扣3分（月度檢查成績總分）十二、工程部、監(jiān)理部必須嚴(yán)格執(zhí)行進度款簽署與工程質(zhì)量收測掛鉤制度（即報形象進度時應(yīng)附工程質(zhì)量收測成果表；若不能用數(shù)據(jù)反映質(zhì)量情況的分項工程，其相應(yīng)報驗資料必須齊備）。未按規(guī)定執(zhí)行的，部門負(fù)責(zé)人當(dāng)

10、月績效扣1分，項目負(fù)責(zé)人當(dāng)月績效扣2分，專業(yè)工程師扣3分，監(jiān)理機構(gòu)（部）處罰2000元/次。,通過金科質(zhì)量管理十二條我們可以了解到,時間維度 周月,質(zhì)量維度 標(biāo)準(zhǔn)制定過程監(jiān)控結(jié)果檢查,管理維度 公司項目監(jiān)理,公司為保障項目的順利推進也賦予：項目對工程單位選擇有否決權(quán) 項目資源需求公司給予優(yōu)先權(quán),5、提高設(shè)計質(zhì)量，施工圖設(shè)計完成后盡可能不做大的變動。避免因設(shè)計變動造成現(xiàn)場施工難度，影響工程進度。同時增加工程成本。 6、加強項目部的管理，分工明確，賞罰分明。充分調(diào)動項目部人員的積極性，努力提高項目部的前瞻性、預(yù)見性及執(zhí)行力。 7、工作面交接不清，且未完成正式交接手續(xù)。出了質(zhì)量、進度問題責(zé)任劃分不清

11、，造成各施工單位相互推諉，項目部也無法界定。后期應(yīng)形成工作面交接制度，嚴(yán)格執(zhí)行。 8、在開工前公司應(yīng)組織營銷部、成本部、項目部、設(shè)計部、物管公司進行圖紙內(nèi)部會審，共同對圖紙設(shè)計不合理處提出異議。避免在建設(shè)后期才提出，然后進行整改，造成人力物力的浪費，工期的延誤。,金科現(xiàn)場質(zhì)量檢測主要由監(jiān)理和施工單位負(fù)責(zé)，施工單位對分部分項工程按照表格進行全檢，監(jiān)理單位在此基礎(chǔ)上按監(jiān)理規(guī)定檢測。甲方項目部主要是在監(jiān)理檢測的基礎(chǔ)上進行抽檢，復(fù)核監(jiān)理單位是否作為。監(jiān)理單位按7.5萬平米配備專職質(zhì)檢員一人。,室外景觀回填土高于室內(nèi)地面,金科項目在每道工序施工前會由監(jiān)理單位按照金科的工藝標(biāo)準(zhǔn)進行交底，施工單位按照交底標(biāo)

12、準(zhǔn)做成樣板后經(jīng)甲方評定后再大規(guī)模施工。,金科的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)比較細(xì)，規(guī)避了一些質(zhì)量通病,加氣混凝土墻體增加混凝土腰帶,金科項目對質(zhì)量的要求體現(xiàn)在細(xì)節(jié)上的管理,項目給水管走地，預(yù)埋入反崁，大大提高項目品質(zhì),管件預(yù)埋，位置相當(dāng)精確，正好在砌體邊。,現(xiàn)場預(yù)埋管道定位精確，層層如此，減少了剔打，也體現(xiàn)了管理細(xì)節(jié)。,二、安全文明管理：,施工電梯層門標(biāo)示清晰關(guān)閉嚴(yán)密，通道口標(biāo)示清晰，責(zé)任人、警示牌都按要求掛放。金科的現(xiàn)場安全文明標(biāo)準(zhǔn)也是采用圖片的模式進行交底，但細(xì)節(jié)比我司要清晰一些。比如樓層在層門的位置都有要求。,現(xiàn)場有專門的材料堆場，沙、石、空心磚、混凝土空心砌塊、模板等有專門堆場。這說明金科的場地布置要求比

13、我們高，我們需要在這方面加強。,金科項目樓層都能發(fā)現(xiàn)警示標(biāo)志，臨邊處有小心墜落等、角落處有嚴(yán)禁大小便等。既顯得人性，有處處讓人警醒。,現(xiàn)場主入口沖洗設(shè)備，完全解決帶泥出場問題,水平硬質(zhì)防護下的兜網(wǎng)，安全文明細(xì)節(jié)非常到位,外架立面,消防墻的設(shè)立：責(zé)任人、責(zé)任部位以及檢查結(jié)果和危險源均有公示。細(xì)節(jié)到位,安全文明管理，內(nèi)部形象墻和安全通道以及指示牌。細(xì)節(jié)到位！,三、進度計劃管理,項目年度目標(biāo)責(zé)任書編制與跟蹤管理 每年初，集團總部向各城市公司，各公司向項目下達(dá)年度目標(biāo)責(zé)任書，按財務(wù)、客戶、運營、學(xué)習(xí)成長與可持續(xù)發(fā)展五個維度劃分，負(fù)責(zé)人的年度績效評定以該責(zé)任書為主要指標(biāo)，經(jīng)營過程中，公司定期（按月、季）

14、對項目年度目標(biāo)責(zé)任書中經(jīng)營性指標(biāo)實現(xiàn)的過程進行統(tǒng)計、回顧、考核，并將重大風(fēng)險提供給總經(jīng)理及公司經(jīng)營管理團隊。年終，公司對年度將對項目年度指標(biāo)進行評價與考核。考核結(jié)果直接影響項目員工的年度收入。 面積指標(biāo)跟蹤管理，實現(xiàn)產(chǎn)銷計劃平衡分析 金科對項目采用面積指標(biāo)的跟蹤管理，即根據(jù)年初公司銷售目標(biāo)，反套銷售面積，再推算建筑面積。根據(jù)推算建筑面積分?jǐn)偟矫總€項目每個月完成面積指標(biāo)上進行跟蹤考核。由于面積的變化與項目進度計劃緊密相關(guān)，因此，金科的項目面積指標(biāo)跟蹤交由總經(jīng)辦計劃專員負(fù)責(zé)。從方案階段開始，計劃專員就需要對各項目的面積指標(biāo)進行數(shù)字化平臺管理，根據(jù)項目推進，及時刷新。各部門以數(shù)字化平臺中的面積指標(biāo)數(shù)

15、據(jù)作為統(tǒng)一的工作依據(jù)和面積統(tǒng)計依據(jù)。,計劃經(jīng)理：項目進度專項跟蹤人員 金科各公司的計劃經(jīng)理大多數(shù)來自房地產(chǎn)項目開發(fā)價值鏈的部門（例如：開發(fā)、設(shè)計、工程等），諳熟房地產(chǎn)項目開發(fā)流程，保證了其在專業(yè)上必需具備的基本能力。在金科公司中，項目月度計劃先由項目負(fù)責(zé)人編制，再需要通過信息平臺提交給計劃經(jīng)理審核，計劃經(jīng)理重點審核四個方面：一是項目計劃是否有漏項。計劃會議上確定的項目計劃工作分解，項目負(fù)責(zé)人是否都列入到計劃中；需要前置性開展的項目計劃是否已考慮了。二是計劃的完成日期是否滿足于各項目計劃中的要求。三是涉及項目計劃的工作項權(quán)重配比是否合理。避免項目計劃中的工作在部門計劃中被弱化。四是部門間的重點支

16、持配合工作是否相互考慮了。規(guī)避和協(xié)調(diào)此類問題：A部門列出某項工作需要B部門重點支持，但B部門的計劃中并沒考慮給A部門提供支持。分管副總及總經(jīng)理在批準(zhǔn)部門月度計劃時，將綜合部門、項目負(fù)責(zé)人、計劃經(jīng)理的意見，最終形成各部門月度計劃，最后才由分管副總或總經(jīng)理批準(zhǔn)。消除了項目計劃管理與部門計劃管理脫節(jié)的問題。 部門月度計劃考核結(jié)果作為部門月度績效得分 每月未，金科城市公司將召開的月度運營會議，此會議不僅是對上月計劃工作的回顧、下月計劃工作的部署，同時也解決了部門橫向協(xié)同的集中決策，還涵蓋了對公司年度經(jīng)營計劃的回顧，因此它是金科城市公司最重要的月度例會之一。,各部門負(fù)責(zé)人將反饋和自評部門計劃完成情況，計

17、劃經(jīng)理進行核實，核實后送至各部門分管副總及總經(jīng)理，并以此作為月度計劃會議的上會準(zhǔn)備資料之一。月度計劃會議上，計劃經(jīng)理將對各部門計劃達(dá)成情況進行點評，分管副總或總經(jīng)理依據(jù)計劃達(dá)成核實情況，對所管部門月度計劃達(dá)成進行評分。計劃會議后履行正式的工作流審批，形成各部門月度計劃達(dá)成的最終評分。 公司各部門的月度計劃就是各部門的月度績效目標(biāo)，部門月度計劃的達(dá)成得分就是其月度績效得分，直接應(yīng)用于月度績效獎金的計算。計劃考核與績效考核在月度上的緊密結(jié)合，很好地牽引和激勵了各部門對項目目標(biāo)的統(tǒng)一，對項目計劃的重視，同時也賦予了計劃經(jīng)理有效的權(quán)力。 周計劃部門月度計劃管理的必要補充 在公司生產(chǎn)經(jīng)營過程中，新情況、新問題不斷出現(xiàn)，僅有月度計劃是不夠的。金科集團還規(guī)定，公司必須每周定期召開工作計劃會，補充月度工作內(nèi)容、協(xié)調(diào)計劃執(zhí)行中出現(xiàn)的問題、統(tǒng)籌推進各職能部門工作，保障月度計劃完成。 公司年度的項目進度考核指標(biāo)量化 金科集團對城市公司的項目進度年度考核的指標(biāo)主要為“關(guān)鍵節(jié)點達(dá)成、關(guān)鍵節(jié)點調(diào)整率”，占公司年度平衡計分卡9%的權(quán)重。,關(guān)鍵節(jié)點達(dá)成的考核中，“交房”節(jié)點控制最嚴(yán)，每延誤1天，扣權(quán)重的5%，且不保底；“取得施工許可證、示范區(qū)展示”節(jié)點控制次之，并給予一定激勵，每提前或延后1天，增減權(quán)重的5%；其他關(guān)鍵節(jié)點如延誤10天以上，每延誤1天，扣權(quán)重的5%。 業(yè)務(wù)流程效率的量化考核 金科集