1、1,第十二講 組織變革,2,序言,誰動了我的奶酪用一個生動的故事，闡述了一個簡單卻往往被人忽略的真理：變化總在發(fā)生，所以每個人都要預(yù)見變化、追蹤變化，更要適應(yīng)變化，并隨環(huán)境的改變而改變自己，從而能享受變化。,案例：杜邦公司組織機構(gòu)的改革,3,案例啟示,1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要不斷適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營特點和市場情況變化而變化，但是絕對不能硬套用別人的管理模式。 2、在企業(yè)初創(chuàng)時期，單人決策經(jīng)驗式經(jīng)營管理是最有效的，但是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，必須采取民主集團(tuán)式管理模式，也就是在規(guī)模擴大時要懂得分權(quán)。 3、家族企業(yè)也不一定非要家族成員管理，關(guān)鍵是品牌。 4、任何好的管理方法和制度不可能永遠(yuǎn)有效。,4,一、什么是

2、組織變革？,組織變革是指對組織功能方式的轉(zhuǎn)換或調(diào)整，是指一個組織進(jìn)行局部或整體調(diào)整的過程。 組織變革是一個由穩(wěn)定狀態(tài)變成不穩(wěn)定狀態(tài)再轉(zhuǎn)為穩(wěn)定狀態(tài)的過程。 組織變革可以大致分成三類。 （1）適應(yīng)性變革。 （2）創(chuàng)新性變革。 （3）激進(jìn)性變革。,5,二、組織結(jié)構(gòu)變革的動因,1、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的改變,企業(yè),經(jīng)濟(jì)增長速度,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整,稅收、金融政策的改變,科學(xué)技術(shù)發(fā)展,市場需求變化,競爭的加劇,環(huán)保的要求,6,2、企業(yè)自身成長的需要,小企業(yè),大企業(yè),單一品種企業(yè),品種多樣化企業(yè),簡單產(chǎn)品企業(yè),高技術(shù)產(chǎn)品企業(yè),面向國內(nèi)市場,面向國外市場,7,3、企業(yè)內(nèi)部條件的變化,技術(shù)條件的變化,設(shè)備的機械化、自動化水

3、平的提高,高精尖產(chǎn)品及新產(chǎn)品的投產(chǎn),人員條件的變化,人員結(jié)構(gòu)的變化,人員素質(zhì)的變化,管理條件的變化,實行計算機輔助管理 建立現(xiàn)代企業(yè)制度 改革干部制度 優(yōu)化勞動組合,8,三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆,1、企業(yè)經(jīng)營成績下降,市場占有率縮小，產(chǎn)品質(zhì)量下降，消耗和浪費嚴(yán)重，資金周轉(zhuǎn)不靈，經(jīng)營利潤下降，顧客意見增多,2、生產(chǎn)經(jīng)營缺乏創(chuàng)新,面對市場劇烈競爭，企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和措施；技術(shù)更新慢，缺乏新產(chǎn)品；管理方法陳舊。,3、決策緩慢溝通不良,決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，管理效率下降。,4、士氣低落不滿增加,合理化建議減少，員工曠工率、病假率、離職率增高。,9,四、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序,診斷,計

4、劃與執(zhí)行,評價,確定問題,組織診斷,提出組織結(jié)構(gòu)需要改革目標(biāo)和問題。,收集資料和情況進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)分析。,提出方案,制定方針,制定計劃,實施計劃,制定幾個可行的改革方案，供領(lǐng)導(dǎo)抉擇,確定改革的指導(dǎo)原則、方式和策略。,制定改革步驟，組織試點和推行。,實施改革計劃。,評價效果,檢查、分析、評價改革的效果和存在的問題。,信息反饋,及時反饋，對原定改革方案和計劃作修正。,10,組織診斷之一組織調(diào)查,（一）系統(tǒng)地收集現(xiàn)成的資料 1、職位說明書、組織圖和組織手冊 2、管理業(yè)務(wù)流程圖、系統(tǒng)流程圖和管理工作標(biāo)準(zhǔn) 3、管理工作的定員和人員配備 4、部門、科室人員的考核和獎勵制度 （二）組織問卷調(diào)查 問卷內(nèi)容包括組

5、織一般狀況、組織正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化、集權(quán)化與分權(quán)化程度，以及單位之間和崗位之間的工作相互依賴程度等。,11,組織診斷之一組織調(diào)查（續(xù)）,科室和崗位實際職能調(diào)查表,序號,職責(zé)內(nèi)沒有辦的事,職責(zé)外已辦的事,與其它部門重復(fù)的事,職責(zé)不清的事,需要而沒有部門辦的事,1,2, ,12,組織診斷之一組織調(diào)查（續(xù)）,（三）個別面談和小組座談會 1、本廠（或本部門）組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和人員配備的現(xiàn)狀，這幾年的演變情況。 2、本廠（或部門）組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和運行存在的問題有哪些？造成的原因是什么？ 3、應(yīng)怎樣來改進(jìn)企業(yè)的和本部門的組織結(jié)構(gòu)？在改革的方法和步驟上應(yīng)注意哪些問題？ 4、你感到最大的困難是什么？你是怎樣克服？你認(rèn)

6、為應(yīng)得到什么幫助和支持？,13,組織診斷之二組織分析（續(xù)）,（一）職能分析（業(yè)務(wù)分析） 1、隨著內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)需增加那些新的職能？那些職能需要加強？那些舊的職能可以取消或合并？ 2、那些職能是企業(yè)的關(guān)鍵職能？,14,3、分析職能的性質(zhì)和類別。,（1）產(chǎn)生成果的職能：市場營銷、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品制造等。 （2）保證性職能：制定各種標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度、質(zhì)量和財務(wù)等監(jiān)督業(yè)務(wù)、管理和法律咨詢、教育培訓(xùn)等業(yè)務(wù)。 （3）附屬性職能：醫(yī)務(wù)衛(wèi)生、環(huán)境綠化、幼兒保育、子弟教育及伙食供應(yīng)等。,15,組織診斷之二組織分析（續(xù)）,（二）決策分析。 決策分析是確定各管理層次、各管理部門的職責(zé)與權(quán)力的重要依據(jù)，主要內(nèi)容有：

7、 1、為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有那些決策？是什么決策？ 2、這些決策應(yīng)由企業(yè)中的那些管理層機構(gòu)來制定？ 3、決策制定將牽涉或影響到那些有關(guān)業(yè)務(wù)？決策制定應(yīng)當(dāng)有哪些部門的負(fù)責(zé)人參與？ 4、決策制定后應(yīng)通知那些部門的負(fù)責(zé)人？,16,組織診斷之二組織分析（續(xù)）,（三）關(guān)系分析 管理層次間、管理職能間相互關(guān)系的分析 1、分析某一部門應(yīng)當(dāng)包括多少哪些職能？ 2、有哪些部門間的職能重復(fù)、過多或搭接不夠？ 3、這些部門應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)直接指揮還是參謀服務(wù)的職能？,17,4、該部門的業(yè)務(wù)工作應(yīng)當(dāng)與哪些單位和人員發(fā)生工作聯(lián)系？ 5、要求什么人對該單位提供配合和服務(wù)？ 6、本部門對外單位又應(yīng)提供哪些配合和服務(wù)？ 7、各部門間的

8、協(xié)調(diào)配合和綜合工作組織得如何？,18,組織診斷之二組織分析（續(xù)）,（四）單位工作負(fù)荷分析 以部門或崗位為中心，將它們所涉及的各項業(yè)務(wù)流程的工作逐一列出，并估計出每項任務(wù)的工作量，就可以繪制出負(fù)荷圖 使管理人員明了其所管轄單位的工作能力發(fā)揮狀況，是否存在工作量不足或忙閑不均現(xiàn)象。 經(jīng)過負(fù)荷分析，可以對工作量不足的崗位實行并崗或撤崗，以提高工作效率。,19,工作負(fù)荷分析示例,崗位1 崗位2 崗位3 崗位4 崗位5 崗位6,1月 2月 3月 4月 5月 6月,20,五、組織變革的系統(tǒng)模式,結(jié)構(gòu),任務(wù),人員,技術(shù),1、四變量說。P286 美國學(xué)者萊維特20世紀(jì)60年代提出的,21,2、麥肯齊七變量說

9、P286,美國比德斯（Peters）和俄特曼（Waterman）,價值觀,結(jié)構(gòu),戰(zhàn)略,體制,技能,作風(fēng),人員,22,3、三變量說 P287,人的方面 結(jié)構(gòu)方面 技術(shù)方面,人員,結(jié)構(gòu),技術(shù),23,六、組織變革的方式,改良式的變革 爆破式的變革 計劃式的變革,24,七、怎樣進(jìn)行有計劃的變革？,專家診斷 全面規(guī)劃 職工參與,25,八、組織變革動力和阻力,（一）組織變革動力 P295 1、外部動力 指系統(tǒng)以外的因素變化，包括經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政治、文化、法律、人口、生態(tài)等引起的變革 2、內(nèi)部動力 治組織內(nèi)部各要素，包括目標(biāo)、價值觀念、技術(shù)系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)、管理等變化引起的變革。,26,（二）組織變革的阻力,1

10、、組織變革阻力的表現(xiàn)形式 1生產(chǎn)量、銷售量和經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)下降； 2消極怠工、辦事拖拉、等待； 3要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加； 4發(fā)生爭吵與敵對行為，人事糾紛增多； 5提出許多似是而非的反對變革的理由。,教材講了六點 P287,27,2、人們?yōu)槭裁捶磳ψ兏铮?1變革威脅本人的職務(wù)、地位和權(quán)力。 2變革會沖擊人們已經(jīng)掌握與習(xí)慣的工作方法。 3因循守舊的心理。 一是求穩(wěn)怕亂； 二是 求全求美； 三是依賴現(xiàn)成； 四是怕?lián)L(fēng)險。 4擔(dān)心變革會對自己造成經(jīng)濟(jì)損失 5擔(dān)心變革會破壞工作中形成的社會關(guān)系,28,3、如何克服組織變革的阻力？,教育和溝通 參與 促進(jìn)和支持 操縱和收買 獎懲 力場分析,29,力場分析

11、的案例,（一）第二次世界大戰(zhàn)期間，勒溫碰到這樣一件事：某個工廠要求全體女工戴防護(hù)眼鏡，但受到女工的抵制。他經(jīng)過調(diào)查研究，分析了兩個方面的因素，并繪制出力場分析圖。,原狀,目標(biāo)：戴防護(hù)眼鏡,驅(qū)動力：要求戴,1、保護(hù)眼鏡,2、與企業(yè)合作,3、照規(guī)定辦,遏制力：不愿戴,1、太重,2、不美觀,3、自己決定,30,案例介紹（二）,上海某船廠船體車間原采用各冷作組鋼板分散下料的方法，鑒于這種方法存在不少問題，于是決定成立全車間的鋼板下料小組，由它統(tǒng)一下料。對此，產(chǎn)生了兩種意見，一種是贊成，另一種是反對。,31,力場分析圖,驅(qū)動力,1、節(jié)省人力,2、提高鋼板利用率,3、有利于經(jīng)濟(jì)核算,4、有利于安排勞動力,

12、遏制力,1、任務(wù)加重吃不消,2、工作太辛苦,3、改行,32,減少遏制力的辦法,1、對增加工作量這一問題，車間領(lǐng)導(dǎo)在加強思想教育，鼓勵挑重?fù)?dān)的同時，貫徹按勞分配的原則，相應(yīng)提高物質(zhì)待遇。 2、針對環(huán)境條件差這一問題，車間采取改善工作環(huán)境的辦法，如筑起擋風(fēng)墻、搭帳篷等。 3、對于改行這一問題，車間盡可能將年輕同志調(diào)下來，給他們充分的時間和學(xué)習(xí)條件，鼓勵和支持他們學(xué)習(xí)新技術(shù)，掌握新工種的操作程序。,33,九、組織變革的過程,1、勒溫（Lewin）的組織變革模型,解凍,改變,再凍結(jié),這一步驟中,要激勵要求變革的動機。首先使員工認(rèn)識到照老辦法不能達(dá)到希望的結(jié)果，其次，還要創(chuàng)造一種心理上的安全感。,指明變

13、革的方向，實施變革，使員工形成新的態(tài)度和行為。在這一過程中，要注意以下幾個心理過程：對角色模范的認(rèn)同；對多種信息加以選擇，并在復(fù)雜的環(huán)境中篩選出有關(guān)自己特殊問題的信息。,利用必要的強化方法使新的態(tài)度和行為方式固定下來，使之持久化。在這一過程中，要注意對員工表現(xiàn)出來的微小進(jìn)步進(jìn)行強化，同時注意群體動力因素對員工態(tài)度和行為的影響。,34,2、組織變革的措施,1敏感性訓(xùn)練 2角色分析技術(shù)。 角色分析技術(shù)包括以下三個步驟： 第一步：整個群體對角色的分析。 第二步：明確角色承擔(dān)者對其他成員的期望和要求。 第三步：明確群體中其他成員對該角色的期望。,35,3調(diào)查反饋,調(diào)查反饋是評估組織成員所持有的態(tài)度，識別成員之間的認(rèn)知差異以及澄清這些差異的一種工具。 問卷的內(nèi)容包括員工對下面這些方面的認(rèn)識、理解和態(tài)度。決策實踐，溝通效果，部