1、系統(tǒng)集成企業(yè)的項目化變革,北京XX管理研究中心,系統(tǒng)集成業(yè)項目管理狀況回顧,典型的項目型行業(yè) 。 總之，離我們的理想狀態(tài)還有較大距離,項目管理與企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)什么時候會虧損？ 項目不充足或者項目總失敗。,抓住問題的關(guān)鍵點,袋鼠籠子的故事 是誰決定了項目的成?。渴琼椖拷?jīng)理么。 一些企業(yè)曾經(jīng)熱衷于送項目經(jīng)理去接受各種培訓(xùn)、教育。幾乎每個獲得PMP證書的項目經(jīng)理，都有過將PMBOK在所管理項目中推行的念頭，但大多是一種失敗的嘗試。為什么？,真實環(huán)境下的項目管理,兩個鐵球同時落地 鐵球跟羽毛呢？ 我們能用書上的方法管理項目么 項目管理理論的適用性 項目組不是生活在真空里 電信需求變更的故事 組織容器,

2、項目管理是組織行為,沙漠中會生長什么 漫天黃沙中駱駝刺更適宜生存。 黑箱灰箱 人們會去做受到獎勵的事情 人們會去做被檢查的事情 項目經(jīng)理才能的發(fā)揮首先依賴于公司如何管理項目組。 公司的整體環(huán)境充分必要地決定了項目經(jīng)理管理項目組的方式與方法。簡言之，項目管理是組織行為,一個良好體系的重要性,分粥的故事,方法一：指定一個人負(fù)責(zé)分粥事宜。很快大家發(fā)現(xiàn)，這個人為自己分 的粥最多。于是又換了一個人，結(jié)果總是主持分粥的人碗里的粥最多最好 。阿克頓勛爵的結(jié)論是：權(quán)力會導(dǎo)致腐??；絕對權(quán)力絕對腐敗。 方法二：大家輪流主持分粥，每人一天.這樣等于承認(rèn)了個人為自己分 粥的權(quán)利，同時給予了每個人為自己多分粥的機會。雖

3、然看起來平等了， 但是每個人在一周中只有一天吃的飽而且有剩余，其余六天都饑餓難挨。 大家認(rèn)為這種辦法造成了資源浪費。 方法三：大家選舉一個信得過的人主持分粥。開始這位品德尚屬上乘 的人還能公平分粥，但不久他開始為自己和溜須拍馬的人多分。不能放任 其墮落和風(fēng)氣敗壞，還得尋找新思路。,一個良好體系的重要性,分粥的故事,方法四：選舉一個分粥委員會和一個監(jiān)督委員會,形成監(jiān)督和制約。公 平基本做到了，可是由于監(jiān)督委員會常提出各種議案，分粥委員會又據(jù)理 力爭，等分粥完畢時，粥早就涼了。 方法五：每個人輪流值日分粥，但是分粥的那個人要最后一個領(lǐng)粥。 令人驚奇的是，在這個制度下，七只碗里的粥每次都是一樣多，就

4、像用科 學(xué)儀器量過一樣。每個主持分粥的人都認(rèn)識到，如果七只碗里的粥不相同 ，他確定無疑將享用那份最少的。 制度至關(guān)重要 制度是人選擇的，是博弈的結(jié)果。 好的制度渾然天成,清晰而精妙，既簡潔又高效，令人為之感嘆。,做正確的項目,把項目做正確,從項目的角度看項目管理和從組織的高度看項目管理的結(jié)果是不同的。 從項目的角度看是如何管理好項目，即要做好項目管理。 從組織的角度看是如何管理好一批項目，則是應(yīng)該如何建立一個項目管理體系。 組織可以重視項目管理技術(shù)與經(jīng)驗的積累，但更應(yīng)該注重組織項目管理體系的建設(shè)。,做正確的項目,把項目做正確,三個境界,正確地選擇人 選擇正確的人 （人）把事情做正確,角度的不同

5、,“組織理論有描述組織如何結(jié)構(gòu)化的一整套完整的知識體系。雖然這個體系僅有一小部分明確地針對項目型組織，但項目管理團隊也應(yīng)熟悉這些組織理論以便能更好地應(yīng)對項目需求?！?PMBOK2000年版P104,營造把事情做正確的環(huán)境,組織決策者的職責(zé) 把沙漠改成溫室，讓鮮花大片綻放，是人類長久以來的不懈努力。在組織層面提高項目成功率的一個根本方法就是建立一整套完整的實踐性強的項目管理體系，它可以使組織能夠顯著地加強宏觀和具體的項目管理能力，提高投資回報，降低成本和防范風(fēng)險。,某IT企業(yè)的組織變革歷程,好領(lǐng)導(dǎo)一定是好組織的塑造者,需要變革么,我們現(xiàn)在不是每天都在正常運轉(zhuǎn)么？ 樂天派的故事 一個樂天派從二十層

6、樓上掉下，他在空中對著驚慌失措的朋友大笑道：你們看，我現(xiàn)在不是好好地嘛！ 遠慮 近憂 三年前的行為今天的現(xiàn)狀 今日的舉措三年后的狀況,需要變革么,加強一下意識是不是就可以了？ 真的需要建立一套體系么？ 一個良好體系的重要性 項目管理體系包含的內(nèi)容,人類社會實際上是組織的社會，而人類社會的變遷在一定程度上可以視作是組織類型的變遷?！?需要變革么,項目管理體系的建立涉及項目管理流程與規(guī)范、也涉及組織機構(gòu)設(shè)置、角色與職責(zé)。項目管理體系就是項目過程、管理過程與組織結(jié)構(gòu)（組織文化）相結(jié)合的產(chǎn)物。 項目管理體系在組織中真實存在著，無論你是否認(rèn)知它、是否將其顯性化并進行優(yōu)化與改進。,戰(zhàn)略與執(zhí)行是現(xiàn)代企業(yè)的兩

7、大主題。如何將公司的戰(zhàn)略藍圖變?yōu)楝F(xiàn)實是檢驗一家公司成熟與否的試金石。對于以提供定制服務(wù)和產(chǎn)品為主的中國IT業(yè)，項目管理體系是企業(yè)執(zhí)行力的根本基石。,PMCMM：組織如何走向項目管理成熟,FAQ： 對話,什么樣的企業(yè)需要建設(shè)項目管理體系 軟件企業(yè)需要項目管理體系么 項目管理體系與CMM以至于ISO的關(guān)系 項目管理體系多久能見效 能有多大效 這個改造的成本有多大 投入是否會大于產(chǎn)出,FAQ： 對話,如何建設(shè)項目管理體系 誰來把沙漠變成溫室 選擇什么樣的項目管理體系 在什么時機開始為宜 變革的阻力會有哪些 變革的步驟和周期是怎么樣的？,What is next?,組織項目管理成熟度,北京XX管理研究

8、中心,什么是組織項目管理成熟度,PMI的亞特蘭大分會在2002年組織了一次在線調(diào)查，從調(diào)查結(jié)果中總結(jié)出6個最集中的問題： 項目管理與組織的商務(wù)戰(zhàn)略連接 項目管理的人的方面 PMCD 項目經(jīng)理能力開發(fā)框架 組織項目管理成熟度：是為達到組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，一個組織在選擇和管理項目上的整體的能力 OPM3（Organizational Project Management Maturity Model）是PMI開發(fā)的模型，它的主要功能是為組織的項目管理和組織項目管理成熟度建立的標(biāo)準(zhǔn),PMCMM：組織如何走向項目管理成熟,PMCMM:組織級的項目管理成熟度等級,組織級的項目管理成熟度等級模型 危機管理 被

9、動管理 項目管理 計劃管理 杰出管理,第一級：危機管理,好的危機管理經(jīng)理被任命為項目經(jīng)理 完成的項目質(zhì)量完全取決于項目經(jīng)理的特質(zhì)和經(jīng)驗 項目中沒有正式的程序或計劃 流程的建立不從項目團隊成員吸取建議 項目估算停留在高的層次上，經(jīng)常按會計學(xué)代碼分解，而不是按項目交付物分解 大部分項目的進度表是不具備與項目基線對照的當(dāng)前狀態(tài)信息的圖 對進行中的項目控制薄弱，主要的評估方法是采用非常高層的項目完成百分比和到今天為止所開出的發(fā)票的實際費用 沒有項目管理過程自己的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 整個項目的績效是高度不確定性的,第二級：被動管理,立項時有正式的進度和費用報告需求，但是一般不使用WBS，一旦項目啟動實施，對項目狀

10、態(tài)報告的要求是模糊的，在很大程度上取決項目經(jīng)理的判斷力 提供給團隊的項目數(shù)據(jù)不是非常及時，足以使團隊做主動分析，而主要是用于歷史分析或報告的目的 項目交付物的進展報告方法通常使用完成百分比，不具備進行系統(tǒng)性度量的標(biāo)準(zhǔn) 管理鼓勵進行項目規(guī)劃，但是不給定時間和費用，使其做得恰如其分 干系人的參與極為有限，可能發(fā)生重要的范圍蔓延 估算和規(guī)劃的級別完全取決于項目經(jīng)理的知識和經(jīng)驗，一些成本歷史數(shù)據(jù)的收集可以用于可重復(fù)性的工作 這個層次上的經(jīng)理可以建立和報告單個項目，但是沒有能力控制項目或項目組合或計劃（program）,第三級：項目管理,單個項目上主動的項目管理是很顯然的 估算是使用為工作執(zhí)行而設(shè)計的同

11、一個 WBS做出的 成本和進度通過WBS集成到一起，主動地跟蹤、控制和預(yù)報 工作范圍的WBS參照實施這些工作的人員的建議 有一個正式的變更控制系統(tǒng) 采用掙得值，通過一組預(yù)先定義的標(biāo)準(zhǔn)度量工作的進展 項目報告是定期地、應(yīng)用當(dāng)前數(shù)據(jù)來完成的，以支持管理活動解決問題 風(fēng)險識別在項目的較早期間就做了,并收集了每個項目的教訓(xùn) 在項目和/或項目組合之間和跨職能邊界之間的有效溝通和資源分配問題可能依然存在 即使在最好的情況下，與項目組合管理相關(guān)的系統(tǒng)性流程也只是非正式的,第四級：計劃管理要點,有正式的項目管理流程，把方法論和實踐整合在一起來規(guī)劃和控制項目組合。 管理者把全部項目的主進度表（資源池共享）和費用

12、報表（匯總了掙得值數(shù)據(jù)）整合起來，評估整個計劃的狀態(tài)和解決優(yōu)先排序問題 在項目的每一個階段（立項、計劃、執(zhí)行、控制和收尾）都有重點的項目管理流程用來恰當(dāng)?shù)匾?guī)劃時間和分配資源 在跨項目之間的數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)收集全部是標(biāo)準(zhǔn)化的，以便在計劃層次上進行趨勢分析 管理能夠使用采集的數(shù)據(jù)來預(yù)測和防止不利的生產(chǎn)效率和質(zhì)量上的影響 對全部核心的和第二級的團隊成員提供使用項目管理流程方面的培訓(xùn),第五級：杰出管理,級別5組織的重點是連續(xù)地改進、培訓(xùn)、輔導(dǎo)和指導(dǎo)項目管理職員 特別注意識別和著手解決跨職能邊界和要求管理行動的項目管理問題 強調(diào)新的和升級的項目管理軟件的審查，這些軟件有利于改進項目數(shù)據(jù)的收集和分析的速度和效率