1、第二章 管理學(xué)原理,主要內(nèi)容,管理的概念與特點 管理的主要思想及其演進 管理的基本職能,有七個人曾經(jīng)住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。 一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。 后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權(quán)就會產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙瘴氣。 然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。 最后想出來一著：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也

2、只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。,小案例：分粥,管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責(zé)就是建立一個像“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個員工按照游戲規(guī)則自我管理。游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個人利益，并且要讓個人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來。責(zé)任、權(quán)利和利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可。缺乏責(zé)任，公司就會產(chǎn)生腐敗，進而衰退；缺乏權(quán)利，管理者的執(zhí)行就變成廢紙；缺乏利益，員工就會積極性下降，消極怠工。只有管理者把“責(zé)、權(quán)、利”的平臺搭建好，員工才能“八仙過海，各顯其能”。 同樣是七個人，不同的分配制度，就會有不同的風(fēng)氣。所以一個單位如果有不好的工作習(xí)氣，一定是機制問

3、題，一定是沒有完全公平公正公開，沒有嚴格的獎勤罰懶。如何制訂這樣一個制度，是每個領(lǐng)導(dǎo)需要考慮的問題。,感悟“分粥”,工廠 超市 飯店 銀行 社團 劇團 醫(yī)院 政府 政黨 法院 舞廳 學(xué)校 公園,開展管理活動的場所：組織,組織,組織是對完成特定使命的人們的系統(tǒng)性安排。,組織是具有特定目標、資源與結(jié)構(gòu)，時刻與環(huán)境相互作用的開放系統(tǒng)。,組織必須具備的三個條件： 1.組織是人組成的集合。 2.組織是適應(yīng)于目標的需要。 3.組織通過專業(yè)分工和協(xié)調(diào)來實現(xiàn)目標。,組織中的三大要素：人、財、物,組織類型,根據(jù)社會功能不同 生產(chǎn)組織 政治組織 根據(jù)組織成員的受益程度 互利組織 商業(yè)組織 服務(wù)組織 公益組織 根據(jù)

4、產(chǎn)權(quán)的歸屬 公有組織 私有組織,根據(jù)目標的不同 營利組織 非營利組織 公共組織 根據(jù)控制成員的方式 強制型組織 功利型組織 規(guī)范型組織 根據(jù)組織人員的多少 小型組織 中型組織 大型組織 巨型組織,組織與環(huán)境,管理的定義,管理”起源于人類的共同勞動，自古就有。當人們開始組成集體去達到共同目標，就必須有管理，以協(xié)調(diào)集體中每個成員的活動。缺乏管理，人類社會就無法存在，更談不上發(fā)展。 什么是“管理”，人們從不同的角度出發(fā)，有著不同的理解。 從漢語詞義來看，管理一詞是“管轄”、“處理”的意思。但這種字面解釋是不可能嚴格表達出管理本身所具有的完整含義的。,關(guān)于管理的概念，至今仍未得到公認和統(tǒng)一。多年來，西

5、方許多管理學(xué)者從不同研究角度對管理的概念作出了不同解釋，其中有代表性的有： 科學(xué)管理的創(chuàng)始人泰羅（Frederick.W.Taylor ）認為：“管理就是“確切知道要別人干些什么，并注意他們用最好最經(jīng)濟的方法去干”。 法國的法約爾（Henri.Fayol）認為：管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。 決策理論學(xué)派的代表人物，美國管理學(xué)家西蒙（Herbert .Simon ）認為：管理就是決策。 美國管理學(xué)家哈羅德孔茨等把管理定義為：“管理就是設(shè)計一種良好環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標”。 ,我們認為，管理是管理者在一定的環(huán)境和條件下，為實現(xiàn)特定目標，動員和運用有效資源而進行的計劃、

6、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等社會活動（見圖）。,管理的定義,管理的主體是管理者 管理是服務(wù)于一定的組織目標的 管理的過程包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等活動 管理的有效性的評判：效率VS.效果 管理必須依賴于一定的環(huán)境條件,管理的含義,管理者及其層次,管理者的職能及管理過程,計劃 組織 領(lǐng)導(dǎo) 控制,管理者的角色,管理者的技能,概念性技能 人際關(guān)系技能 技術(shù)性技能,管理工作的性質(zhì),管理工作不同于作業(yè)工作 管理人員的工作在于通過協(xié)調(diào)他人的工作（努力）來實現(xiàn)組織的目標 管理工作是科學(xué)性和藝術(shù)性的統(tǒng)一 管理是科學(xué)是因為它反映了自然、社會、思維等客觀規(guī)律（如火車調(diào)度、投資評價等） 管理是藝術(shù)是因為管理需要創(chuàng)造性，不能

7、機械照搬（如學(xué)習(xí)海爾、激勵員工等）,管理的基本特點,目的性 有效性 他人性 多樣性 有界性,管理的目的性,任何沒有目的的行為不能被稱為管理行為. 沒有目的就沒有組織 沒有目的就沒有方向 沒有方向就不可能有效率 推論 一個沒有明確目標的企業(yè)不可能成為一個好企業(yè) 一個沒有人生目標的人會浪費自己的生命,管理的有效性,資源是有限的 若資源無限則不需要管理 沒有效率壓力就不需要管理 管理可以提高效率,管理的他人性,管理需要他人的努力 只會管理自己不叫管理 管理的原理也可以用來管理自己 指揮他人是管理的一大挑戰(zhàn),管理的多樣性,管理對象包括人財物 管理過程包括計劃,組織,控制等活動 管理部門包括生產(chǎn),財務(wù),

8、銷售,人事等 任何組織都有管理問題 營利組織 非營利組織,管理的有界性,管理是組織內(nèi)資源的配置 對組織外的資源無調(diào)動權(quán) 管理是一個等級鏈 官職有大小,管理的原則有相同之處,正確認識管理的重要性,管理只是一門藝術(shù)？ 學(xué)習(xí)管理沒有用？ 管理在中國的命運 管理只是一門科學(xué)？ 教條主義 數(shù)學(xué)游戲,案例,張彬這回真生氣了,主要角色： 張彬（科長） 高海（普通分析員） 科里其他同事,張彬這回可真生氣了。他剛剛找過高海，要求他把吃午飯的時間變動一下（要么就在班上吃一份盒飯，要么就遲一會兒到外邊去吃），以便把一項急件突擊出來。這是張彬的上司特別關(guān)照的，一定要在下午兩點鐘以前辦好。這項工作要求在保險卷宗里把一些

9、事故索賠案卷查出來。張彬知道，這種事對于像高海這樣的老手來說簡直是件不費吹灰之力的事情?？墒歉吆Ｖ皇呛毓緡伭藥拙洌f他今天非得上一趟銀行不可，而且還有幾件私人的事要辦。再說，辛辛苦苦干了一上午了，他也需要有一次午餐休息時間這畢竟是所有員工都應(yīng)享受的。 張彬自己想，上次他拒絕了高海想晉升為高級賠償分析員的請求是做對了。雖然他也承認高海的確是這兒最敏銳的分析員之一，可是高海的出勤記錄太不像樣了。提升，除了反映一個人的工作能力以外，也得反映他的責(zé)任感。而高海在這方面再次表現(xiàn)出不肯“回頭”，張彬想：“他對自己的名聲太不在乎了?！?要是張彬能用高海的觀點來看問題就好了。高海是看著張彬在兩年前怎么當上

10、科長的。那個時候他就開始小心起來了，因為這個張彬可不像他的前任那樣，他總是冷冰冰的，不大跟科里的其他人混在一起，從來不開玩笑。再說，看來他一點也不喜歡高海。高海猜想，張彬多半是提防著像他高海這樣一個經(jīng)驗豐富的人（張彬在當上科長以前，從未處理過一件保險索賠的事，像高海這種人是準會討厭一個外行來當他的領(lǐng)導(dǎo)的）。自從出了那件有關(guān)自行車的事情以后，高海對這一點就更加肯定了。,是這么一回事：高海得了流感。他病休的第三天，接到張彬打來的電話，問他能不能馬上回去上班，因為工作積壓得太多。高海告訴他，大夫要他休息整整一周。碰巧，到第四天，他就有點坐不住了，天氣又那么好，他就騎上自行車，順著街蹬到一家修車鋪修理

11、車上的鏈條，這里離他家也不過十分鐘路程?？墒蔷驮谒麆傄M那鋪子里去的時候，他一眼瞥見張彬正好開著汽車駛過去。 當下一個星期一他回去上班時，本想去解釋一下，不過他知道張彬是不會相信他的。又過了幾周，當有個高級賠償分析員的職位出現(xiàn)空缺時他發(fā)現(xiàn)自己為那件事吃了很大的虧，而他完全肯定自己是能夠勝任這個職務(wù)的。在他提出希望能考慮讓他擔(dān)任這項職位時，張彬告訴他說，這個職位要求一種真正的個人責(zé)任感，而高海當了這么久的雇員，他的業(yè)績記錄是平平的。 科里的人全對高海說，這明明是歧視他，應(yīng)該去斗爭，去見上級，不能就此善罷甘休?？墒歉吆Ｒ蛞蟊恢弥焕?，感到非常丟人，再也不想說什么了。他只希望張彬在這里呆不長。至少

12、他科里的那些朋友們是站在他這邊的。 所以當張彬要他放棄吃午飯時，高海真上火了。試想，向打擊他的頭頭討好，人家會怎么議論他呢？要是他屈從于頭頭的意志，連午餐時間也不能自己支配，那同事們又會怎么說呢？,假如你是張彬，您會怎樣把高海爭取過來？您應(yīng)如何和高海及其他同事保持良好的人際關(guān)系？ 假如你是高海，你將如何處理和“頂頭上司”及同事的關(guān)系？,作業(yè)及討論題,我是怎樣認識管理的定義的 結(jié)合實際談?wù)勛约簩芾砘咎攸c的認識 我是怎樣看待管理的科學(xué)性和藝術(shù)性 分析一個管理不善的例子 分析一個管理成功的例子,管理的主要思想及其演進,資本主義早期的管理思想 古典管理理論 人際關(guān)系學(xué)說與行為科學(xué)理論 現(xiàn)代管理理論

13、,資本主義早期的管理思想,管理思想來源于人類社會的管理實踐。在長期的管理實踐中，由于社會化生產(chǎn)的發(fā)展需要，管理思想逐漸形成為系統(tǒng)的管理理論。 18世紀后期，英國及其他一些資本主義國家出現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)革命。產(chǎn)業(yè)革命是以機器大工業(yè)代替工場手工業(yè)的革命。1769年機械師瓦特發(fā)明的蒸氣機得到廣泛采用，手工業(yè)的生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)闄C器的生產(chǎn)，工廠這一新的組織形式代替了以家庭為單位的手工作坊。工廠制度的出現(xiàn)，要求對機器大工業(yè)的管理必須采用新的科學(xué)的方法，那種依靠個人的主觀經(jīng)驗和臆斷行事，顯然不適應(yīng)工業(yè)革命后工廠制度所代表的生產(chǎn)力發(fā)展的要求，因此，開始了對工廠管理的探索。 這一時期，盡管管理思想不夠系統(tǒng)、全面，也沒有形成專

14、門的管理理論和學(xué)派，但由于工廠管理實踐的結(jié)果，管理思想已得到相應(yīng)的發(fā)展，這時，在西方特別在歐洲出現(xiàn)了一些早期管理思想家。,英國重商主義經(jīng)濟學(xué)家詹姆斯斯圖亞特:實行刺激工資的思想、工作方法研究、管理人員與工人之間的分工等。 英國古典經(jīng)濟學(xué)家亞當斯密:以制針為例說明勞動分工的好處，還提出了“經(jīng)濟人”的觀點，指出了管理控制和計算投資回收期的必要性。 英國數(shù)學(xué)家和機械學(xué)家查爾斯巴貝奇在亞當斯密勞動分工的理論基礎(chǔ)上，對專業(yè)化有關(guān)問題進行了系統(tǒng)的研究，提出了專業(yè)分工與機器、工具的使用、時間研究、批量生產(chǎn)、均衡生產(chǎn)、成本記錄等。他還提出了以專業(yè)技能作為工資與獎金的基礎(chǔ)，主張實行有益的建議制度，并對有益的建議

15、給予不同的獎勵。,資本主義早期的管理思想,空想社會主義的代表人物羅伯特歐文最早注意到企業(yè)內(nèi)部人力資源的重要性。并在人事方面做了許多試驗和探索，被稱為“現(xiàn)代人事管理之父”。 德國軍事戰(zhàn)略理論家卡爾馮克勞塞維茨以軍隊為對象，論述了管理決策等問題。他認為“企業(yè)簡直就是類似于打仗的人類競爭的一種形式”。他明確提出以科學(xué)而不是預(yù)感為依據(jù)來作決策，以分析而不是以直覺為依據(jù)進行管理的思想。,資本主義早期的管理思想,古典管理理論,泰羅的科學(xué)管理理論 法約爾的一般管理理論 韋伯的組織理論,泰羅的科學(xué)管理理論,弗雷德里克溫斯洛泰羅1856年出生在美國費城一個富裕的律師家庭。他年幼時就很愛好科學(xué)研究和實驗，對任何事

16、情都想找出一種最好的辦法”。 1881年，泰羅在米德維爾鋼鐵廠開始進行勞動時間和工作方法的研究，這為他以后創(chuàng)建科學(xué)管理奠定了基礎(chǔ)。他的著作主要有計件工資制、工廠管理、科學(xué)管理的原理和方法和科學(xué)管理等。泰羅作為科學(xué)管理理論的主要倡導(dǎo)者，在管理思想的發(fā)展上起著極為重要的作用，被稱為“科學(xué)管理之父”。,科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率 科學(xué)挑選工人 工時研究與標準化 差別計件工資制 職能管理 在管理上實行例外原則 科學(xué)管理的實質(zhì)是工人和雇主雙方進行的一場心理革命,科學(xué)管理理論的內(nèi)容,其他管理學(xué)家對科學(xué)管理理論的貢獻,吉爾布雷斯夫婦 提出動作研究和動作經(jīng)濟的原則； 強調(diào)進行制度管理； 探討工作、工人

17、和環(huán)境之間的相互影響； 提出管理人員發(fā)展計劃。 亨利甘特 提出一種“工作任務(wù)和獎金”的工資制度； 制定了用于生產(chǎn)控制的生產(chǎn)計劃進度圖，即甘特圖； 強調(diào)對工人進行培訓(xùn)，強調(diào)工業(yè)民主，重視對人的領(lǐng)導(dǎo)方式。,法約爾的一般管理理論,“古典組織理論之父” 法約爾指出的管理活動包括的5種職能 計劃 組織 指揮 協(xié)調(diào) 控制 法約爾提出的管理的14項原則,馬克斯韋伯的組織理論,馬克斯韋伯是德國社會學(xué)家、經(jīng)濟學(xué)家和古典管理理論的代表人物。韋伯對管理理論的貢獻主要是提出了理想的行政組織體系理論，這一理論集中反映在他的代表作社會組織與經(jīng)濟組織理論一書中。 所謂理想的行政組織體系理論，原意是通過職務(wù)或職位而不是通過個

18、人或世襲地位來管理，他所講的“理想的”不是指最合乎需要，而是指現(xiàn)代社會最有效和合理的組織形式。韋伯認為，行政組織體系應(yīng)以理性的、法律的權(quán)力為基礎(chǔ)，其組織管理機構(gòu)則是最純粹的應(yīng)用法定權(quán)力的形態(tài)；理想的行政組織是建立在正式、合法和權(quán)威基礎(chǔ)上的最好的管理制度，是最符合理性原則、高效率的一種組織結(jié)構(gòu)形式。,韋伯的理想行政組織體系理論主要內(nèi)容,實行職責(zé)分工 自上而下的等級系統(tǒng) 人員的任用 職業(yè)管理人員 遵守規(guī)則和紀律組織中人與人的關(guān)系,韋伯認為，理想的行政組織體系最符合理性原則，效率最高。在精確性、穩(wěn)定性、紀律性和可靠性方面優(yōu)于其他組織形式，它能高度精確地計算出組織的領(lǐng)導(dǎo)人和成員的工作成果。所以，能適用

19、于各種管理工作和各種大型組織 。,人際關(guān)系學(xué)說與行為科學(xué)理論,霍桑試驗 人際關(guān)系學(xué)說 組織行為學(xué),霍桑試驗,20世紀20年代至30年代間，美國有關(guān)研究人員在美國西方電器公司霍桑工廠進行了有關(guān)工作條件、社會因素與生產(chǎn)效率之間關(guān)系的試驗。這項試驗的代表人物是美國哈佛大學(xué)教授喬治埃爾頓梅奧。 霍桑試驗的四個試驗 工場照明試驗 繼電器裝配室試驗 談話研究 觀察研究,通過以上試驗，梅奧等人認識到，人們的生產(chǎn)效率不僅要受到生理方面、物質(zhì)方面等因素的影響，更要受到社會環(huán)境、心理等方面的影響。這個結(jié)論對“科學(xué)管理”只重視物質(zhì)條件，忽視社會環(huán)境、心理因素對工人的影響來說，無疑是一個很大的進步。根據(jù)霍桑試驗，梅奧

20、于1933年出版了工業(yè)文明中人的問題一書，提出了與古典管理理論不同的新觀點人際關(guān)系學(xué)說。,霍桑試驗,人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容,人是“社會人”，金錢并非刺激職工積極性的唯一動力，新的激勵重點必須放在社會、心理方面，以使人們之間更好地合作并提高生產(chǎn)率。 企業(yè)中存在著“非正式組織”。這種無形組織有它的特殊感情、規(guī)范和傾向，并且左右著群體成員的行為。非正式組織同正式組織是相互依存的，對生產(chǎn)率的提高有很大影響。 新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿足度，以提高職工的士氣，從而提高勞動生產(chǎn)率。,組織行為學(xué),組織行為學(xué)是研究一定組織中人的行為規(guī)律的科學(xué)。它涉及的領(lǐng)域非常廣泛，諸如心理學(xué)、社會學(xué)、人類學(xué)、經(jīng)濟學(xué)和醫(yī)學(xué)等

21、多種學(xué)科的知識。組織行為學(xué)基本上可以分為兩個時期，前期叫做人際關(guān)系學(xué)說，后期叫作組織行為學(xué)。我們知道，人際關(guān)系學(xué)說側(cè)重于“社會人”的論述，關(guān)心的是職工在生產(chǎn)中的人際關(guān)系和職工的社會需要的滿足。而組織行為學(xué)則側(cè)重于“自我實現(xiàn)人”和“復(fù)雜人”的論述，關(guān)心的是職工在工作中能否自我實現(xiàn)，有成就感和自我滿足、群體的行為和組織中的領(lǐng)導(dǎo)行為及組織發(fā)展變革等。組織行為學(xué)對人的行為的研究遠比人際關(guān)系學(xué)說要復(fù)雜的多。,現(xiàn)代管理理論,現(xiàn)代管理理論的叢林 現(xiàn)代管理理論的新思潮,現(xiàn)代管理理論的叢林,1961年12月，美國著名管理學(xué)家哈羅德孔茨在美國管理學(xué)雜志上發(fā)表了管理理論的叢林的文章，把當時的各種管理理論劃分為6個主

22、要學(xué)派。1980年孔茨又發(fā)表了再論管理理論的叢林一文，指出管理理論已經(jīng)發(fā)展到11個學(xué)派：經(jīng)驗學(xué)派、人際關(guān)系學(xué)派、群體行為學(xué)派、社會協(xié)作系統(tǒng)學(xué)派、社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派、決策理論學(xué)派、系統(tǒng)學(xué)派、數(shù)學(xué)（或管理科學(xué)）學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派、經(jīng)理角色學(xué)派、經(jīng)營管理（或管理過程）學(xué)派。,現(xiàn)代管理理論的叢林,管理過程學(xué)派（法約爾 ） 社會系統(tǒng)學(xué)派 （切斯特巴納德 ） 決策理論學(xué)派 （西蒙 ） 系統(tǒng)管理學(xué)派 （卡斯特、羅森茨韋克等 ） 社會一技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派 （特里斯特 ） 經(jīng)驗主義學(xué)派 （彼得德魯克等 ） 管理科學(xué)學(xué)派 （又叫做數(shù)量學(xué)派 ） 經(jīng)理角色學(xué)派 （明茨伯格 ） 人際關(guān)系學(xué)派 群體行為學(xué)派 權(quán)變理論學(xué)派,現(xiàn)代管

23、理理論的新思潮,企業(yè)再造 企業(yè)再造的核心是業(yè)務(wù)程序（或業(yè)務(wù)流程）的再造。流程再造的最終目標是通過改變工作結(jié)構(gòu)和工作方法來培養(yǎng)企業(yè)獨特的個性，取得績效的巨大飛躍。 學(xué)習(xí)型組織 (彼得.圣吉:五項修煉 ) 第一項修煉：自我超越 第二項修煉：改善心智模式 第三項修煉：建立共同愿景 第四項修煉：團隊學(xué)習(xí) 第五項修煉：“系統(tǒng)思考”,現(xiàn)代管理理論的特點,強調(diào)系統(tǒng)化 更加重視人的因素 注重“效率”與“效果”的結(jié)合 重視管理方法和手段的科學(xué)化、現(xiàn)代化 強調(diào)不斷創(chuàng)新,管理的基本職能,計劃 組織 領(lǐng)導(dǎo) 控制,計劃的概念,計劃是管理的首要職能 計劃工作在管理職能中居于首位，它是“評價有關(guān)信息資料、預(yù)估未來的可能發(fā)展

24、，擬定行動方案建議說明的過程”。 計劃包括預(yù)測未來并在此基礎(chǔ)上對未來的行動進行安排。,計劃的重要性,組織內(nèi)活動分工的基本依據(jù)。 組織內(nèi)資源籌措與利用的基礎(chǔ)。 監(jiān)控工作過程，糾正偏差的標準和依據(jù)。,計劃工作的內(nèi)容（“5W1H” ）,做什么（What to do it）？ 即明確所要進行的活動內(nèi)容及其要求。 為什么做（Why to do it）？ 即明確計劃工作的原因和目的，并論證可行性。 何時做（When to do it）？ 規(guī)定計劃中各項工作的開始和完成時間，以便進行有效的控制和對能力及資源進行平衡。 何地做（Where to do it）？ 規(guī)定計劃的實施地點或場所，了解計劃實施的環(huán)境條件

25、和限制，以便合理安排計劃實施的空間。 誰去做（Who to do it）？ 規(guī)定由哪些部門和人員負責(zé)實施計劃。 怎么做（How to do it）？ 制定計劃的措施以及相應(yīng)的政策和規(guī)則，對資源進行合理分配和集中使用，對生產(chǎn)能力進行平衡，對各種派生計劃進行綜合平衡等。,計劃的類型,按計劃的廣度分類 戰(zhàn)略計劃（Strategic plans） 作業(yè)計劃（Operational plans） 按計劃的明確程度分類 指導(dǎo)性計劃（Directional plans） 具體計劃（Specific plans） 按組織層次分類 高層管理計劃 中層管理計劃 基層管理計劃 按組織職能分類 生產(chǎn)計劃、營銷計劃、財

26、務(wù)計劃等 按計劃的期限分類 長期計劃 中期計劃 短期計劃,計劃的表現(xiàn)形式,目的或任務(wù) 目的活動宗旨是表明組織是干什么的，應(yīng)該干什么。比如一個工商企業(yè)的基本宗旨是向社會提供有價值的商品或勞務(wù)；法院的宗旨是解釋和執(zhí)行法律；大學(xué)的宗旨是培養(yǎng)人才等等 目標 目標即期望達到的結(jié)果,它是個人、小組或整個組織的努力方向。,戰(zhàn)略 戰(zhàn)略涉及企業(yè)長期的、全面的發(fā)展，不僅著眼于今天，還把握和創(chuàng)造明天。戰(zhàn)略是企業(yè)在現(xiàn)在為未來而進行的決策，是通過外部環(huán)境，內(nèi)部條件的分析而制定的長期的全面的經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃。戰(zhàn)略具有全局性、競爭性、未來性、適應(yīng)性、風(fēng)險性的特點 政策 政策是重大問題的行動范圍和準則。政策有助于將一些問題事先確

27、定下來，避免重復(fù)分析，并給其它派生的計劃一個全局性的概貌，從而使主管人員能夠控制住全局。不能朝令夕改。,計劃的表現(xiàn)形式,程序 程序是指導(dǎo)如何采取行動，而不是指導(dǎo)如何去思考的問題。程序的實質(zhì)是對所要進行的活動規(guī)定時間順序，因此程序也是一種工作步驟。制定程序的目的是減輕主管人員決策的負擔(dān)，明確各個工作崗位的職責(zé)，提高活動的效率和質(zhì)量。程序通常是一種經(jīng)過優(yōu)化了的計劃，它是對大量日常工作過程及工作方法的提煉和規(guī)范化 。,計劃的表現(xiàn)形式,規(guī)則 規(guī)則也是一種計劃，只不過是一種最簡單的計劃。它是對具體場合和具體情況下，允許或不允許采取某種特定行動的規(guī)定。規(guī)則常常與政策和程序相混淆，所以要特別注意區(qū)分。 規(guī)則

28、與政策的區(qū)別在于規(guī)則的應(yīng)用中不具有自由處置權(quán)，規(guī)則與程序的區(qū)別在于規(guī)則不規(guī)定時間順序，可以把程序看作成一系列規(guī)則的總和。 規(guī)則和程序，就實質(zhì)而言，旨在抑制思考。所以有些組織只是在不希望他的員工運用自由處置權(quán)的情況下才加以采用。,計劃的表現(xiàn)形式,規(guī)劃 規(guī)劃有大有小。規(guī)劃有長遠的，有近期的。規(guī)劃一般是粗線條的，綱要性的。規(guī)劃工作的各個部分彼此協(xié)調(diào)，要有特別嚴格精湛的管理技能。還需要嚴謹?shù)南到y(tǒng)思想和系統(tǒng)方法 。,計劃的表現(xiàn)形式,預(yù)算 企業(yè)中的財務(wù)收支預(yù)算，就是一種數(shù)字化的計劃。預(yù)算可以幫助組織和企業(yè)的上層和各級主管部門的主管人員，從資金和現(xiàn)金收支的角度，全面細致的了解企業(yè)經(jīng)營管理活動的規(guī)模、重點和以

29、及成果。,計劃的表現(xiàn)形式,計劃工作的程序,組織環(huán)境評價 確定計劃目標 明確計劃條件 提出備選方案 備選方案評價及選擇 制定輔助計劃 編制預(yù)算 計劃實施及結(jié)果評價,計劃工作的原理,限定因素原理 所謂限定因素,是指妨礙組織目標實現(xiàn)的因素,也就是說,在其他因素不變的情況下,僅僅改變這些因素,就可以影響組織目標的實現(xiàn)程度。 限定因素原理有時形象地被稱之為“木桶原理”，其含義是木桶能盛多少水，取決于桶壁上最短的那塊木板條。限定因素原理表明，主管人員在制定計劃時，必須全力找出限定因素，或抓主要矛盾，抓住這個主要矛盾，問題就迎刃而解。,許諾原理 許諾原理可以表述如下：任何一項計劃都是對完成各項任務(wù)所做出的許

30、諾，因而，許諾越大，實現(xiàn)許諾的時間越長，實現(xiàn)許諾的可能性越小。 這一原理涉及計劃期限問題。一般來說，經(jīng)濟考慮影響到計劃期限上的選擇。由于計劃工作和它所依據(jù)的預(yù)測工作是很費錢的，所以，如果在經(jīng)濟上不合算的化，就不應(yīng)當把計劃期限定的太長。當然，短期計劃也有風(fēng)險，那么，合理的計劃期限如何確定呢？這個期限的長短取決于實現(xiàn)決策中所許諾的任務(wù)所必須的時間。,靈活性原理 靈活性原理可以表述為計劃工作中體現(xiàn)的靈活性越大，則由于未來意外事件引起的損失的危險性就越小。 計劃工作必須要有靈活性，當意外情況出現(xiàn)時，有能力改變方向而不必花太大的開銷。必須指出，靈活性原理是指制定計劃時要有靈活性，要留有余地。,靈活性只是

31、在一定程度內(nèi)是可能的。 它的限制條件是： 不能以推遲決策的時間來確保計劃的靈活性。因為未來的不肯定性是很難完全意料的，不能一味追求將未來可能出現(xiàn)的問題考慮得非常周全，以此來擬定應(yīng)變措施，當應(yīng)決不決，就會坐失良機，造成損失。 計劃具有靈活性是要付出代價的，因此而得到的好處必須能夠補償付出的代價，也就是補償它的費用支出。 有些時候根本無法使計劃具有靈活性，因為存在著很多的困難往往影響到計劃實施 。,改變航道原理 “條條大路通羅馬” 改變航道原理可以表述為：計劃的總目標不變，但實現(xiàn)目標的進程（航道）可以因情況的變化隨時改變。這個原理與靈活性原理不同，靈活性原理是使計劃本身具有適應(yīng)性，而改變航道原理是

32、使計劃執(zhí)行過程具有應(yīng)變能力。 如果情況已經(jīng)發(fā)生變化，就要調(diào)整計劃和重新制定計劃。,甘特圖,甘特圖（Gantt chart）是在20世紀初由亨利甘特開發(fā)的。它基本上是一種線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示要安排的活動，線條表示在整個期間上計劃的和實際的活動完成情況。甘特圖直觀地表明任務(wù)計劃在什么時候進行，以及實際進展與計劃要求的對比。 時間以月為單位表示在圖的下方，主要活動從上到下列在圖的左邊。計劃需要確定數(shù)的出版包括哪些活動，這些活動的順序，以及每項活動持續(xù)的時間。時間框里的線條表示計劃的活動順序，空白的現(xiàn)況表示活動的實際進度。甘特圖作為一種控制工具，幫助管理者發(fā)現(xiàn)實際進度偏離計劃的情況。,實例：

33、甘特圖,目標管理,目標管理世紀50年代后期出現(xiàn)于美國，它是在泰勒的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論基礎(chǔ)上形成的一套管理制度（兩者缺陷）。 一九五四年，德魯克在他所著的管理的實踐一書中，首先提出了目標管理和自我控制的主張。他認為，通過目標管理就可以對管理者進行有效的管理，這是因為： 目標管理為各級人員規(guī)定了目標； 目標管理是管理管理者； 目標管理使考核各級管理人員具有客觀標準； 目標管理是分權(quán)制的結(jié)果； 目標管理強調(diào)自我控制。,目標管理的理論假設(shè),指導(dǎo)思想以Y理論為基礎(chǔ)：在目標確定的基礎(chǔ)上，人們能夠?qū)ψ约贺撠?zé) 重視人的因素 建立目標鏈和目標體系：企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標；目標要有層次，主目標與分目標

34、，各部門目標間要相互配合，方向一致,目標管理,目標管理，是指組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時間內(nèi)組織經(jīng)營活動要達到的目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個職工根據(jù)上級制訂的目標，分別制訂目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標的完成情況作為各部門或個人的考核依據(jù)。,目標體系（目標結(jié)構(gòu)）,組織的總體目標,中間目標,中間目標,中間目標,具體目標,具體目標,具體目標,具體目標,具體目標,具體目標,目標管理的優(yōu)點,有助于提高管理水平 有利于暴露組織的缺陷 有利于調(diào)動人們的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任心。 有利于更有效的控制 體現(xiàn)了良好的整體性,目標管理的缺點,目標難以制

35、定 目標管理的哲學(xué)假設(shè)不一定存在 目標的商定很費時間 不靈活 目標一般是短期的,現(xiàn)代計劃方法,滾動計劃法 定期修改未來的計劃；根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂，并逐步向前推移，使短期計劃、中期計劃有機的結(jié)合起來,滾動計劃實施過程,線形規(guī)劃方法,目標函數(shù) 約束條件,示例,目標函數(shù)：利潤最大 Max z200 x1+110 x2+300 x3 約束條件 4x1+6x3=0,組織的概念,組織可以從不同角度去解釋和理解 。 從實體角度看，組織是為實現(xiàn)某一共同目標而由若干個人組合形成的一個系統(tǒng)。公司、企業(yè)、學(xué)校、醫(yī)院及政府機構(gòu)等都是組織。 在管理過程中，組織又是管理的一項基本職能，是指為達到某一

36、目標而協(xié)調(diào)人群活動的一切工作的總稱。,組織職能,組織職能是指為了有效地實現(xiàn)共同目標和任務(wù)，合理地確定組織成員、任務(wù)及各項活動之間關(guān)系，并對組織資源進行合理配置的過程。組織職能的主要內(nèi)容包括： 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計 適度分權(quán)和正確授權(quán) 組織內(nèi)各職務(wù)人員的選擇和配備 組織文化的培育和建設(shè) 組織運作和組織變革 組織與外部環(huán)境的關(guān)系,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,確定管理層次與管理幅度 管理幅度（跨度、寬度） 一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的數(shù)目。 管理層次（組織層次） 大層次：構(gòu)成組織縱向結(jié)構(gòu)的各級管理組織，指從組織最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。 小層次：構(gòu)成組織縱向結(jié)構(gòu)的各級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，指從組織最高一級

37、領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)到最低一級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的各個職務(wù)等級。 扁平結(jié)構(gòu)和錐形結(jié)構(gòu),影響有效管理幅度的因素,人員素質(zhì)（領(lǐng)導(dǎo)、下級） 工作內(nèi)容和性質(zhì) 管理層次（管理工作的復(fù)雜性、變化性） 下屬工作的相似性 計劃的完善程度（計劃與控制的明確性） 非管理事務(wù)的多少 工作條件 助手配備 信息手段 下級人員地點相近性 組織環(huán)境（穩(wěn)定性）,直線職權(quán)： 指揮和命令關(guān)系，決策和行動的權(quán)力 參謀職權(quán)： 服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，思考、籌劃和建議的權(quán)力 職能職權(quán) 由直線組織的上級主管人員向參謀機構(gòu)和人員授權(quán)，允許其按照規(guī)定的程序和制度，在一定的職能工作范圍內(nèi)做出規(guī)定，向下一級直線部門和人員發(fā)布指示、指出要求的權(quán)力。其實質(zhì)是直線主管人員將本屬

38、于自己的一部分直線權(quán)力分離出來，授予參謀機構(gòu)和人員，從而擴大了他們的權(quán)力。,直線與參謀,廠長,車間主任,車間主任,車間主任,班組長,班組長,班組長,工人,工人,工人,工人,工人,工人,工人,工人,工人,直線結(jié)構(gòu),決策迅速、命令統(tǒng)一 責(zé)任、權(quán)限歸屬明確 容易維持組織秩序 靈活 管理費用低,對管理人員要求高 管理人員事務(wù)多，管理容易簡單粗放 沒有橫向聯(lián)系 權(quán)力集中，易失誤 難以找到繼任者,優(yōu)點,缺點,小型組織；簡單環(huán)境,組織結(jié)構(gòu)的基本類型,職能結(jié)構(gòu),發(fā)揮職能機構(gòu)專業(yè)管理作用 有利于工作的細致深入 減輕了直線主管的負擔(dān) 管理者有分工，易培養(yǎng)選拔,多頭領(lǐng)導(dǎo) 不易劃分權(quán)限，爭權(quán)推責(zé),醫(yī)院、高校、圖書館、

39、會計師事務(wù)所,組織結(jié)構(gòu)的基本類型,直線職能結(jié)構(gòu),命令統(tǒng)一且能發(fā)揮參謀人員作用 分工細、職責(zé)清、效率高 穩(wěn)定性高,部門間交流少（橫向溝通少） 直線部門、參謀部門矛盾多 系統(tǒng)剛性大，對環(huán)境反應(yīng)遲鈍，適應(yīng)性差 不利于培養(yǎng)綜合性管理人才,環(huán)境簡單、穩(wěn)定；少品種、大批量生產(chǎn),組織結(jié)構(gòu)的基本類型,矩陣結(jié)構(gòu),加強橫向聯(lián)系，部門間配合好 靈活，應(yīng)變能力強 可加速工作進度 人員利用率高 有利于培養(yǎng)合作精神和全局觀念 思想激發(fā)，容易取得創(chuàng)新性成果,雙重領(lǐng)導(dǎo)； 對項目負責(zé)人要求高； 臨時性，人心不穩(wěn)。,大型協(xié)作項目 因技術(shù)發(fā)展迅速、產(chǎn)品品種多而創(chuàng)新性強、管理復(fù)雜的企業(yè),組織結(jié)構(gòu)的基本類型,事業(yè)部結(jié)構(gòu),最高管理部門、

40、事業(yè)部各得其所 利于調(diào)動管理人員積極性 對事業(yè)部經(jīng)理鍛煉大 可展開競爭 擴大了有效控制幅度 保證公司獲得穩(wěn)定收益,管理人員需要量大、要求高 集權(quán)、分權(quán)關(guān)系敏感； 易產(chǎn)生本位主義 總體資源利用效率較低,大規(guī)模企業(yè)；下層單位獨立性強,組織結(jié)構(gòu)的基本類型,任務(wù),事得其人 培養(yǎng)后備干部 培養(yǎng)員工忠誠感,程序,確定人員需要（數(shù)量+質(zhì)量） 選配 制定和實施培養(yǎng)計劃 人員考評,原則,因事?lián)袢?因材使用 動態(tài)平衡,公正評價、承認和運用個人知識與能力 發(fā)展和提高員工素質(zhì),人員配備,管理人員的選聘,內(nèi)部招聘,外 部 招 聘,了解全面，準確性高 可鼓舞士氣，激勵員工 可更快適應(yīng)工作 使組織培訓(xùn)投資得到回報 選擇費用

41、低,來源廣，余地大，利于召到一流人才 帶來新思想、新方法 可平息或緩和內(nèi)部競爭者之間的矛盾 人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓(xùn)投資,來源局限、水平有限 “近親繁殖” 可能造成內(nèi)部矛盾 急需短缺人才難以及時滿足需要,進入角色慢 了解少 可能影響內(nèi)部員工積極性,名詞：領(lǐng)導(dǎo)者（Leader） 動詞： Leadership：指引、引導(dǎo)和動員他人行為與思想的過程。 Leading ：指導(dǎo)和影響群體或組織成員為實現(xiàn)群體或組織目標而作出努力和貢獻的過程或藝術(shù)。 與人員發(fā)生聯(lián)系 權(quán)力分配的不平等 影響力 目的性（實現(xiàn)組織目標；使組織成員得到發(fā)展和進步）,領(lǐng)導(dǎo)的含義,領(lǐng)導(dǎo)者的特征,They think longer term

42、beyond the days crises, beyond the quarterly report, beyond the horizon. 考慮長遠 In thinking about the unit they are heading, they grasp its relationship to larger realitiesthe larger organization of which they are a part, conditions external to the organization, global trends. 掌握本單位與外部環(huán)境的關(guān)系 They reach

43、 and influence constituents beyond their jurisdictions, beyond boundaries. 影響超出職權(quán)范圍和組織邊界 They put heavy emphasis on the intangibles of vision, values, and motivation and understand intuitively the nonrational and unconscious elements in leader-constituent interaction. 注重?zé)o形的遠景、價值觀、動機，能直覺地感知領(lǐng)導(dǎo)-下屬互動中的非

44、理性、無意識的因素 They have the political skill to cope with the conflicting requirements of multiple constituencies. 具有處理員工/顧客間沖突性需求的能力 They think in terms of renewal. 從變革的角度思考問題,管 理 者,經(jīng)由任命獲得職權(quán) 作用：通過管理在組織中建立良好的秩序 正式組織 主要靠正式權(quán)力影響人 應(yīng)具有多種技能（計劃、組織、控制等）,進行計劃和預(yù)算 確立目標和遠景規(guī)劃（通常是為下月或下年） 設(shè)計出為達到目標而進行的每一步驟 分配資源以求最終完成既定計

45、劃,組織和人員配備以完成計劃 確立組織結(jié)構(gòu)；設(shè)立相應(yīng)職位；安排精干人員并與其進行相應(yīng)溝通；授其相關(guān)職權(quán)；設(shè)立監(jiān)測系統(tǒng)等,控制和解決問題以確保計劃完成 以正式或非正式的途徑，如匯報、會議及其他方式監(jiān)測過程和結(jié)果，確定偏差，計劃并組織解決相關(guān)問題,領(lǐng) 導(dǎo) 者,任命或自然形成 作用：引導(dǎo)組織不斷進行創(chuàng)新和改革 各種群體、組織 靠正式權(quán)力+個人權(quán)力影響人 能影響別人,指明方向，確立戰(zhàn)略 展現(xiàn)未來的遠景和目標 指出達到遠景和目標的戰(zhàn)略 分配資源以求最終完成既定計劃,與相關(guān)人員“結(jié)盟” 與那些理解其規(guī)劃并致力于實現(xiàn)其規(guī)劃的、能夠結(jié)盟的人進行溝通并結(jié)成聯(lián)盟,鼓舞和激勵 激發(fā)人們本能的、但常常是被忽略的需要、

46、價值觀和情感（盡管障礙重重），來確保人們沿著正確的方向前進,管理者與領(lǐng)導(dǎo)者,明茨伯格的管理者角色理論,領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容和作用,內(nèi)容 激勵 溝通 營造組織氣氛 建設(shè)組織文化 作用 協(xié)調(diào) 指揮 激勵,激勵相關(guān)概念：需要、動機和行為,需要：使某種結(jié)果變得有吸引力的一種心理狀態(tài)，是指人們對某種目標的渴求。 動機：驅(qū)使人產(chǎn)生某種行為的內(nèi)在力量。 行為：人類有意識的活動 人的行為由動機決定，而動機是由需要支配的 行為動機的形成的兩個條件 人的內(nèi)在需要和愿望 外部提供的誘導(dǎo)和刺激,需要、動機與行為,動機,行為,需要,心理緊張,動機,行動,新需要,需要,需要滿足否?,Y,N,激勵理論,內(nèi)容型激勵理論 需要層次論 雙

47、因素理論 過程型激勵理論 期望理論 公平理論 強化理論,需要層次論,馬斯洛認為人有五種需要 生理需要：保障人生存的基本條件：衣食住行等 安全需要：人身安全，職業(yè)保障、退休養(yǎng)老 社會需要：希望能夠歸屬于某一組織，獲得人類的友誼，同事間的和諧 受尊重的需要：自尊心，被人尊重，工作被撐人的滿足感和成就感 自我實現(xiàn)的需要：個人的才智和能力得到充分的表現(xiàn)，愛好、抱負、奮斗目標的實現(xiàn)等,馬斯洛的需求層次,生理需求,安全需求,社會需求,尊重需求,自我實現(xiàn)需求,管理者對不同層次需求的激勵措施,第一級：生理需求，如提高工資、獎金、改善工作條件、定期醫(yī)療檢查、娛樂等。 第二級：安全需求，如享有優(yōu)先股權(quán)、保險、職業(yè)

48、穩(wěn)定、口頭承諾和書面承諾與晉升等。 第三級：社會（歸屬）需求，如被邀請到特殊場合、有機會加入特殊任務(wù)小組、有機會成為委員會委員、成為俱樂部組織成員、工作輪換等。 第四級：尊重（自尊）需求，如獎勵表揚、授予稱號、公開場合露面、為管理委員會服務(wù)等。 第五級：自我實現(xiàn)的需求，如帶薪休假、領(lǐng)導(dǎo)項目任務(wù)小組、受教育的機會、承擔(dān)教學(xué)任務(wù)、承擔(dān)指導(dǎo)任務(wù)等。,需要層次論,人們對需要的追求不同，不同的人、同一人在不同的時期有不同的主導(dǎo)需要。,保健因素,激勵因素,防止職工產(chǎn)生不滿情緒,激勵職工的工作熱情,工 資 監(jiān) 督 地 位 安 全 工作環(huán)境 政策與管理制度 人際關(guān)系,工作本身 賞識 提升 成長的可能性 責(zé)任

49、成就,雙因素理論,滿意與不滿意的定義,雙因素理論,四種狀態(tài)和兩種因素,保健因素與激勵因素是相對的，會隨著對象的不同、時間、地點的不同而不同。 雙因素理論對管理的啟發(fā) 不同激勵手段的激勵程度和效果不同，要辨別對不同企業(yè)、不同人，哪些因素是保健因素，哪些因素是激勵因素 物質(zhì)激勵的作用有限，要注重精神激勵 從中國國情出發(fā)應(yīng)用該理論,雙因素理論,自我實現(xiàn),尊重,社交,安全,生理,工作挑戰(zhàn)性 成就 成長 責(zé)任,晉升 地位 褒獎,人際關(guān)系 公司政策 管理 公司素質(zhì),上司的素質(zhì) 工作環(huán)境 工作安全,薪金 個人生活,激勵因素,保健因素,需要層次論與雙因素理論的關(guān)系,期望理論,M = VE,M激勵力。指調(diào)動一個

50、人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強度。 V效價。指個人主觀作出的對某一預(yù)期成果或目標的吸引力的估價。 E期望值。指個人經(jīng)主觀認知估計出的通過其努力達到預(yù)期成果或目標的概率，以概率表示。,努 力 完成今年的任務(wù),成果 提升,效價,無所謂=0,想提升=99%,不想提升=-99%,期望值：完成任務(wù)的概率和完成任務(wù)就得到提升的概率,例：“你如果能完成今年的任務(wù)，我就提升你”,期望理論,提高效價 提高員工對成果或目標的偏好程度針對多數(shù)職工的主導(dǎo)需要。設(shè)置激勵目標時應(yīng)盡可能加大其效價的綜合值。 激勵目標要明確（提拔/獎勵，獎勵標準）。 提高期望值 從制度上保證獎勵、晉升的公平 適當?shù)卮_立目標。適當控制實際

51、概率與期望概率。 “完成任務(wù)就提升你”：期望概率=90% “完成任務(wù)就優(yōu)先提升你”：期望概率=70% “完成任務(wù)就考慮提升你”：期望概率=60% 要根據(jù)實際可能，注意“承諾”的程度,對管理的啟發(fā)：如何提高激勵效果,公平理論,工作動機激發(fā)的過程，實際上就是人與人之間進行比較、作出判斷，并據(jù)以指導(dǎo)行為的過程。,公平感的恢復(fù),恢復(fù)公平感常采取的手段： 從實際上擴大自己所獲及/或增大對方貢獻，或減少自己貢獻和/及減少對方所獲； 實際上改變不了這些變量，則從心理上調(diào)整對這些變量的認識； 改變參照對象，求得“比上不足，比下有余”來自我安慰； 退出比較，即辭職另謀高就等。,公平理論在管理中的應(yīng)用,影響激勵效

52、果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值 激勵時應(yīng)力求公正，科學(xué)考評，合理獎勵，使等式在客觀上成立 在激勵過程中應(yīng)注意對被激勵者公平心理的疏導(dǎo)，正確誘導(dǎo)，改變認知,強化理論的代表人物是美國心理學(xué)家斯金納。 著重強調(diào)人行為的結(jié)果對行為的反作用。 該理論認為：當行為的結(jié)果有利于個體時，這種行為就可能重復(fù)出現(xiàn)，行為的頻率就會增加。這種情況在心理學(xué)上稱為“強化”。 凡是能夠影響行為頻率的刺激物，稱為“強化物”。 人們可以通過強化物來控制行為，求得員工行為的改造。,強化理論,強化理論,正強化獎勵那些組織上需要的行為 負強化懲罰那些與組織不相容的行為 四種不同的強化類型,強化理論對我們的啟發(fā),在管理上可以

53、用強化來影響員工的行為，使其朝著有利于組織目標實現(xiàn)的方向發(fā)展。 1強化的選擇 2正確選擇強化物 3正確選擇強化時間 4強調(diào)員工的社會學(xué)習(xí),案例1 李工辭職事件,王經(jīng)理走進辦公室就看到了臺子上的高級工程師老李的辭職報告。王經(jīng)理感到很突然，想想公司對李工不薄，為什么他要辭職呢? 李工是王經(jīng)理親自從人才市場招聘來的研發(fā)人員。公司要發(fā)展少不了人才，特別是研發(fā)人才，而李工正好是這方面的人才，為了公司的發(fā)展，王經(jīng)理給予李工特別待遇，高工資外加年終的紅包。李工來公司后提出了一些新產(chǎn)品開發(fā)的創(chuàng)意，但無奈公司條件有限，還難以在短期內(nèi)實施這些創(chuàng)意。雖然如此，王經(jīng)理還是很器重李工，沒想到今天李工會提出辭職，這弄得王

54、經(jīng)理一頭霧水，百思不得其解,案例2 硅谷高科技員工的激勵,一些人認為，典型的加利福尼亞人與世界上別的地方的人有所不同。盡管這是人們的某種成見，但是至少有一部分加州人確實與眾不同。這部分人在硅谷工作，就職于那些推動科技與信息發(fā)展前沿的高科技公司。 以他們當中的一員凱西小姐為例，她典型的一天是這樣渡過的：白天工作12個小時后，晚9點鍛煉身體，接著工作到深夜，然后再休息。這就是她一貫的作息安排，每周6天，并一直能堅持好幾個月。凱西是某公司娛樂產(chǎn)品部的項目經(jīng)理，主管電腦游戲光盤的制作。她一般每周工作100小時左右。和她在硅谷的那些同事們一樣，她并不需要遵守嚴格的時間規(guī)定，而只是在自己想工作的時候才工作

55、，只不過她大多數(shù)時候都想工作而已。,硅谷高科技員工的激勵,什么可以激勵人們過這樣一種生活呢?在硅谷，很多特殊的機會層出不窮，這就為某些人提供了強大的激勵力量。在這里，一種普遍的激勵因素是金錢。在今天，硅谷有1/3以上的高科技公司給員工以股權(quán)，而對非高科技公司，這一比例不到1/12。因此，在高科技公司中，短時間內(nèi)暴富是完全可能的。而且即使有人賺不到錢，他能得到的基本補償金也非常誘人。例如，硅谷的軟件、半導(dǎo)體工人每年平均可以得到7萬美元的補償金，而美國普通工人平均每年只能得到27萬美元。 對于高科技行業(yè)的人來說，對所從事工作的熱愛是另一個重要的激勵因素。雖說錢很重要，但很多人承認，如果只是為錢，他

56、們是不會像現(xiàn)在這么努力的。事實上，很多人都認為自己的工作可以與音樂家的工作相媲美，因為工作給了他們發(fā)自內(nèi)心的快樂，工作本身就是最吸引他們的地方。,硅谷高科技員工的激勵,第三個激勵因素是，在硅谷的工作有很高的顯示度，容易為人所認可。相對于其他行業(yè)的人來說，他們有更多的機會在顧客中聞名。比如說，娛樂產(chǎn)品部發(fā)行了凱西監(jiān)制的游戲光盤。成千上萬的顧客會來買這種光盤，并在他們的電腦上使用。她的名字就會出現(xiàn)在制作人員的名單中，就像電影制片人的名字出現(xiàn)在影院中一樣。 來自同行的壓力和認同也是非常重要的激勵因素。這個行業(yè)中的人工作時間都很長，這也成了整個行業(yè)通行的一種“標準”。人們?nèi)ド习鄷r就知道自己必定要工作很

57、長時間，這已是既定的事實。他們這么做是因為每個人都這樣，不這么做的人就會遭到同行的譏諷。,硅谷高科技員工的激勵,最后一個激勵因素是這些工作所提供的自主性。事實上，現(xiàn)在流行的很多管理方式，比如說授權(quán)，就誕生于硅谷。諸如惠普和蘋果電腦一類的公司己經(jīng)擯棄了傳統(tǒng)組織機構(gòu)中指令控制式的管理。公司從不對員工的工作時間安排、工作進度以及服裝規(guī)范等方面加以規(guī)定。相反，員工可以來去自由，可以帶寵物上班，也可以在家工作。簡而言之，他們可以自主選擇在何時、何地以及以什么方式開展工作。對于今天的很多員工來說，這種彈性是非常有吸引力的。,案例分析作業(yè)：羅偉的困惑,羅偉已經(jīng)在某計算機公司工作了5個年頭。在這期間，他從普通

58、編程員升到了資深的程序編制分析員。他對自己所服務(wù)的這家公司相當滿意，很為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵。 一個周末的下午，羅偉和他的朋友及同事一起打保齡球。他了解到他所在的部門新雇了1位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序編制分析員。盡管羅偉是個好脾氣的人，但當他聽說這新來者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30元時，不禁發(fā)火了。羅偉迷惑不解，他感到這里一定有問題。 下周一的早上，羅偉找到了人事部主任，問他自己聽說的事是不是真的？人事部主任帶有歉意地說，確有這么回事。但他試圖解釋公司的處境：“羅偉，編程分析員的市場相當緊俏，為了使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加1名編程分析員，因此我們只能這么做

59、?！?羅偉問能否相應(yīng)調(diào)高他的工資。人事部主任回答說：“你的工資需按照正常的績效評估時間評定后再調(diào)。你干得非常不錯！我相信經(jīng)理到時會給你提薪的?！绷_偉在向主任道了聲“打擾了！”便離開了他的辦公室，邊走邊不停地搖頭，對自己在公司的前途感到憂慮,案例思考題 1、本案例描述的事件對羅偉的工作積極性會產(chǎn)生什么樣的影響？哪一種激勵理論可以更好地解釋羅偉的困惑？為什么？ 2、你覺得人事部主任的解釋會讓羅偉感到滿意嗎？請說明理由。 3、你認為公司應(yīng)當對羅偉采取哪些激勵措施？,案例分析作業(yè)：羅偉的困惑,懶惰，盡可能逃避工作 沒有雄心壯志，不喜歡負責(zé)任，寧可讓人領(lǐng)導(dǎo) 個人目標與組織目標都是矛盾的，為達到組織目標須靠外力管制 缺乏理智、不能自制，易受他人影響 目標是滿足基本的生理及安全需要，選擇經(jīng)濟上獲利最大的事去做 少數(shù)能克制自己的人應(yīng)負起管理責(zé)任,經(jīng)濟人假設(shè)（X理論）,有關(guān)人性的四種基本假設(shè),管理方式：胡蘿卜加大棒。金錢收買與刺激；嚴密控制、監(jiān)督