1、TPM全面生產(chǎn)保養(yǎng),TPM的定義,追求生產(chǎn)系統(tǒng)的最高效率化(總合的效率化)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)體質(zhì)為目標(biāo)。 以往TPM的目標(biāo)，系強(qiáng)調(diào)“藉由改善人與設(shè)備的體質(zhì)，進(jìn)而改善企業(yè)的體質(zhì)”，但是現(xiàn)在則當(dāng)做“建立企業(yè)體質(zhì)”來(lái)表現(xiàn)，而所要建立的企業(yè)體質(zhì)就是“追求生產(chǎn)系統(tǒng)效率化的極限”，產(chǎn)生最大的產(chǎn)出，徹底追求零損失。,TPM概念,在已構(gòu)筑成形的生產(chǎn)系統(tǒng)中，以設(shè)備全體生命周期為對(duì)象，追求零故障，防止損失發(fā)生。這是達(dá)成前一項(xiàng)TPM定義的手段和方法，事實(shí)上，這不僅指已構(gòu)筑成形的生產(chǎn)系統(tǒng)而已，還包含構(gòu)筑生產(chǎn)系統(tǒng)前的設(shè)計(jì)，及構(gòu)筑階段的設(shè)備生命周期全體，這些都是TPM活動(dòng)的對(duì)象；其次，要使設(shè)備損失為零，并且須建立防范損失于未然的

2、結(jié)構(gòu)，并表現(xiàn)于生產(chǎn)統(tǒng)中的“現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物”中，這是TPM的一大特色。,制造能力的提升,設(shè)備設(shè)計(jì),使用階段,報(bào)廢,壽命周期,零故障,全公司,自上到下 直接部門(mén)到間接部門(mén) 全部投入,TPM概念,包含所有生產(chǎn)有關(guān)的部門(mén)，如開(kāi)發(fā)、營(yíng)業(yè)、管理、采購(gòu)等。TPM原以生產(chǎn)部門(mén)為對(duì)象，現(xiàn)已推展到全公司各個(gè)部門(mén)，藉由工廠技術(shù)部門(mén)、管理部門(mén)、開(kāi)發(fā)部門(mén)與營(yíng)業(yè)部門(mén)等，以支持生產(chǎn)部門(mén)的效率化； 換言之，就是非生產(chǎn)部門(mén)也應(yīng)該實(shí)施TPM活動(dòng)。 自經(jīng)營(yíng)者至第一線(xiàn)從業(yè)人員全體參加。事實(shí)上，TPM是藉由相關(guān)活動(dòng)來(lái)改變?nèi)说南敕ê托袆?dòng)，以使設(shè)備達(dá)到理想狀態(tài)，進(jìn)而改變企業(yè)體質(zhì)，若只靠企業(yè)部份人員的努力，勢(shì)必?zé)o法達(dá)成。,全公司共同撐起,TPM

3、,從上到下,從直接部門(mén)到見(jiàn)解部門(mén),TPM的演變過(guò)程,B.M 事后保養(yǎng)，Break-down Maintenance PvM 預(yù)防保養(yǎng)，Preventive maintenance P.M 生產(chǎn)保養(yǎng)，Productive Maintenance C.M 改良保養(yǎng)，Corrective Maintenance M.P 保養(yǎng)預(yù)防，Maintenance Preventive TPM全員生產(chǎn)保養(yǎng)，Total Productive Maintenance PdM預(yù)知保養(yǎng) ，Predictive Maintenance TPM全面生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，Total Productive Management sys

4、tem,事后保養(yǎng)(Break-down Maintenance),指當(dāng)設(shè)備發(fā)生故障后停止或性能顯著劣化才修理的保養(yǎng)方式，就好象人生了病才去看病一樣。實(shí)施方式分為突發(fā)修理和事后修理。突發(fā)修理是指突發(fā)的故障，故障后馬上修理；事后修理是指故障修理時(shí)，若有預(yù)備機(jī)，可以事后修理并處置。,突發(fā)修理,事后修理,預(yù)防保養(yǎng)(Preventive maintenance),日本在1951年自美國(guó)引進(jìn)設(shè)備的預(yù)防保養(yǎng)，就如同人類(lèi)健康預(yù)防醫(yī)學(xué)一樣，預(yù)防醫(yī)學(xué)可預(yù)防人類(lèi)生病，而預(yù)防保養(yǎng)則可使設(shè)備不發(fā)生故障，進(jìn)而延長(zhǎng)設(shè)備的使用年限。 設(shè)備故障前的預(yù)防保養(yǎng)，是指依計(jì)劃實(shí)施點(diǎn)檢、調(diào)查，讓設(shè)備在故障輕微，甚至異常發(fā)生前即予以預(yù)防，

5、包括設(shè)備的調(diào)整、清掃、修理等。若以實(shí)際作業(yè)來(lái)區(qū)分，則可分為定期和預(yù)知保養(yǎng)二類(lèi)。通常預(yù)防保養(yǎng)可為下列五項(xiàng)：,檢查,鎖緊,清潔,上油,目的： 延長(zhǎng)使用壽命、保養(yǎng)周期 有小異常時(shí)即時(shí)修理,預(yù)防保養(yǎng)(Preventive maintenance),預(yù)防保養(yǎng),日常保養(yǎng)：如給油、點(diǎn)檢、調(diào)整、清掃等。 巡回點(diǎn)檢：保養(yǎng)部門(mén)的點(diǎn)檢(約每月一次)。 定期整備：調(diào)整、換油、零件交換等。 預(yù)防修理：異常發(fā)現(xiàn)之修理。 更新修理：劣化回復(fù)的修理。,保養(yǎng)成本,保養(yǎng)頻率和項(xiàng)目,保養(yǎng)成本示意圖,停機(jī) 人 零件 油,$=,生產(chǎn)保養(yǎng)(Productive Maintenance),是提高設(shè)備生產(chǎn)性最經(jīng)濟(jì)的保養(yǎng)方法，目的是使設(shè)備本體

6、的成本、維持運(yùn)轉(zhuǎn)的保養(yǎng)費(fèi)用、及設(shè)備劣化所造成的損失減到最低，以提高企業(yè)的生產(chǎn)力。 生產(chǎn)保養(yǎng)所采用的方法有下列四種 保養(yǎng)預(yù)防(maintenance preventive, M.P)：將設(shè)備改善成易保養(yǎng)(easy maintenance)演進(jìn)到在開(kāi)始就將設(shè)備設(shè)計(jì)成免保養(yǎng)(maintenance free),生產(chǎn)保養(yǎng),預(yù)防保養(yǎng) 改良保養(yǎng)(corrective maintenance)。針對(duì)設(shè)備本體改良，以提高信賴(lài)度及易維護(hù)性。 事后保養(yǎng) 。 對(duì)設(shè)備的壽命周期進(jìn)行全面的保養(yǎng)預(yù)防后，再進(jìn)行預(yù)防保養(yǎng)，最后計(jì)劃性完成改良保養(yǎng)，這整個(gè)過(guò)程就是生產(chǎn)保養(yǎng)的最主要的觀念；亦即在促使設(shè)備由事后保養(yǎng)進(jìn)到預(yù)防保養(yǎng)、改良

7、保養(yǎng)，然后達(dá)到免保養(yǎng)的境界，藉此來(lái)提高生產(chǎn)力。,生產(chǎn)保養(yǎng)示意圖,新設(shè)備,投入使用,全員生產(chǎn)保養(yǎng)(簡(jiǎn)稱(chēng)TPM，1980前),以往的保養(yǎng)皆?xún)A向于生產(chǎn)單位，但隨著時(shí)代的變遷，全面性與普及化的TPM趨勢(shì)已無(wú)可避免，這個(gè)觀念著重在各部門(mén)間橫、直向的溝通，合作連系成一異的系統(tǒng)。,預(yù)知保養(yǎng),設(shè)備保養(yǎng)的想法已經(jīng)從事后保養(yǎng)、預(yù)防保養(yǎng)，演進(jìn)到預(yù)知保養(yǎng)，亦即從點(diǎn)演進(jìn)到線(xiàn)，再由線(xiàn)演變?yōu)槿嫘?、連續(xù)、監(jiān)控。 預(yù)知保養(yǎng)可說(shuō)是預(yù)防保養(yǎng)的手法之一，是以計(jì)測(cè)機(jī)器把握設(shè)備的現(xiàn)狀，然后依實(shí)際需要再加以處置；主要是防止過(guò)去預(yù)防保養(yǎng)中定期保養(yǎng)所造成的過(guò)度保養(yǎng)(Over Maintenance)，期以最適修理周理的技術(shù)研究為主體，來(lái)推展

8、最經(jīng)濟(jì)的PM。這些技術(shù)主題有振動(dòng)、發(fā)熱、異常壓力、應(yīng)力、劣化、防銹、防蝕等。,預(yù)防保養(yǎng),日常保養(yǎng) 巡迴點(diǎn)檢 定期整備 預(yù)防修理 更新修理,過(guò)多,$,分析,振動(dòng) 發(fā)動(dòng) 異常壓力 劣化 防銹 防蝕,決定合適的頻率,節(jié)省成本,預(yù)知保養(yǎng)示意圖,QS9000的要求,保養(yǎng)成本,保養(yǎng)頻率和項(xiàng)目,保養(yǎng)成本及故障成本最佳化示意圖,停機(jī)時(shí)間 人 零件 油,$=,故障成本,最佳,全面生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)（ 1990年后）Total Productive Management System,近年由于企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境益趨嚴(yán)苛，因此，TPM已由傳統(tǒng)只注重生產(chǎn)單位的Total Productive Maintenance，慢慢

9、地轉(zhuǎn)變?yōu)槊娴幕顒?dòng)方式，使得TPM不僅是追求設(shè)備的極限效率，而且要經(jīng)由此培養(yǎng)出企業(yè)抵抗惡劣經(jīng)營(yíng)環(huán)境的體質(zhì)。近二年也有人提倡，TPM是全面“預(yù)知管理體制”，即所謂的Total Predictive Management，進(jìn)一步將面的改善拓展為整體性的預(yù)知管理，這個(gè)觀念是一種超越現(xiàn)狀、邁向全面、整體的經(jīng)營(yíng)改革。事先去考慮未來(lái)會(huì)發(fā)生的事項(xiàng)，事先提出方法解決，并使成本最低。,現(xiàn)在,過(guò)去,未來(lái),過(guò)去的故障 過(guò)去的失誤 過(guò)去的保養(yǎng),統(tǒng)計(jì)分析,未來(lái)的保養(yǎng)方式 未來(lái)的保養(yǎng)頻率 未來(lái)的零件備份,預(yù)知保養(yǎng)說(shuō)明,時(shí)間,TPM的演進(jìn),故障的分類(lèi)及損失結(jié)構(gòu),根據(jù)日本工業(yè)協(xié)會(huì)對(duì)故障的定義“所謂故障，即對(duì)象(系統(tǒng)、機(jī)器、零件

10、等)喪失其規(guī)定的機(jī)能”，而規(guī)定的機(jī)能，系指對(duì)象應(yīng)達(dá)到最高效率的能力。,可靠度與故障對(duì)策,減少故障、損失可以從人和設(shè)備二方面共同努力。機(jī)器設(shè)備可靠度和監(jiān)督者的人數(shù)及重要性成反比，亦即透過(guò)設(shè)備可靠度的提升，可以減少監(jiān)督人員的配置。 所謂可靠度，指設(shè)備、機(jī)器、系統(tǒng)本來(lái)具有的條件，亦即在規(guī)定期間內(nèi)適當(dāng)達(dá)成要求機(jī)能的機(jī)率，通常機(jī)器的可靠度可分為五大類(lèi)：,設(shè)計(jì)可靠度：指材質(zhì)、結(jié)構(gòu)、強(qiáng)度等。 制作可靠度：指零件加工、裝配的精密度等。 安裝可靠度：指設(shè)備安裝、配線(xiàn)配管的配置、試車(chē)調(diào)整等。 運(yùn)轉(zhuǎn)操作可靠度：指操作條件、負(fù)載條件等。 維護(hù)可靠度：指與維護(hù)品質(zhì)、精密度等有關(guān)的可靠度。 為了維持這些可靠度，須針對(duì)設(shè)備

11、基本條件加以整備及教育機(jī)器使用的方法。并對(duì)設(shè)備及保養(yǎng)的行動(dòng)做解析。,故障對(duì)策結(jié)構(gòu)圖,重點(diǎn)設(shè)備判定與故障損失衡量,設(shè)備故障的時(shí)間長(zhǎng)短會(huì)因生產(chǎn)特性、設(shè)備種類(lèi)及大小而不同，機(jī)械組立工業(yè)的設(shè)備突發(fā)故障大多在一小時(shí)左右，若能詳細(xì)分析故障內(nèi)容，且有計(jì)劃地實(shí)施保養(yǎng)，實(shí)際上花費(fèi)在保養(yǎng)上的時(shí)可能只是突發(fā)故障處理時(shí)間的一半。 根據(jù)保養(yǎng)人員的午餐時(shí)差，可實(shí)行午休保養(yǎng)。若有必要，因出勤時(shí)差而實(shí)施傍晚三小時(shí)計(jì)劃保養(yǎng)，如此可防止因保養(yǎng)人員過(guò)分勞累，無(wú)法充分保養(yǎng)，并避免設(shè)備因連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，導(dǎo)致連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)故障。 為了使PM活動(dòng)更有效率及成果，必須在現(xiàn)今工廠所處的生產(chǎn)環(huán)境及有限人員、費(fèi)用中，訂出重點(diǎn)設(shè)備或生產(chǎn)線(xiàn)。，如何判定可參見(jiàn)后表

12、。,重點(diǎn)設(shè)備判定原則,瓶頸點(diǎn)設(shè)備，一停機(jī)就可能造成交貨問(wèn)題的。 采用關(guān)鍵少數(shù)的原則。80/20原則,運(yùn)用柏拉圖80/20原則找出關(guān)鍵的設(shè)備，付以較大的關(guān)注心力,TPM重點(diǎn)設(shè)備判定表,設(shè)備綜合效率的構(gòu)成,設(shè)備綜合效率,=,時(shí)間稼動(dòng)率,性能稼動(dòng)率,良品率,停止時(shí)間的減少,加工時(shí)間的縮短,不良品的減少,X,X,生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成 不良產(chǎn)品減少 提高品質(zhì) 降低成本 嚴(yán)守交期 災(zāi)害防止 環(huán)境保全 士氣提升,要分析設(shè)備綜合效率為何不高，可由 現(xiàn)場(chǎng)記錄設(shè)備不稼動(dòng)時(shí)間來(lái)分析,設(shè)備損失結(jié)構(gòu)分析圖,設(shè)備綜合效率 =時(shí)間稼動(dòng)率 X 性能稼動(dòng)率 X 良品率 =（負(fù)荷時(shí)間 - 停機(jī)時(shí)間）/ 負(fù)荷時(shí)間 X（理論CT X 投入數(shù)

13、量）/ 稼動(dòng)時(shí)間 X（投入數(shù)量 - 不良數(shù)量）/ 投入數(shù)量,時(shí)間稼動(dòng)率：負(fù)荷時(shí)間與設(shè)備扣除停機(jī)后實(shí)際稼動(dòng)時(shí)間的比率。 性能稼動(dòng)率：速度稼動(dòng)率及實(shí)際稼動(dòng)率之乘積 良品率：實(shí)際制成之良品數(shù)量與加工數(shù)量之比，其中不良品數(shù)包含不良廢品及修補(bǔ)品。 負(fù)荷時(shí)間：每天或每月設(shè)備必須稼動(dòng)的總時(shí)間，亦即由設(shè)備的可操作時(shí)間中，扣除生產(chǎn)計(jì)劃的休息時(shí)間、保養(yǎng)時(shí)、日常管理必要的朝會(huì)時(shí)間或其它休息時(shí)間等。 稼動(dòng)時(shí)間：負(fù)荷時(shí)間扣除故障、準(zhǔn)備、刀具更換及其它更換時(shí)間。 投入數(shù)量：良品數(shù)與不良品數(shù)的合計(jì) C.T.: Cycle Time，為周期時(shí)間 。,練習(xí),公司生產(chǎn)機(jī)車(chē)，員工約2000人，有六個(gè)主力廠，其中廠主要負(fù)責(zé)引擎蓋之成

14、型，以供M廠之加工需求 廠內(nèi)有員工30人，除正常班外，更有須采小夜班及假日加班方式來(lái)完成M廠之需求量，但長(zhǎng)久下來(lái)，造成員工體力不堪負(fù)荷，因而人員的流動(dòng)性相對(duì)增加為了減低成本，若不有效解決這個(gè)問(wèn)題，勢(shì)必影響該廠的經(jīng)營(yíng)體質(zhì),練習(xí),廠的陳廠長(zhǎng)聽(tīng)說(shuō)TPM對(duì)于設(shè)備效率化助益頗大，因此打算在廠引進(jìn)TPM，以便改善這種困境 廠的干部對(duì)于該廠的問(wèn)題有下列的看法： 陳廠長(zhǎng)：本廠生產(chǎn)的瓶頸在于800噸一號(hào)機(jī)，以目前廠的需求，每周須加四天的小夜班外，尚須假日加班，才能按時(shí)交貨廠上班時(shí)間每天是505分鐘，其中包括用餐及休息合計(jì)1小時(shí)，而在實(shí)際勤務(wù)的445分鐘內(nèi)，還包括朝會(huì)及檢查、清掃等20分鐘，因此生產(chǎn)線(xiàn)實(shí)際稼動(dòng)的負(fù)

15、荷時(shí)間為425分鐘,練習(xí),且800噸一號(hào)機(jī)的理論周期時(shí)間為0.8分鐘，因此在正常稼動(dòng)時(shí)間內(nèi)，每天應(yīng)該有531個(gè)產(chǎn)出，但實(shí)際上卻只有310個(gè)，經(jīng)實(shí)際測(cè)得周期時(shí)間為1.1分鐘，而每天變換工程及故障停機(jī)時(shí)間平均約70分鐘，其它尚有各種極短時(shí)間的設(shè)備停止稼動(dòng)，每天約10次以上 品管課張課長(zhǎng)：還好800噸一號(hào)機(jī)的制品品質(zhì)水準(zhǔn)都能維持在不良率2%，否則縱使全力生產(chǎn)，也只是徒費(fèi)成本而已,練習(xí),根據(jù)以上資料，請(qǐng)回答下列問(wèn)題： 廠之800噸一號(hào)機(jī)其設(shè)備總合率為多少？ 為了提高設(shè)備總合效率，應(yīng)朝哪些方面改善較具成效？ 如果廠每日需求量為490個(gè)，設(shè)備總合效率至少應(yīng)提升至多少，才不必實(shí)施加班？,練習(xí),假設(shè)： A：一

16、班之實(shí)動(dòng)時(shí)間 B：一班之計(jì)劃休止時(shí)間 C：一班之負(fù)荷時(shí)間AB D：一班之停止損失時(shí)間 E：一班之稼動(dòng)時(shí)間CD G：一班之生產(chǎn)量 H：良品率 I：理論周期時(shí)間 J：實(shí)際周期時(shí)間,練習(xí),即： F：實(shí)際加工時(shí)間JG T：時(shí)間稼動(dòng)率E/C100% M：速度稼動(dòng)率I/J100% N：純稼動(dòng)率F/E 100% L：性能稼動(dòng)率MN 100 設(shè)備綜合效率TLH 100,練習(xí),假設(shè)： A：一班之實(shí)動(dòng)時(shí)間505 B：一班之計(jì)劃休止時(shí)間80 C：一班之負(fù)荷時(shí)間AB(505-80) 425 D：一班之停止損失時(shí)間70 E：一班之稼動(dòng)時(shí)間CD355 G：一班之生產(chǎn)量310 H：良品率98% I：理論周期時(shí)間0.8 J：

17、實(shí)際周期時(shí)間1.1,練習(xí),即： F：實(shí)際加工時(shí)間JG1.1 310 341 T：時(shí)間稼動(dòng)率E/C100% 355 /425 100% 83.5% M：速度稼動(dòng)率I/J100% 0.8/1.1 100% 72.7% N：純稼動(dòng)率F/E 100% 341 /355 100%96.05% L：性能稼動(dòng)率MN100 72.7% 96.05% 10069.08% 設(shè)備綜合效率TLH100 83.5% 69.8% 98% 100=57.1%,零故障的實(shí)施三大方向,MTBF(Mean Time Between Failure平均失效時(shí)間,定義：指設(shè)備兩次故障間隔時(shí)間的平均值。 用意：根據(jù)其平均值，判斷下次設(shè)

18、備可能的故障時(shí)間，在該日期前，預(yù)先做點(diǎn)檢或更換，如此，可避免生產(chǎn)中故障引起的停工損，屬于計(jì)劃保養(yǎng)中的預(yù)防保養(yǎng)。 MTBF=負(fù)荷時(shí)間總故障件數(shù)。 MTBF尚可做為預(yù)估某一期間的故障機(jī)率，以作為判斷保養(yǎng)或更換零件之參考依據(jù)，如下例：,MTBF練習(xí),某設(shè)備之A零件，故障率為0.02次時(shí)，則其MTBF為1/0.02=50小時(shí)，若欲了解未來(lái)4小時(shí)的故障機(jī)率，可用下列公式來(lái)計(jì)算(r是故障率，t是時(shí)間)，所以未來(lái)4小時(shí)的概率如下：,MTTR(Mean Time To Repair平均修復(fù)時(shí)間),定義：設(shè)備每次故障后至修復(fù)正常運(yùn)作所需時(shí)間的平均值。 用意：評(píng)估修理技術(shù)能力及修理機(jī)動(dòng)性是否良好，是衡量保養(yǎng)部門(mén)績(jī)

19、效的一項(xiàng)參考指針。 MTTR=故障停止總時(shí)間總故障件數(shù),MTTR練習(xí),假設(shè)某公司近兩年的故障總時(shí)間及故障件數(shù)平均資料如下，試計(jì)算MTTR，并略作說(shuō)明。,MTBF分析,MTBF分析之目的 對(duì)于高頻度故障零件的重點(diǎn)對(duì)策及零件壽命延長(zhǎng)的技術(shù)改良依據(jù) 零件壽命周期的推定及最適修理計(jì)劃之研究 有關(guān)點(diǎn)檢對(duì)象、項(xiàng)目的選定與點(diǎn)檢基準(zhǔn)的設(shè)定、改良 內(nèi)外作業(yè)區(qū)分的檢討根據(jù)公司內(nèi)設(shè)備整備能力的評(píng)價(jià)，以設(shè)備別、作業(yè)種類(lèi)別來(lái)決定其分擔(dān)修理品質(zhì)與設(shè)備效率之風(fēng)險(xiǎn)，作為內(nèi)外作業(yè)檢討之重要參考 設(shè)定預(yù)備品基準(zhǔn)機(jī)械、電氣零件的各常備項(xiàng)目及基本庫(kù)存數(shù)量，應(yīng)由MTBF的記錄分析來(lái)判斷，使其庫(kù)存達(dá)到最經(jīng)濟(jì)的狀況,MTBF分析,作為選定

20、修理整備方法改善重點(diǎn)之參考為了提高設(shè)備稼動(dòng)率，必須縮短設(shè)備停止的長(zhǎng)時(shí)間修理作業(yè)及工程調(diào)整、變換的時(shí)間；因此，有必要對(duì)保養(yǎng)作業(yè)方法作檢討，而其檢討的項(xiàng)目、優(yōu)先級(jí)的選定等基本情報(bào)，均須來(lái)自MTBF的分析記錄表 對(duì)設(shè)備對(duì)象設(shè)定預(yù)估時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，及其保養(yǎng)作業(yè)的選定與保養(yǎng)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)的研究修理整備預(yù)估時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定及保作業(yè)的選定，必須考慮設(shè)備保養(yǎng)重復(fù)頻度或標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間值與實(shí)際保養(yǎng)時(shí)間的差異及生產(chǎn)作業(yè)特性等因素，因此MTBF分析表是必要的,MTBF分析,圖面整理及重新選定重點(diǎn)設(shè)備或零件之參考 MTBF分析記錄表所記錄的設(shè)備零件改良項(xiàng)目、或磨耗劣化等情報(bào)，以及設(shè)備圖面修正或預(yù)備制作等之整理，若能時(shí)常作分析檢討及重要度順

21、序管理，則使用圖面管理變得容易 運(yùn)轉(zhuǎn)操作標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定、改訂及決定設(shè)備保養(yǎng)業(yè)務(wù)的責(zé)任分擔(dān) 提供設(shè)備之信賴(lài)性、保養(yǎng)性設(shè)計(jì)的技術(shù)資料保養(yǎng)技術(shù)最重要的是以MTBF分析表為基礎(chǔ)，收集有關(guān)設(shè)備之信賴(lài)性、保養(yǎng)性設(shè)計(jì)的技術(shù)情報(bào)，以便提供設(shè)計(jì)部門(mén)在設(shè)計(jì)設(shè)備時(shí)參考,MTBF分析,MTBF分析之應(yīng)用 對(duì)于保養(yǎng)部門(mén)而言，很難了解保養(yǎng)活動(dòng)與制品品質(zhì)間的關(guān)聯(lián)性例如，以故障修理而言，一般多以機(jī)能修復(fù)為重點(diǎn)，不會(huì)去確認(rèn)保養(yǎng)作業(yè)所達(dá)成產(chǎn)品的品質(zhì)改良情形如何將產(chǎn)品品質(zhì)和保養(yǎng)活動(dòng)相結(jié)合，是非常重要的， MTBF的分析表可作為參考性資料 PM著重以設(shè)備診斷技術(shù)為中心的預(yù)知保養(yǎng)，但其具體課題與結(jié)果是很難知道的；由MTBF表中，找出設(shè)備診

22、斷技術(shù)開(kāi)發(fā)的課題，為一有力的做法,MTBF分析,設(shè)備教育資料的制作：培育對(duì)設(shè)備熟悉、能力強(qiáng)的人員是PM的重要課題，然而一般教育多以市售書(shū)籍為模板，未充分考慮自己公司、單位的問(wèn)題狀況，且與書(shū)籍所述之背景間更存有差異；因此，若能利用MTBF分析，教育有關(guān)公司生產(chǎn)設(shè)備結(jié)構(gòu)、機(jī)能、弱點(diǎn)及注意事項(xiàng)，是較具體的做法 設(shè)備生命周期成本（life Cycle Cost；L.C.C）的把握及其研究資料： MTBF分析表，是以設(shè)備主為主體，經(jīng)長(zhǎng)期而作成的一覽表；因此，由設(shè)備所發(fā)生保養(yǎng)作業(yè)、費(fèi)用、預(yù)備品及損失的發(fā)生狀況，來(lái)掌握設(shè)備生命周期成本資料，是設(shè)備生涯管理的重要基礎(chǔ) 如上所言， MTBF分析不僅是保養(yǎng)記錄的方

23、法之一，其保養(yǎng)記錄更可作為保養(yǎng)活動(dòng)、管理和技術(shù)活動(dòng)指針的原始情報(bào)，價(jià)值非常大,MTBF分析,MTBF分析表制作注意事項(xiàng) 應(yīng)具一覽性，盡可能將相關(guān)資料整理在一張表上，不要散亂 將一特定期間的保養(yǎng)數(shù)據(jù)及相關(guān)資料，應(yīng)以時(shí)間為序列來(lái)整理、記錄，如此會(huì)便于了解 可同時(shí)進(jìn)行保養(yǎng)的記錄與分析 多下點(diǎn)心思，在一張表內(nèi)整理多種情報(bào)；不僅將設(shè)備故障或保養(yǎng)情報(bào)記錄下，還可將品質(zhì)、安全、成本等情報(bào)整理成與制造、設(shè)計(jì)、技術(shù)相關(guān)的參考資料 經(jīng)由MTBF分析表中即可了解管理的重點(diǎn) 由MTBF分析表可判斷故障和保養(yǎng)的關(guān)系,MTBF分析,了解對(duì)策及對(duì)策實(shí)施后的效果 資料記入應(yīng)使任何人都可容易執(zhí)行例如在一年設(shè)備稼移動(dòng)期間會(huì)發(fā)生次

24、故障，則平均故障間隔時(shí)間為個(gè)月以下圖為例，可以推估每個(gè)月將會(huì)發(fā)生一次故障，另外，亦可依照這些故障點(diǎn)的分布狀況，推斷下次可能發(fā)生故障的設(shè)備部位及零件,MTBF分析,MTBF分析表制作五個(gè)步驟 步驟一：決定要分析的設(shè)備對(duì)象通常先選擇重點(diǎn)設(shè)備來(lái)記錄，亦有以類(lèi)似設(shè)備群或針對(duì)設(shè)備某重點(diǎn)部位來(lái)記錄的 步驟二：故障資料的收集以過(guò)去35年或至少30件以上的設(shè)備故障資料來(lái)分析 步驟三：故障MAP的繪制將設(shè)備整體圖形繪出，利用步驟二之資料，標(biāo)示出故障部位，如下表,數(shù)據(jù)資料,繪出機(jī)器圖，而后標(biāo)示出重點(diǎn)部位,故障MAP的繪制,MTBF分析,步驟四：編制MTBF分析（如次頁(yè)所附） 分析表之內(nèi)容以能記入一年之資料為準(zhǔn) 將

25、步驟三之內(nèi)容，以部位別、發(fā)生日期順序記入 盡可能以圖形方式或顏色別、記號(hào)記入，以增加易讀性 持續(xù)記錄至設(shè)備突發(fā)故障至零為止 步驟五：故障解析及對(duì)策的檢討 由MTBF分析分表來(lái)作故障原因解析及對(duì)策檢討 對(duì)策方法應(yīng)采用易懂、易做的方式，以切實(shí)執(zhí)行,MTBF分析表,問(wèn)題解決方法,柏拉圖 特性要因圖 FTA不良,XXX不良,MTBF分析說(shuō)明,所有 設(shè)備,判定,重 點(diǎn) 設(shè) 備,資 料 收 集,建 立 M A P 圖,故 障 分 析 及 檢 討,一般保養(yǎng),非重點(diǎn)設(shè)備,最低保養(yǎng)成本模式分析,欲追求設(shè)備零故障或提高設(shè)備性能效率，前述MTBF分析分析手法的運(yùn)用，是極重要的；另外尚可運(yùn)用最低保養(yǎng)成本模式分析，來(lái)確

26、立定期保養(yǎng)制度，根據(jù)這種模式分析，判斷定期保養(yǎng)的最經(jīng)濟(jì)周期以下介紹最低保養(yǎng)成本模式 設(shè)同類(lèi)機(jī)器的部數(shù)； 1每部機(jī)器所需預(yù)防保養(yǎng)的成本； 2每部機(jī)器損壞修理一次之平均成本； 當(dāng)2 1 ，表示需要預(yù)防保養(yǎng)，反之則否；,最低保養(yǎng)成本模式分析,P1每部機(jī)器在一個(gè)月內(nèi)損壞之機(jī)率； Pj機(jī)器在j月內(nèi)損壞之機(jī)率； 這些機(jī)器損壞間隔之預(yù)計(jì)期間; Fj第j月底機(jī)器損壞之次數(shù)； F1第1月底機(jī)器損壞之次數(shù)； TCn未實(shí)施預(yù)防保養(yǎng)時(shí)每月共計(jì)修理成本； TCj每隔j月預(yù)防保養(yǎng)一次共計(jì)成本； TC1每月預(yù)防保養(yǎng)一次之合計(jì)成本,最低保養(yǎng)成本模式分析,.(1) F1=MP1(第一個(gè)月失效臺(tái)數(shù) ).(2) TC1=K1M(保

27、養(yǎng)費(fèi)用 )+K2F1(維修費(fèi)用 ) =K1M+K2MP1.(3) F2=M(P1+P2)+F1P1(第二個(gè)月的失效臺(tái)數(shù)+第一個(gè)月維修后再失效的臺(tái)數(shù) ) . (4) TC2=K1M+K2F2=K1M+K2M(P1+P2)+F1P1(5) Fj=M(P1+P2+Pj)+F1Pj-1+F2Pj-2+Fj-1P1. (6) TCj=K1M+K2Fj.(7),最低保養(yǎng)成本模式分析,例如：M=50部機(jī)器，K1=10，K2=60，其機(jī)率分配如下：,(a) 保養(yǎng)后第j月 1 2 3 4 5,(b) 在j月內(nèi)損壞之機(jī)率，Pj 0.13 0.08 0.12 0.30 0.37,(ab) 0.13 0.16 0.5

28、4 1.2 1.85,最低保養(yǎng)成本模式分析,由于每月預(yù)防保養(yǎng)之成本大于未施行預(yù)防保養(yǎng)之合計(jì)修正保養(yǎng)成本，故不宜每月預(yù)防保養(yǎng)一次，改成兩個(gè)月一次，則： TC2=K1M+K2M(P1+P2)+MP1P1 =10 50+6050(0.13+0.08)+500.13 0.13 =1180.7元（即每月1180.7/2=590.35元） 由上式得知，每2個(gè)月預(yù)防保養(yǎng)養(yǎng)一次最經(jīng)濟(jì),最低保養(yǎng)成本模式分析,利用統(tǒng)計(jì)學(xué)上的等候理論(Queuing Theory)，故障時(shí)間的分布情形，可以算出最適當(dāng)?shù)念A(yù)防保養(yǎng)間隔時(shí)間如果呈指數(shù)分布或有所謂的厄朗(Erlang)分布狀況存在時(shí)，則可以使用摩斯(PM Mose)發(fā)展出

29、來(lái)的公式厄良分布狀況，其變異性低于指數(shù)分布 但是，不管如何，考量保養(yǎng)成本及生產(chǎn)損失，選擇最低的總合成本來(lái)進(jìn)行保養(yǎng)工作，應(yīng)是最經(jīng)濟(jì)的下表為其概念圖,時(shí)間,保養(yǎng)成本,生產(chǎn)損失,總成本,成本,最小總合成本概念圖,Machine-Quality 分析 (M-Q分析),M-Q分析可說(shuō)是一種高品質(zhì)、低成本的活動(dòng)，它不只對(duì)設(shè)備精度與制品品質(zhì)作關(guān)連分析，而且對(duì)于計(jì)測(cè)機(jī)器、作業(yè)方法、原材料等要因與設(shè)備的關(guān)系性，及在品質(zhì)上的影響度加以分析所以，欲對(duì)設(shè)備精度與產(chǎn)品品質(zhì)間的關(guān)連作分析，或?qū)τ?jì)測(cè)機(jī)器、作業(yè)方法、原材料等要因與設(shè)備的關(guān)系性在品質(zhì)方面的影響度作分析時(shí)， M-Q分析法可予適用下表乃是M-Q分析的概念圖,M-Q

30、分析,Machine-Quality 分析 (M-Q分析),要求品質(zhì)特性及其工程要因(設(shè)備-Machine，人Man，方法Method，材料Material)間的關(guān)系，可從事前品質(zhì)水準(zhǔn)的制定及日常檢查或事后原因探討兩方面著手，而M-Q分析法屬前者，因此可說(shuō)是一種品質(zhì)的預(yù)防保養(yǎng)（Q-PvM)，作法與預(yù)防保養(yǎng)的觀念完全相同，著重在事前品質(zhì)的決定及避免品質(zhì)不良的發(fā)生，而一般QC手法則側(cè)重在不良發(fā)生后，根據(jù)其數(shù)據(jù)資料來(lái)分析解決問(wèn)題，這點(diǎn)可從TPM與TQC之差異點(diǎn)來(lái)說(shuō)明TQC是從產(chǎn)生（Output）著手，避免不良再發(fā)生，TPM則強(qiáng)調(diào)從投入面（Input）著眼，期使不良不出現(xiàn)事前的管制如愈周密，則事后的不

31、良產(chǎn)生將減少，效率上得以大大提升，這點(diǎn)正是TPM受重視的主因，套名老話(huà)，就是預(yù)防重于治療。,Machine-Quality 分析 (M-Q分析),在品質(zhì)管制的概念里，基本上要建立的不是以人的管理Man Control)，而是基于事實(shí)的管理(Face Control)的觀念，考慮相關(guān)原因，藉助各種統(tǒng)計(jì)手法，由事實(shí)數(shù)據(jù)中找出原因統(tǒng)計(jì)品管的手法很多，基本上有： 特性要因圖(Cause and Effect Analysis Chart) 直方圖(Histogram) 柏拉圖(Pareto Diagram ) 檢核表(Check Sheet) 分層(Stratification),Machine-Qu

32、ality 分析 (M-Q分析),管制圖(Control Chart) 推定、檢定(Estimation, Testing Hypothesis) 相關(guān)、回歸分析(Correlation Analysis, Regression Analysis) 實(shí)驗(yàn)計(jì)劃法(Design of Experiments) 可靠度(Reliability) 在解析原因時(shí)，應(yīng)善用這些基本分析手法，將相關(guān)原因找出，并予以擊破，這才是TPM活動(dòng)的精神,Machine-Quality 分析 (M-Q分析),M-Q分析對(duì)于提高制造人員對(duì)保養(yǎng)技術(shù)以及保養(yǎng)人員對(duì)品質(zhì)方面的理解非常有效，而且透過(guò)品質(zhì)和設(shè)備的關(guān)連性與活動(dòng)結(jié)為一體

33、，是非常重要的,M-O-Q分析,產(chǎn)品質(zhì)量,機(jī)器設(shè)備問(wèn)題,操作問(wèn)題,利用PFMEA手法來(lái)進(jìn)行分析,控制圖示例:,管制圖定義 控制圖是用于分析和控制過(guò)程質(zhì)量的一種方法?？刂茍D是一種帶有控制界限的反映過(guò)程質(zhì)量的記錄圖形，圖的縱軸代表產(chǎn)品質(zhì)量特性值(或由質(zhì)量特性值獲得的某種統(tǒng)計(jì)量)；橫軸代表按時(shí)間順序(自左至右)抽取的各個(gè)樣本號(hào)；圖內(nèi)有中心線(xiàn)(記為CL)、上控制界限(記為UCL)和下控制界限(記為L(zhǎng)CL)三條線(xiàn)(見(jiàn)下圖)。,規(guī)格界限和控制界限,規(guī)格界限：是用以說(shuō)明質(zhì)量特性的最大許可值，來(lái)保證各個(gè)單位產(chǎn)品的正確性能。 控制界限：應(yīng)用于一群?jiǎn)挝划a(chǎn)品集體的量度，這種量度是從一群中各個(gè)單位產(chǎn)品所得觀測(cè)值中計(jì)算

34、出來(lái)者。,控制圖原理,工序處于穩(wěn)定狀態(tài)下，其計(jì)量值的分布大致符合正態(tài)分布。由正態(tài)分布的性質(zhì)可知：質(zhì)量數(shù)據(jù)出現(xiàn)在平均值的正負(fù)三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差(X3)之外的概率僅為0.27%。這是一個(gè)很小的概率，根據(jù)概率論 “視小概率事件為實(shí)際上不可能” 的原理，可以認(rèn)為：出現(xiàn)在X3區(qū)間外的事件是異常波動(dòng)，它的發(fā)生是由于異常原因使其總體的分布偏離了正常位置。 控制限的寬度就是根據(jù)這一原理定為3。,控制圖的應(yīng)用流程：,建立X-R控制圖的四步驟：,A 收集數(shù)據(jù),B 計(jì)算控制限,C 過(guò)程控制解釋,D 過(guò)程能力解釋,步驟A：,取樣的方式,取樣必須達(dá)到組內(nèi)變異小，組間變異大,組數(shù)的要求(最少25組),計(jì)算每個(gè)子組的平均值和極差

35、,平均值的計(jì)算：,R值的計(jì)算：,計(jì)算每組的平均值和極差：,2,2,3,3,3,極差,98.2,100,99.4,98.6,99.6,平均,99,100,99,99,101,5,99,99,101,100,100,4,98,100,100,97,99,3,97,101,98,99,98,2,98,100,99,98,100,1,步驟B：,計(jì)算平均極差、過(guò)程均值和控制限,步驟C：,控制圖的判讀,超出控制界限的點(diǎn)：出現(xiàn)一個(gè)或多個(gè)點(diǎn)超出任何一個(gè)控制界限是該點(diǎn)處于失控狀態(tài)的主要證據(jù),控制圖的判讀,鏈：有下列現(xiàn)象之一即表明過(guò)程已改變： 連續(xù)7點(diǎn)位于平均值的一側(cè) 連續(xù)7點(diǎn)上升(后點(diǎn)等于或大于前點(diǎn))或下降。,

36、控制圖的判讀,明顯的非隨機(jī)圖形：應(yīng)依正態(tài)分布來(lái)判定圖形，正常應(yīng)是有2/3的點(diǎn)落于中間1/3的區(qū)域。,控制圖的觀察分析,作控制圖的目的是為了使生產(chǎn)過(guò)程或工作過(guò)程處于“控制狀態(tài)”. 控制狀態(tài)即穩(wěn)定狀態(tài), 指生產(chǎn)過(guò)程的波動(dòng)僅受正常原因的影響,產(chǎn)品質(zhì)量特性的分布基本上不隨時(shí)間而變化的狀態(tài). 反之,則為非控制狀態(tài)或異常狀態(tài). 控制狀態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)可歸納為二條: 第一條：控制圖上點(diǎn)不超過(guò)控制界限; 第二條：控制圖上點(diǎn)的排列分布沒(méi)有缺陷.,控制圖的判定準(zhǔn)則 基本判定準(zhǔn)則： 當(dāng)控制圖中的點(diǎn)出現(xiàn)下列情況之一，說(shuō)明生產(chǎn)過(guò)程存在特殊原因，需立即采取措施予以消除以確保制程處于穩(wěn)定狀態(tài)： 超出控制線(xiàn)的點(diǎn) 連續(xù)七點(diǎn)上升或下降

37、連續(xù)七點(diǎn)全在中心點(diǎn)之上或之下 點(diǎn)出現(xiàn)在中心線(xiàn)單側(cè)較多時(shí)，如： 連續(xù)11點(diǎn)中有10點(diǎn)以上 連續(xù)14點(diǎn)中有12點(diǎn)以上 連續(xù)17點(diǎn)中有14點(diǎn)以上 連續(xù)20點(diǎn)中有16點(diǎn)以上,圖示判定準(zhǔn)則： 當(dāng)控制圖中的點(diǎn)出現(xiàn)下列情況之一，說(shuō)明生產(chǎn)過(guò)程存在特殊原因，需立即采取措施予以消除以確保生產(chǎn)過(guò)程處于穩(wěn)定狀態(tài)。,判定準(zhǔn)則1:(2/3A) 3點(diǎn)中有2點(diǎn)在A區(qū)或A區(qū)以外,判定準(zhǔn)則2: (4/5B) 5點(diǎn)中有4點(diǎn)在B區(qū)或B區(qū)以外,A B C C B A,UCL LCL,A B C C B A,UCL LCL,判定準(zhǔn)則3:(6連串) 連續(xù)6點(diǎn)持續(xù)地上升或下降,判定準(zhǔn)則4: (8缺C) 有8點(diǎn)在中心線(xiàn)的兩側(cè),但C區(qū)并無(wú)點(diǎn)子,

38、A B C C B A,UCL LCL,A B C C B A,UCL LCL,判定準(zhǔn)則5: (7單側(cè)) 連續(xù)7點(diǎn)在C區(qū)或C區(qū)以外,判定準(zhǔn)則6: (14升降) 連續(xù)14點(diǎn)交互著一升一降,判定準(zhǔn)則7: (15C) 連續(xù)15點(diǎn)在中心線(xiàn)上下兩側(cè)的C區(qū),判定準(zhǔn)則8: (1界外) 有1點(diǎn)在A區(qū)以外,Case study,76,74,74,72,56,65,74,79,73,75,61,64,72,79,4,74,70,76,71,58,68,74,81,72,76,62,65,77,78,3,72,74,73,72,56,68,79,81,77,75,64,65,78,74,2,73,72,73,70,

39、55,72,80,80,78,74,62,70,74,75,1,28,27,26,25,24,23,22,21,20,19,18,17,16,15,78,72,72,77,75,72,76,71,72,80,72,75,79,69,4,80,75,77,76,75,77,75,73,71,78,75,76,77,68,3,79,75,76,74,76,78,74,72,74,78,74,73,75,68,2,72,70,73,74,73,70,72,70,74,76,72,74,76,67,1,14,13,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,Case study,請(qǐng)計(jì)算出上表

40、的X-R控制圖的控制限？ 請(qǐng)判定過(guò)程是否穩(wěn)定？ 如果是不穩(wěn)定該如何處理？,步驟D：,過(guò)程準(zhǔn)確度Ca,Ca=,x,u,T,/,2,（T為公差）,指數(shù)差異說(shuō)明,Case study 某公司為控制某型號(hào)產(chǎn)品的尺寸（規(guī)格為605），每天取樣五個(gè)作測(cè)量，數(shù)據(jù)如下所示，根據(jù)所畫(huà)出的 控制圖判斷是否存在特殊原因，并計(jì)算Cpk。 61.3 59.3 59.7 58.8 59.7 55.5 59.7 57.3 60.3 61.0 62.6 58.8 58.5 60.3 59.5 59.6 63.3 60.1 59.7 63.7 58.7 62.5 60.0 59.9 63.2 60.7 60.9 59.5 61

41、.4 59.9 58.5 57.8 60.4 58.0 63.9 57.7 56.8 59.3 61.9 59.2 58.7 57.3 60.6 59.7 61.1 58.7 59.3 60.6 59.3 60.4 55.1 59.9 60.5 64.2 56.9 56.9 55.4 62.3 64.7 59.2 58.0 61.1 61.3 58.3 61.6 61.3 59.6 56.9 62.0 61.5 59.3 58.6 61.7 60.7 61.1 64.2 60.5 57.8 61.0 57.5 61.1 59.7 60.6 60.7 60.3 59.5 57.3 64.2 63

42、.2 62.1 57.0 57.8 61.1 60.1 60.0 60.3 56.2 59.5 58.1 58.0,Case study,請(qǐng)依照上個(gè)case study的數(shù)據(jù)，計(jì)算其下列的各項(xiàng)指標(biāo)結(jié)果，假設(shè)其規(guī)格為：7010。 Ca Cp Cpk,何時(shí)應(yīng)用Cmk指數(shù),新機(jī)器驗(yàn)收時(shí)； 機(jī)器大修后； 新產(chǎn)品試制時(shí)； 產(chǎn)品不合格追查原因時(shí)； 在機(jī)械廠應(yīng)和模具結(jié)合在一起考慮。,Case study,假設(shè)其規(guī)格為505，試計(jì)算其Cmk？,單值控制圖在檢查過(guò)程變化時(shí)不如X-R圖敏感。 如果過(guò)程的分布不是對(duì)稱(chēng)的，則在解釋單值控制圖時(shí)要非常小心。 單值控制圖不能區(qū)分過(guò)程零件間重復(fù)性，最好能使用X-R。 由于每

43、一子組僅有一個(gè)單值，所以平均值和標(biāo)準(zhǔn)差會(huì)有較大的變性，直到子組數(shù)達(dá)到100個(gè)以上。,建立X-Rm控制圖的步驟：,A 收集數(shù)據(jù) 收集各組數(shù)據(jù) 計(jì)算單值間的移動(dòng)極差。通常最好是記錄每結(jié)連續(xù)讀數(shù)間的差值(例如第一和第二個(gè)讀數(shù)點(diǎn)的差，第二和第三讀數(shù)間的差等)。移動(dòng)極差的個(gè)數(shù)會(huì)比單值讀數(shù)少一個(gè)(25個(gè)讀值可得24個(gè)移動(dòng)極差)，在很少的情況下，可在較大的移動(dòng)組(例如3或4個(gè))或固定的子組(例如所有的讀數(shù)均在一個(gè)班上讀取)的基礎(chǔ)上計(jì)算極差。,建立X-Rm圖的步驟與X-R圖的不同之處如下：,B計(jì)算控制限,C過(guò)程控制解釋 審查移動(dòng)極差圖中超出控制限的點(diǎn)，這是存在特殊原因的信號(hào)。記住連續(xù)的移動(dòng)極差間是有聯(lián)系的，因

44、為它們至少有一點(diǎn)是共同的。由于這個(gè)原因，在解釋趨勢(shì)時(shí)要特別注意。 可用單值圖分析超出控制限的點(diǎn)，在控制限內(nèi)點(diǎn)的分布，以趨勢(shì)或圖形。但是這需要注意，如果邊程分布不是對(duì)稱(chēng)，用前面所述的用于X圖的規(guī)則來(lái)解釋時(shí)，可能會(huì)給出實(shí)際上不存在的特殊原因的信號(hào),估計(jì)過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)偏差： 式中，R這移動(dòng)極差的均值，d2是用于對(duì)移動(dòng)極差分組的隨樣本容量n而變化的常數(shù)。,Case study,請(qǐng)計(jì)算出上表的X-Rm控制圖的控制限？請(qǐng)判定過(guò)程是 否穩(wěn)定？如果是不穩(wěn)定該如何處理？,控制圖的即時(shí)性,REAL TIME FIND THE CAUSE,常數(shù)表,TPM活動(dòng)的八大支柱,TPM所要做的，是為了能快速達(dá)成甚至適當(dāng)?shù)某筋櫩偷?/p>

45、需求所進(jìn)行的改善活動(dòng)，而不是一種閉門(mén)造車(chē)，關(guān)在公司內(nèi)部進(jìn)行一連串與顧客需求無(wú)關(guān)的改善，因此這八大支柱所要進(jìn)行的內(nèi)容，基本上就是要回歸基本面去思考： n有沒(méi)有更加快速響應(yīng)顧客的需求 n有沒(méi)有從改善的過(guò)程中創(chuàng)造出更多的價(jià)值 n有沒(méi)有消除很多無(wú)價(jià)值的流程，讓公司有限的資源做更有效的運(yùn)用,TPM,效 率 化 的 個(gè) 別 改 善 活 動(dòng),自 主 保 養(yǎng) 活 動(dòng),建 立 計(jì) 劃 保 養(yǎng) 體 制,品 質(zhì) 保 養(yǎng) 活 動(dòng),M P 設(shè) 計(jì) 及 初 期 管 理 活 動(dòng),建 構(gòu) 教 育 訓(xùn) 練 體 系,管 理 間 接 部 門(mén) 的 效 率,安 全 衛(wèi) 生 環(huán) 境 管 理,全員參與、5S活動(dòng),1效率化的個(gè)別改善活動(dòng),阻

46、礙企業(yè)成長(zhǎng)的損失要素很多，在此舉一些例子來(lái)說(shuō)明 降低設(shè)備效率的八大損失 故障損失 工程變換、調(diào)整損失 刀具損失 暖機(jī)損失 小停止損失 速度低下?lián)p失 不良、修整損失 停工損失,1效率化的個(gè)別改善活動(dòng),降低事務(wù)效率的五大損失 采購(gòu)損失 外包損失 流程損失 物流損失 庫(kù)存損失,降低作業(yè)者效率的五大損失 管理?yè)p失 動(dòng)作損失 編成損失 自動(dòng)化置換損失 測(cè)定損失,$,$,$,$,$,$,$,$,$,1效率化的個(gè)別改善活動(dòng),積各項(xiàng)小改善而成為大改善,2自主保養(yǎng)活動(dòng),保養(yǎng)活動(dòng)要有效果，不能光靠某一個(gè)部門(mén)，尤其不能完全依賴(lài)外部廠商，因此，設(shè)備操作人員必須接受基本加油、五感點(diǎn)檢、小修理的相關(guān)訓(xùn)練，以提升設(shè)備操作人

47、員的工作廣度及操作技能。,使用設(shè)備,了解設(shè)備,維護(hù)設(shè)備,愛(ài)護(hù)設(shè)備,3建立計(jì)劃保養(yǎng)體制,以五大步驟來(lái)建立完整的計(jì)劃保養(yǎng)體制 日常保養(yǎng)：如給油、點(diǎn)檢、調(diào)整、清掃等。 巡迴點(diǎn)檢：保養(yǎng)部門(mén)的點(diǎn)檢(約每月一次)。 定期整備：調(diào)整、換油、零件交換等。 預(yù)防修理：異常發(fā)現(xiàn)之修理。 更新修理：劣化回復(fù)的修理。,4 品質(zhì)保養(yǎng)活動(dòng),以ISO 9000架構(gòu)基本的品質(zhì)系統(tǒng)，并深究4M與品質(zhì)的關(guān)聯(lián)，再透過(guò)設(shè)備與品質(zhì)的分析以有效生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品。 4M MATERIAL METHOD MAN MACHINE 使用手法：QM(QUALITY AND MACHINE)分析,5 MP設(shè)計(jì)及初期管理活動(dòng),為有效降低設(shè)備生命周期

48、成本，透過(guò)設(shè)備保養(yǎng)部門(mén)與生產(chǎn)部門(mén)的經(jīng)驗(yàn)回饋，開(kāi)發(fā)出高信賴(lài)性、易保養(yǎng)(甚至免保養(yǎng))的設(shè)備，并使設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)及早安定化。,MP=AINTANCE PREVENTIVE,6 建立教育訓(xùn)練體系,著眼于全公司經(jīng)營(yíng)效率化為考量，以階層別、機(jī)能別、能力別等方式并結(jié)合人力資源規(guī)劃，進(jìn)行教育訓(xùn)練體系的建立，并建構(gòu)公司獨(dú)特之專(zhuān)業(yè)技能認(rèn)證制度，有效培育人才。,征人育人用人惜人留人,7管理間接部門(mén)的效率化,以事務(wù)5S活動(dòng)為基礎(chǔ)，結(jié)合“個(gè)別改善活動(dòng)”，進(jìn)行效率化改善。,后勤支援 油品 零件 培訓(xùn),有效率,8 安全、衛(wèi)生與環(huán)境管理,以ISO 14000建構(gòu)基本的環(huán)境管理系統(tǒng)，并可參考BS 8800(職業(yè)安全衛(wèi)生管理體系)的內(nèi)

49、容，將職安衛(wèi)結(jié)為一體進(jìn)行，使TPM追求的4S得以達(dá)成。 CS: CUSTOMER SATISFACTION ES: EMPLOYEE SATISFACTION SS: SOCITY SATISFACTION GS: GLOBOL SATISFACTION,TPM推行的十三個(gè)步驟,經(jīng)營(yíng)層的決定導(dǎo)入 幕僚人員的設(shè)置 TPM的導(dǎo)入教育 基本方針與目標(biāo)的設(shè)定 建立TPM推展專(zhuān)責(zé)機(jī)構(gòu) 展開(kāi)TPM的基本計(jì)劃擬訂 TPM推行大會(huì),效率化的個(gè)別改善 建立自主養(yǎng)護(hù)體制 建立保養(yǎng)部門(mén)的計(jì)劃保養(yǎng)體制 提升操作、保養(yǎng)技術(shù)的訓(xùn)練 設(shè)備初期管理體制的建立 落實(shí)TPM活動(dòng)與水準(zhǔn)的提升,STEP 1 經(jīng)營(yíng)層的決定導(dǎo)入,執(zhí)行時(shí)

50、間：30天 主要成員：經(jīng)營(yíng)者、經(jīng)理以上人員 重點(diǎn)工作(一)：分析目前企業(yè)中面臨的各種問(wèn)題 目的：對(duì)企業(yè)所處的環(huán)境有更清楚的認(rèn)識(shí)，并由此判斷TPM活動(dòng)在企業(yè)中進(jìn)行的方向 參考形式：可用次頁(yè)之TPM的活動(dòng)導(dǎo)入背景分析，來(lái)進(jìn)行分析,整體經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析 市場(chǎng)對(duì)Q.C.D的要求日益提升 市場(chǎng)報(bào)怨數(shù)0的品質(zhì)要求 價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)激烈 縮短交期并嚴(yán)格遵守交期,企業(yè)狀況分析 多年來(lái)處于接受訂單生產(chǎn)的 情況對(duì)于自己開(kāi)發(fā)的能力缺 乏自信,問(wèn)題點(diǎn) 開(kāi)發(fā)及設(shè)備之技術(shù)能力差 人工成本提高 工場(chǎng)環(huán)境欠佳(濕油、漏水情況多) 問(wèn)題解決仍處于事后對(duì)策的水準(zhǔn),TPM基本方針 1.以品質(zhì)不良的極度低減，確保顧客的信賴(lài)度日益提升 2.以全

51、員參與的PM活動(dòng)，確保人及設(shè)備達(dá)到零缺失的水準(zhǔn) 3.間接部門(mén)的管理效率化,重點(diǎn)項(xiàng)目 降低庫(kù)存 提升設(shè)備總合效率 多能工之培育 建立安全舒適工作場(chǎng)所,重點(diǎn)目標(biāo) 庫(kù)存金額 降低30% 設(shè)備總合效率85%以上 生產(chǎn)性提升50% 休業(yè)災(zāi)害0件,STEP 1 經(jīng)營(yíng)層的決定導(dǎo)入,工作內(nèi)容：一般可概分為內(nèi)部環(huán)境及外部環(huán)境兩方面 內(nèi)部環(huán)境分析：在于了解公司的能力，藉以具體評(píng)估現(xiàn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略及預(yù)期導(dǎo)入TPM活動(dòng)后所能達(dá)到的目標(biāo)，有關(guān)分項(xiàng)可綜列成以下各項(xiàng) 財(cái)務(wù)構(gòu)面 本益比 利潤(rùn)對(duì)銷(xiāo)售收入的比率 銷(xiāo)售收入對(duì)凈資產(chǎn)的比率 直接成本和間接費(fèi)用 財(cái)務(wù)商譽(yù)(投資人、政府、往來(lái)銀行),STEP 1 經(jīng)營(yíng)層的決定導(dǎo)入,行銷(xiāo)構(gòu)

52、面 市場(chǎng)相對(duì)占有率 價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力 產(chǎn)品行銷(xiāo)范圍 產(chǎn)品品質(zhì)(顧客抱怨件數(shù)) 對(duì)顧客及市場(chǎng)的了解程度 對(duì)客戶(hù)的服務(wù)品質(zhì),同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)構(gòu)面 年度企業(yè)排名 形象地位 價(jià)格地位 科技地位 行銷(xiāo)地位 在業(yè)界及顧客中的商譽(yù),STEP 1 經(jīng)營(yíng)層的決定導(dǎo)入,研究發(fā)展構(gòu)面 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的能力 創(chuàng)新的能力 制造構(gòu)面 生產(chǎn)力 設(shè)備總合效率 設(shè)備及廠房現(xiàn)代化的程度 品質(zhì) 交期 規(guī)劃及排程的效能,配銷(xiāo)構(gòu)面 配銷(xiāo)管道的好壞及數(shù)量的多寡 配銷(xiāo)的成本 與經(jīng)銷(xiāo)廠商的關(guān)系 經(jīng)銷(xiāo)廠商的關(guān)系 服務(wù)客戶(hù)的水準(zhǔn) 行政構(gòu)面 使用科技設(shè)備處理事務(wù)的程度 信息傳達(dá)的能力 行政成本,STEP 1 經(jīng)營(yíng)層的決定導(dǎo)入,管理階層構(gòu)面 管理階層的素質(zhì) 管理階層的

53、士氣 管理階層的流動(dòng)率 可培育為管理人員的人才數(shù)目 員工構(gòu)面 流動(dòng)率 士氣 專(zhuān)業(yè)知識(shí)及技術(shù)水準(zhǔn) 目前能力可適應(yīng)未來(lái)趨勢(shì)的人才數(shù)目 未來(lái)培育的難易度 勞資關(guān)系,STEP 1 經(jīng)營(yíng)層的決定導(dǎo)入,外部環(huán)境的分析：在于評(píng)估企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)及機(jī)會(huì)，可分成四項(xiàng)進(jìn)行： 競(jìng)爭(zhēng)構(gòu)面 未來(lái)整個(gè)市場(chǎng)的成長(zhǎng)空間 同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略對(duì)本公司影響程度 新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)公司的影響 社會(huì)趨勢(shì)構(gòu)面 支出習(xí)慣 生活型態(tài) 消費(fèi)意識(shí) 人口 投入本產(chǎn)業(yè)之人口變化,STEP 1 經(jīng)營(yíng)層的決定導(dǎo)入,經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)構(gòu)面 融資利率 國(guó)民生產(chǎn)毛額 失業(yè)率 一般薪資水準(zhǔn) 貿(mào)易收支 通貨膨脹率,政治趨勢(shì)構(gòu)面 稅捐 產(chǎn)業(yè)保護(hù)政策 貿(mào)易對(duì)象及貿(mào)易額限制 環(huán)境保護(hù)政策

54、 員工雇用政策 品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的限定 進(jìn)口材料的比例限制 外匯管制及關(guān)稅 公共的支出,STEP 1 經(jīng)營(yíng)層的決定導(dǎo)入,重點(diǎn)工作(二)：建立TPM活動(dòng)組織 目的：成立TPM活動(dòng)組織，將全體人員納入，以有組織、有系統(tǒng)地推行TPM活動(dòng) 參考形式：有關(guān)推行TPM的活動(dòng)組織形式，可如次頁(yè)所附之圖。,TPM的組織,STEP 1 經(jīng)營(yíng)層的決定導(dǎo)入,工作內(nèi)容： 建立TPM活動(dòng)組織的基本原則，可分述如此 應(yīng)包含企業(yè)各部門(mén) 應(yīng)包含組織各階層成員 各階層間應(yīng)有水平聯(lián)系的架構(gòu) 高階人員不應(yīng)只是掛名，須實(shí)際參與推動(dòng)工作 TPM的組織應(yīng)與現(xiàn)行各種活動(dòng)及制度結(jié)合，不宜另立別支，以免造成混淆及權(quán)責(zé)不清 建議采用委員會(huì)組織的架構(gòu)及矩

55、陣式組織,STEP 1 經(jīng)營(yíng)層的決定導(dǎo)入,組織本身的架構(gòu)并非是目的，而是達(dá)成TPM活動(dòng)目的的方法；因此，它可能不是一個(gè)永久性的安排，而是某一期間的組織結(jié)構(gòu)，或許也可能因?yàn)榕判谐尚Р诲e(cuò)，而成為常設(shè)部門(mén)這個(gè)組織兼具委員會(huì)組織的功能及矩陣式組織的優(yōu)點(diǎn)，并有TPM獨(dú)特的循環(huán)式組織階層結(jié)構(gòu),STEP 1 經(jīng)營(yíng)層的決定導(dǎo)入,重點(diǎn)工作(三)： 管理職以上干部人員的宣誓大會(huì)，儀式宜隆重簡(jiǎn)單百人以下的企業(yè)以全員宣誓為佳 目的：使全員有一股清新的氣息與沖勁，更確實(shí)了解此活動(dòng)不僅意義重大，且勢(shì)在必行,全員宣誓 推行TPM,STEP 2初期幕僚人員的設(shè)置,執(zhí)行時(shí)間：6個(gè)月 主要成員：由熟悉企業(yè)及部門(mén)內(nèi)部事務(wù)之相關(guān)員中

56、篩選 設(shè)置用意： 目的： 籌劃導(dǎo)入初期準(zhǔn)備工作 藉由初期準(zhǔn)備工作，學(xué)習(xí)TPM推行的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，作為將來(lái)各部門(mén)推動(dòng)的主導(dǎo),STEP 2初期幕僚人員的設(shè)置,原則： 本階段企業(yè)內(nèi)部基于人事及業(yè)務(wù)量的考量，無(wú)須成立專(zhuān)責(zé)推動(dòng)部門(mén)；建議采用跨部門(mén)方式，由各部門(mén)推派一名人員參與初期準(zhǔn)備工作，初期這些兼任人員的工作量與本身原有職務(wù)之分配，比例以3:7為宜 在第五步驟建立TPM推展機(jī)構(gòu)時(shí)，可由這些兼任的幕僚人員中選擇合乎條件者，職司日后專(zhuān)責(zé)推TPM之責(zé),STEP 2初期幕僚人員的設(shè)置,工作重點(diǎn)： 熟讀TPM相關(guān)資料、書(shū)籍 制作文宣、海報(bào) 配合第四步驟，研討適合企業(yè)本身推行TPM活動(dòng)的評(píng)價(jià)項(xiàng)目(例如5S檢查表) 配

57、合第三步驟的實(shí)施，編訂全員教育用手冊(cè)及資料,STEP 2初期幕僚人員的設(shè)置,評(píng)價(jià)內(nèi)容制訂原則： 配合目前企業(yè)體質(zhì)及目標(biāo)走向 依部門(mén)、單位性質(zhì)不同，須有內(nèi)容上之差異 評(píng)價(jià)內(nèi)容須能反映單位業(yè)務(wù)機(jī)能 評(píng)價(jià)內(nèi)容盡可能量化或具體化 評(píng)價(jià)內(nèi)容須隨著TPM活動(dòng)實(shí)施過(guò)程的實(shí)際需求而變更，遇有不適宜者應(yīng)加以修正(配合第五步驟) 評(píng)價(jià)內(nèi)容應(yīng)具階段性，且循序漸進(jìn) 成敗關(guān)鍵：評(píng)價(jià)內(nèi)容之可行性,STEP 3 TPM的導(dǎo)入教育,執(zhí)行時(shí)間：4個(gè)月 執(zhí)行機(jī)構(gòu)：負(fù)責(zé)企業(yè)項(xiàng)目活動(dòng)推廣部門(mén)(人事、企劃部門(mén)或TPM推行委會(huì)員之本部事務(wù)局) 重點(diǎn)工作： 管理職以上干部之基礎(chǔ)概念介紹課程綱要如下：參考次頁(yè)所附。,管理基礎(chǔ)概念教育課程,S

58、TEP 3 TPM的導(dǎo)入教育,幕僚人員進(jìn)階教育課程綱要如下： 參考 參考TPM各類(lèi)相關(guān)書(shū)籍 企劃能力、問(wèn)題分析解決能力之培養(yǎng) 原則 初期內(nèi)部若無(wú)適合師資，可聘請(qǐng)外部講師授課 在外部師資授課期間，務(wù)須趁機(jī)建立內(nèi)部師資群，否則等到授課完畢后，一切又將歸于起點(diǎn)這個(gè)原則在整個(gè)推動(dòng)過(guò)程中極為重要，很多企業(yè)實(shí)施TPM無(wú)法持續(xù)的關(guān)鍵即在此,STEP 3 TPM的導(dǎo)入教育,內(nèi)部師資群可概分兩大類(lèi)：一種是概念、觀念的傳授，由單位主管或TPM幕僚機(jī)構(gòu)人員擔(dān)任；另一種是技術(shù)類(lèi)，需挑選專(zhuān)門(mén)技術(shù)人員擔(dān)任，一般這種技術(shù)類(lèi)的師資，可聘請(qǐng)公司服務(wù)已達(dá)退休年限，但未達(dá)退休年齡者擔(dān)任 每次教育訓(xùn)練結(jié)束后，一定要有成果考核 成敗關(guān)

59、鍵：師資群之建立,STEP 4 基本方針與目標(biāo)的設(shè)定,執(zhí)行時(shí)間：3個(gè)月 執(zhí)行成員：經(jīng)營(yíng)者與經(jīng)理級(jí)以上人員 執(zhí)行機(jī)構(gòu)：TPM推行委員會(huì)之本部委員會(huì) 目標(biāo)方針設(shè)定原則： 宜與導(dǎo)入背景結(jié)合 應(yīng)配合方針管理 目標(biāo)值的設(shè)定，可由P 、Q 、C 、D 、S 、M中找出企業(yè)最迫切需要改善的項(xiàng)目而訂定,STEP 4 基本方針與目標(biāo)的設(shè)定,須能準(zhǔn)確掌握企業(yè)目前的狀態(tài) 目標(biāo)設(shè)定值須是可行的 目標(biāo)設(shè)定的理由必須具有說(shuō)服力 目前管理的狀態(tài)值及目標(biāo)的設(shè)定值須使全員了解，督導(dǎo)級(jí)以上人員須透徹了解設(shè)定的基礎(chǔ)背景 擬訂年度展開(kāi)策略及目標(biāo)設(shè)定如次頁(yè)所附 成敗關(guān)鍵：企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀值的把握,企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念與方針,長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo),長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)策略,本年度目標(biāo) 1.附