1、肖智軍,廣西中糧生物質能源有限公司 TPM培訓課程,肖智軍 深圳3A顧問公司 總經(jīng)理曾在世界500強 理光（深圳）公司工作 擔任制造部副部長、TPM推進室室長、 理光人才育成會會長入廠指導過的部分集團、企業(yè)（排名不分先后） 中聯(lián)重科、三一重工、TCL、康佳、金堆城鉬業(yè)、 甕福磷礦、寶鋼、武鋼、大唐集團十家電廠 南方中集、雪津啤酒、首都航天、功控玻璃纖維 諾基亞通信、大亞灣核電、西安航天、三菱空調 北京三元、 柳州卷煙廠、江鉆股份、蘭州石化、,講師介紹,個人專著及合著,一、TPM設備保全與卓越現(xiàn)場管控綜述 1、TPM是什么？TPM能帶來什么好處？ 2、許多企業(yè)設備管理所存在的典型問題 -某企業(yè)診

2、斷報告 3、提升現(xiàn)場管理水平的抓手：問題與問題點 4、中國式管理：精英文化+草根文化 -某企業(yè)TPM推行報告 5、現(xiàn)場管理的三個層次 6、TPM的核心價值觀,二、設備自主保全1、設備保全的思維方式2、故障發(fā)生的原因3、自主保全的目的及思考方式4、初期清掃5、發(fā)生源及困難源對策6、加油清掃點檢基準,7、總點檢8、日常保全效率化9、自主保全體制構筑10、自主保全推進方式 -TPM推行階段報告 -TPM診斷基準三、國內(nèi)企業(yè)TPM推行中常見的誤區(qū),1、TPM是什么? (Total Productive Maintenance) 追求設備的綜合效率的極限為目標 確立以設備整個生命期為對象的保全體系 設備

3、相關的計劃部門、使用部門、保全部門 等所有部門參與 從TOP到第一線操作者全員參加 崗位保全活動的活性化,TPM能帶來什么好處? 設備整個生命期維護成本最低 設備長壽命健康運轉 培育大批設備保全改善人才,TPM實效案例,有形效果,TPM四大目標：災害0化，故障0化，不良0化，浪費0化！,日本沼津理光公司TPM活動目標設定,（88年） 目標值（95） 生產(chǎn)周期 指數(shù)100 10以下(1/10以下) 市場品質投訴 120件/月 1/10以下 設備綜合效率 59.8% 85%以上 勞動生產(chǎn)性 指數(shù)100 150 200以上 休業(yè)災害件數(shù) 2件/年 0件 提案件數(shù) 5.3件/月人 10件/月人以上,9

4、8年獲日本TPM大獎,好的可以借鑒，不合適的要堅決揚棄,政府管理的思想、方式方法，可以借鑒,但，工廠管理有自己特殊的文化與方式方法,工廠管理特殊的文化：關注問題點,“問題” 與 面對“問題”的對策,問題是一種感受: 現(xiàn)場混亂 執(zhí)行力不夠 員工責任心不強 部門間責任不清,扯皮多 員工質量意識不強 員工凝聚力不夠,對策: 擺放整齊 認真學習執(zhí)行力一書 加強員工責任心教育 要明確部門責任，制訂崗 位責任書 提高員工質量意識 ？,令人終身難忘的戶外拓展活動：三個月后 PQCDSM改變了嗎？,“問題點” 與 面向“問題點”的“對策”,問題點是一個事實: 工具柜物品沒有定位放置 倉庫帳物不符率高達3% 次

5、品率半年在2%徘徊 更換滾軸時間長達2H 改善參與率才20% 設備綜合效率只有50%,對策: 按三定要求，定置。 改變?nèi)霂斐鰩旆绞剑档?大課題推進活動，降為1% 采用并行更換，縮短30% 改善之星、改善之旅、發(fā)表會等活性化活動，提升 從運行率、性能率、良品率著手分析,圍繞P（效率）Q（質量）C（成本）D（交期/周期/在制品量） S（安全）M（士氣）進行改善 與企業(yè)效益無關的活動，除非做為福利，否則不可能獲得企業(yè) 領導長久的支持。,中國文化決定了,3A提倡的中國式管理: 精英文化 + 草根文化,甘肅靖遠第二發(fā)電有限公司草根文化的完美詮釋,6S管理 + TPM（設備保全）,OPL培訓：12853

6、篇 優(yōu)秀OPL800篇,要點培訓（OPL）技術資料作成,不合理項點改善: 21217項 人均每月（生產(chǎn)面）：5.7件,不合理項點改善件數(shù),第一期焦點課題20個，完成率80% 第二期焦點課題31個,第一期優(yōu)秀焦點改善課題取得的部分成果,0708年靖遠二電TPM部分成果,什么思想與方式適合自己企業(yè)呢？,企業(yè)最大的績效不是目標控制的結果。僅僅靠目標 管理是不夠的。,管理的最高境界： 創(chuàng)造一種環(huán)境氛圍，能最大限度地激發(fā)全體員工（管理人員與作業(yè)人員）的智慧與潛能。,“只想要每個人的一雙手”會導致智慧的損失和士氣的低落，結果是連“一雙手”也不能得到。 從層級的角度看，越是在金字塔頂端的人越是遠離現(xiàn)場，越是

7、不清楚生產(chǎn)及顧客服務的細節(jié)。而最了解這些事的人，恰恰是那些整天在第一線操作的工作者。所以，企業(yè)的真正改善需要來自一線人員的積極參與。,人不僅有肢體,而且有智慧和情感,用好腦，才能用好雙手,影響人的工作動機的因素分為兩大類：保健因素及激勵因素 保健因素 包括公司的政策、監(jiān)督、人際關系、 工作條件、薪資等 激勵因素 包括成就感、得到認可、工作本身的 挑戰(zhàn)性和趣味性、責任感、個人成長 與發(fā)展。,如何讓員工充滿活力,工作有報酬（保健因素），員工不會感到滿意，只是沒有不滿意。,加工資+提福利并不能激勵起人的積極性只有那些激勵因素的滿足，才能激發(fā)起人尤其是基層員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。,若給予贊賞、責

8、任和發(fā)展機會，員工會感到滿意。,員工的改善熱情與現(xiàn)場活力不是加工資提福利帶來的,7、TPM的核心價值觀,1、改變意識 故障 有價值的工作 2、浪費（LOSS）顯露化 3、挑戰(zhàn)設備綜合效率極限,故障： 機能停止 機能的復原需要進行零件交換/修理 修理所需的時間510分鐘以上,點點停（停）： 短暫的機能停止 機能的復原只需簡單地處理（除去異常工 件/復元） 停止時間2、3秒5分鐘以內(nèi),我們考慮了嗎？,TPM專家定義的故障,6S/TPM/精益生產(chǎn),管理的要素：（5M1I） 資金（Money） 方法（Method） 機器（Machine） 材料（Material） 人員（Manpower） 情報（In

9、formation）,管理對象：PQCDSM+E 效率（Productivity） 品質（Quality） 成本（Cost） 交期（Delivery） 安全（Safety） 士氣（Morale） 環(huán)境（Environment）,對管理要素的控制， 達到PQCDSM良好的結果,管理（ Management ）,生產(chǎn)活動中的16大浪費(LOSS),1、故 障LOSS 2、變換、調整LOSS 3、物 流LOSS 4、起 動LOSS 5、點點停/空轉LOSS 6、速度低下LOSS 7、不良/修理 LOSS 8、PM(保全) LOSS 9、等 待LOSS 10、動 作LOSS 11、編 程LOSS 12

10、、布 局LOSS 13、測定/調整 LOSS 14、能 源LOSS 15、材 料LOSS 16、模具/工夾具LOSS,設備 綜 合 效 率的 計 算,良品率 = 100 (例) 良品率 = 100=98%,設備綜合效率 = 時間運轉率性能運轉率良品率 0.854 0.488 0.98 100 = 40.84 ( % ),OEE, 故 障, 準備、交換、調整, 速 度 低 下, 空 轉、 暫 停, 修 理再 加 工, 產(chǎn)品不良, 計 劃 保 全, 生 產(chǎn) 調 整,8 大 浪 費,時間運轉率= 100 (例) 時間運轉率 = 100=85.4%,日.歷 時間-,日.歷 時間,性能運轉率= 100

11、(例)性能運轉率= 100=48.8%,加工數(shù)量,-,數(shù)量,400,個,- 8,個,400,個,OEE（設備綜合效率）與8大浪費,設備開機率,工作時間=8小時 故障停機=0.5小時 換模2次 =1小時 計劃保養(yǎng)=0.5小時,設備開機率1= （ 8-0.5 ）/8 = 93.75%,設備開機率2= （ 8-0.5-1-0.5 ）/8 = 75%,報告給集團領導？ 展示給部下看？,5種典型的設備損失（LOSS）,非生產(chǎn)LOSS 非自主原因使設備無法投入生產(chǎn)引致的LOSS 管理LOSS 自主的原因使設備未投入生產(chǎn)引致的LOSS 停止LOSS 設備生產(chǎn)過程中，各種原因引致的確定時間的停止 的LOSS

12、速度LOSS 設備生產(chǎn)過程中，速度低下或點點停引致的LOSS； 不良LOSS 設備生產(chǎn)（不良）廢棄品花費的時間引致的LOSS；,70%,設備時間的管理,90%,80%,停止損失,不良損失,速度低下?lián)p失,總損失,損失,負荷時間,有效時間=8H*70%*90%*80%=4.03H,（運行時間）,（有效運行時間）,（價值運行時間）,工作時間,非生產(chǎn)及管理損失,價值,設備綜合效率（OEE） 時間利用率= 性能利用率= 良品率 =,負荷時間停止時間 負荷時間,*100%,基準周期*生產(chǎn)數(shù)量 運行時間,*100%,生產(chǎn)數(shù)量不良數(shù)量 生產(chǎn)數(shù)量,*100%,反映故障、換模等設備停止導致的損失,反映速度低下、點

13、點停導致的損失,反映生產(chǎn)出不良品導致的損失,設備綜合效率= 時間利用率*性能利用率*良品率,換個角度來理解OEE,1、負荷時間 460分鐘 2、設定生產(chǎn)良品數(shù) 460（分鐘）/0.5（分鐘/個）= 920個 3、實際生產(chǎn)良品數(shù) 392個 設備綜合效率 = 392 / 920 = 42.6%,設備綜合效率 = 價值運行時間 / 負荷時間 = 196分鐘 / 460分鐘 = 42.6%,二、設備自主保全 1、設備保全的思維方式 2、故障發(fā)生的原因 3、自主保全的目的及思考方式 4、初期清掃 5、發(fā)生源及困難源對策 6、加油清掃點檢基準 7、總點檢 8、日常保全效率化 9、自主保全體制構筑 10、自

14、主保全推進方式,- 單純的設備運轉 - 只關心制品生產(chǎn)的業(yè)務 - 設備故障的話正好休息 - 故障發(fā)生的話依賴修理 - 故障修理是保修工的事,現(xiàn)在普遍存在的情形,- 通過設備的基本守則 把它變成自己的設備 - 事前預測故障的特征 通報給保修人員做好事前措施. - 我是設備的主人. - 發(fā)生故障難過的是操作者.,TPM希望達成的情形,成為設備堅強的操作者 (自我開發(fā) ),設備操作者應該追求的價值取向,設備維護變遷,第一代：事后維修階段（1950年前） Breakdown Maintenance 第二代：預防維修階段（5070年代） Preventive Maintenance 前蘇聯(lián)、中國企業(yè)的計

15、劃預修制 美國為代表的預防維修制 第三代：生產(chǎn)設備保全階段（6070年代） Productive Maintenance 第四代：全面生產(chǎn)保全階段（70年代以后） Total Production Maintenance,對“設備保全”的理解： 強調使設備處于“健康狀態(tài)”、無故障、無不良發(fā)生 1、日常保全（加油、清掃、調整、點檢等） 由設備操作者執(zhí)行 （自主保全） 2、定期檢查及修理由專門的保全人員擔當 （專門保全）,人身體不舒服，身體的使用者、即自己最清楚。,在指責醫(yī)生之前、自己保護好自己的身體、預防疾病的發(fā)生。,人體的預防醫(yī)學 與 設備的預防保全,日常 預防,健康 診斷,早期 治療,（防止

16、劣化） 日常保全 （加油、清掃、點檢）,（測定劣化） 檢查 （診斷）,（修復劣化） 預防修理 （事前更換）,預防醫(yī)學,預防保全,預防保全的3個功能： 1. 進行加油、清掃、調整、點檢等 日常保全、預防劣化的發(fā)生 2. 定期進行劣化測定（“健康診 斷”），有問題早發(fā)現(xiàn) 3. 早發(fā)現(xiàn)早修理（事前更換） “健康狀態(tài)”下，“長壽命”運行,預防醫(yī)學的3個功能： 1. 每個人日常要自我保護，預防感冒、 預防疾病的發(fā)生 2. 在醫(yī)院進行定期診斷、有問題早發(fā) 現(xiàn) 3. 早發(fā)現(xiàn)早治療 健康長壽,設備管理制度的引進，帶來了設備維護的不斷改善。 久而久之，特別是操作部門與維護部門組織明顯地 區(qū)分開來，也間接使操作人

17、員對設備的愛護之心變 得淡薄。 “我是設備使用者，修理是你們維護部門的事”這樣 的想法更加深了。 同時普遍存在以這樣的原料、這樣的制造程序，發(fā)生 故障是很正常的。粉末到處飛散也是理所當然之事， 發(fā)生銹蝕更是無法避免之事，這種想法已經(jīng)根深蒂固 深植在每個作業(yè)人員的心中，而自主保養(yǎng)就是要革新 這種想法。,為什么要進行設備的自主保全？,一般而言，操作部門最了解設備的日常狀態(tài)，但卻 無法充分掌握設備的管理狀況，自主保全活動就是 要從這種狀況開始做起。 確實掌握設備應有的條件與現(xiàn)在的條件之差異，再 整理、調整以使設備保有基本的條件是相當必要 的。 制造現(xiàn)場是靠設備、人員及管理，才能維持作業(yè)的 連續(xù)，所以

18、自主保全也是要求設備、人員、管理的 結合。,設備保全的考慮方式,基礎：6S管理、大課題制度、提案活動,自 主 保 全,專 門 保 全,邁向 一流 設備 管理,微缺陷成長、倍增法則,微 缺 陷,無視放置,累積或成長,=,程度上似有非有，對結果影響極小的微缺陷,大 缺 陷,量變質變,微缺陷,事故隱患,災害、事故,TPM專家認為設備故障來源于微劣缺陷,故障,停機,各種缺陷,設備,冰山一角,品質不良,性能下降,不遵守基本條件、劣化放置！,生產(chǎn)延遲,冰山告訴我們兩個道理： -故障是冰山的一角，只是問題的一小部分 -故障零化的唯一辦法是 “ 消除微缺陷 ”,設備劣化的漸變過程,微缺陷,中缺陷,大缺陷,故

19、障,不會產(chǎn)生停 機，暫時不 會影響功能,會產(chǎn)生小停 機或影響設 備的功能,已發(fā)展到故 障邊緣，置 之不理后果 嚴重,切 斷,切 斷,回歸應有狀態(tài),故障發(fā)生的五個原因,*基本條件不完備 清掃、加油、緊固未有效實施 *未遵守使用條件 設計上要求的條件未遵守 如：電流、電壓、溫度等 *劣化未處置 有劣化，但未進行或全部進行復原處置 *設計上弱點 設計、制作、施工階段技術的不足或差錯 *技能不足 操作或修理差錯,故障低減的考慮方法,故障原因的復合,基本條件不完備,使用條件 未遵守,劣化未處置,技能不足,設計上弱點,故障5個原因的重點對策項目,保持 基本 條件,根除 劣化,弱點 對策,防止 人為 錯誤,

20、遵守 使用 條件,發(fā)現(xiàn)劣化 防止劣化,建立維修方法,防止操作 錯誤,防止修理錯誤,生產(chǎn)部門,改進操作技能,保全部門,改進維修技能,專門保全 自主保全,改良保全,自然劣化 （固有壽命）,故障,強制劣化 （人為劣化）,延長壽命,排除要因,提高操作性防止失誤 提高保全及修理水準 提高安全性及信賴性,基本條件整備,清掃：灰塵、污染 加油：錯油、缺油 緊固：螺帽等脫落,自然劣化 與 人為劣化,自然劣化：由于設備的運動、負荷、時間等物理、化學原理而引起的壽命降低和性能劣化 人為劣化：使用不當、保養(yǎng)不善、損壞性維修或其它人為原因引起的性能降低或壽命降低,我們有人為劣化嗎？,自主保全 活動內(nèi)容： 1、防止劣化

21、（清掃、加油、緊固等） 2、對劣化進行測定（點檢） 3、對劣化進行復原（異常處理）,進行對設備基本條件的維持管理活動,由設備操作者進行的防止設備人為劣化的活動,自主保全六大階段,STEP1： 初期清掃（徹底的5S）,STEP2： 發(fā)生源與困難源對策,STEP4： 總點檢,STEP5： 日常保全的效率化,STEP6：自主管理體制建立,理想的境界： 員工自主管理,每上一個臺階，都需要診斷發(fā)證,STEP3： 清掃潤滑點檢基準,自主保全實施表,第1步 初期清掃（6S管理的深化） 目的：通過徹底地清掃、整理，找出微缺陷-不合適點及發(fā)生源（漏、松馳、損傷、異物等），為排除人為劣化（非自然劣化）進行6S管理

22、的深化。,自主管理的6步驟,1、日常清掃的徹底（包括看不見的部位） 2、撤去不要的設備 3、整理設備的配管、配線 4、化妝（刷漆等） 5、進行簡單的修復、復原,集中消除“微缺陷” 管理狀態(tài)復原,微缺陷問題清單,STEP1：初期清掃,問題點清單,短期內(nèi)消除80-90% 完成必要的改善程序,清掃不充分可能引起的弊害,清掃就是點檢 (重點及難點),清 掃,臟污的清除,防止人為劣化,憑借清掃,接觸機械的各部 （看、觸摸）,憑借接觸,可發(fā)現(xiàn)各部的不正 常點（發(fā)熱、振動、 異音、松動）及其征兆,可查核征兆反復變化的程度,發(fā)生事件前可采取必要的措施,請不要輕視清掃 的重要性,缺陷的特征： 有生銹、灰塵、龜裂

23、、廢棄物、松動、脫落、磨耗、變形、溢出、泄漏、堵塞、飛散、異物混入等,初期清掃的要點是發(fā)掘微缺陷, 微小的缺陷：生銹、灰塵、廢棄物、異音、磨耗、松動、 變形等。 不要的物品：工具、卷尺、配管、配線、機器類。 發(fā)生源：粉末、液體、蒸汽、氣體、洗凈水、油。 困難的部位：操作、清掃點檢、加油、緊固（螺栓）。 品質不良的來源：異物混入。 運轉中不正常：過熱、振動等。,缺陷的層次化,設備、零部件的不良、缺陷,發(fā) 生 源,困 難 源,松弛/脫落,扭曲/磨損,故障,劣化/老化,贓污（液體/粉塵的泄漏與飛散等）,振動/沖擊,音（機器的運轉音等）,臭氣（溶劑的泄漏）,熱（熱風的泄漏）,點檢困難,清掃困難,潤滑困

24、難,視認不良,空 間,照 明,墊 板,空 間,空 間,發(fā)掘并登錄不合理發(fā)現(xiàn)清單,注：缺陷區(qū)分：（A）微小缺陷;（B）基本條件：清掃/注油/緊固;（C）困難部位;（D）污染發(fā)生源;（E）不急不要品;（F）不安全部位,第2步 發(fā)生源及困難源對策（兩源對策） 目的：切斷異物發(fā)生源，對清掃、加油、緊固等困 難部位進行改善、縮短清掃、加油、緊固時間 活動：改善在第一步遺留下來的不合適點 再次找出發(fā)生源、困難源，實施改善,使操作者和基層管理者初步具有改善意識,1、發(fā) 生 源：不良以及污染等產(chǎn)生的源頭如： 加工廢料、噪音、不良產(chǎn)生的原因、油污 （液體）飛濺、泄漏 2、困 難 源：解決各種清掃加油點檢等作業(yè)

25、時費時長、不方便、甚至容易出錯之處。,開展有計劃的對策活動,STEP2：發(fā)生源困難源問題對策,積極治理“兩源” 杜絕問題再發(fā)生,有計劃治理80-90% 完成必要的改善程序,發(fā)生源,發(fā)生源,臟污物（液體、粉塵物的泄露及飛散）,振動、沖擊造成破損，掉落,噪音（運轉聲、摩擦聲）,刺激性氣體（溶劑泄露）,發(fā)熱（熱風的泄漏及摩擦引起的熱）,困難場所（源）,困難源,清掃,點檢,加油,調節(jié)手輪位置不 合理，操作困難。,鏈條與鏈輪不便觀察， 造成點檢困難。,發(fā)生源、困難源對策的基本工作,1、徹底清除掉發(fā)生源 2、最大限度地減少發(fā)生量 3、提高收集和清掃效率縮短清掃時間 4、提高加油效率,分析要點： 1、發(fā)生原

26、因是什么？ 2、發(fā)生形態(tài)是什么？ 3、發(fā)生量大小如何？ 4、采取對策需要多久？ 5、對策所需要的費用 6、能否自主對策 7、能否不停機對策 8、期望值有多高,污染發(fā)生源和困難源之改善,步驟一：挑出“兩源”,從不合理發(fā)現(xiàn)清單中挑出發(fā)生源和困難因素 例：屏研磨MODEL小組,注：缺陷區(qū)分：（A）微小缺陷;（B）基本條件：清掃/注油/緊固;（C）困難部位;（D）污染發(fā)生源;（E）不急不要品;（F）不安全部位,步驟二：填寫“兩源”清單,例：屏研磨MODEL小組,注：“不合理NO”要對應不合理發(fā)現(xiàn)清單中的序號； “發(fā)生部位/編號”中的“編號”要對應“設備簡圖（立體圖）”中該部位的編號。,步驟三：繪制設備

27、簡圖（立體圖）,步驟四：KNOW-WHY分析,（1）反復五次的問為什么，徹底找到結果與原因關系中隱藏著的真正原因；,（2）在分析過程中，學習觀察的重要性，應用5W1H（做什么？何時做？何地做？誰來做？為什么做？如何做？）的分析，理解設備和工藝的目的結構及性能。,（3）形成小組的團隊精神和價值觀,一、目的,一、進行方式,（1）為了學習領導技能，由每個成員輪流作記錄和主持會議 （2）發(fā)言必須按順序進行 （3）引導每個人發(fā)言五次以上 （4）可以對他人的發(fā)言提出疑問，但不要發(fā)表反論,5個為什么的例子：,機器為什么停了？,為什么會超負荷？,為什么沒有充分潤滑呢？,為什么會供油不足？,為什么會磨損呢？,機

28、器超負荷，保險絲斷了,因為軸承潤滑不充分,因為潤滑油泵供油不足,因為油泵軸磨損已經(jīng)搖晃了,因為沒有過濾器進了粉塵,嘗試做做看,步驟五：填寫發(fā)生源困難點對策表,注意：在發(fā)生源/困難點清單的基礎上填寫,步驟六：制作改善前后對照表 OPL,把“兩源”的改善前后的照片作成改善前后對照表,把“兩源”的改善事例作成One Point Lesson 進行培訓（OPL事例）,步驟七：完成清掃作業(yè)一覽表中改善部分,步驟八：活動效果確認（數(shù)據(jù)記錄和分析）,分析成績,效果,指標,分析成績,效果,指標,第3步 編制清掃/加油/點檢基準書（試行） 目的：為了提高設備的信賴性、保全性，編制容易 遵守的行動基準 本STEP

29、主要實施項目： 分析過去故障等問題狀況 了解設備設計技術方面的要求 編制清掃/加油/點檢基準書（試行） 根據(jù)基準書對操作者進行教育,清掃潤滑點檢的目的及內(nèi)容： 為了提高設備的信賴性、保全性，編制容易 遵守的行動基準。 分析過去故障等問題狀況 了解設備設計技術方面的要求 編制清掃/加油/點檢基準書（試行） 根據(jù)基準書對操作者進行教育,未成習慣之前，對實施進行監(jiān)督檢查很關鍵,制作基準點檢表 通過點檢積極保養(yǎng),點檢面達80-90% 完成必要的改善程序,要點： 1、必須根據(jù)第1步驟和第2步驟的實踐經(jīng)驗才能定出 有效的基準。 2、設備的什么部位要點檢？什么地方要加油？哪些 部分要清掃？亦即要發(fā)掘不正常、

30、缺陷或查明發(fā) 生源，根據(jù)現(xiàn)場現(xiàn)物的經(jīng)驗才可以得到適當?shù)慕?答。依照這些經(jīng)驗可以確實掌握設備的關鍵部 位。 3、基準的制定不只是靠制造部門，還要和保養(yǎng)部 門、生產(chǎn)技術部門共同來參與。,第3步制訂的基準是暫行基準。在第4步時，再依據(jù)制造程序、設備的知識將第3步制定的基準加以修正后施行。,基準編制要求,清掃（或點檢）： 明確場所 明確方法 明確基準 明確工具 明確周期 設定目標時間 明確作業(yè)者,潤滑： 明確位置 明確油種類、油量 明確工具 明確周期 設定目標時間 明確作業(yè)者,第4步 總點檢,目的：通過理解設備的原理、構造、機能，把握什 么是設備的應有的狀態(tài)，無遺漏的點檢 構成設備的主要機構和零件，追

31、求設備的極 限效率。,前三步，是以清掃為中心，通過加油、緊固等活動發(fā)現(xiàn)并處置設備表面的不合適點。 在本步中，通過實施總點檢、發(fā)現(xiàn)設備在功能上的缺陷并進行修復。 有效推行本階段，則故障、不良將逐步減少。,總點檢,本STEP是預防保全的基礎,每一個操作人員都必須熟悉設備。 操作人員不僅要會修理，而且在故障、不良發(fā)生前的“某些怪異”有一種感知能力（即，具有發(fā)現(xiàn)異常的能力） 將清掃點檢基準、加潤滑油、運行時機械、電氣等要素（緊固、空壓、油壓、電氣條件）綜合起來的點檢。,總點檢的內(nèi)容： 1、設備原理、構造、機能的學習 2、根除故障、不良履歷明確設備的弱點部位 3、無遺漏地識別所有應該點檢的項目 4、不適

32、當點的改善，追求設備極限效率,操作人員不僅要會修理，而且對故障、不良發(fā)生前的“某些怪異”有一種感知能力（即，具有發(fā)現(xiàn)異常的能力）。,編制七大科目教材 掌握設備充分條件,點檢面達90%以上 恢復設備應有的狀態(tài),要點： 總點檢是從學會正確實施的技能開始。讓操作員了解整個制造程序的內(nèi)容以及認識設備的要求機能。 總點檢必須先決定對象設備和操作員必須具備的知識和技能，并設定其水準，然后規(guī)劃教育訓練內(nèi)容與日期。教育訓練用的教材大部分由設備部門或生產(chǎn)技術部門負責準備，其中一部分采用十分鐘教育方式（OnePoint Lesson重點教育）。 經(jīng)過以上的準備工作，再決定總點檢的項目并制作總點檢表。依照總點檢表來

33、實施總點檢，發(fā)現(xiàn)有不正常的部位時予以改善。,實施總點檢時，對于第三步制定的暫行基準，發(fā)現(xiàn)有需要修正之處時，據(jù)以修改暫行基準成為正式的基準。,重點推進內(nèi)容:,1)完善設備保全 - 完善保全流程 - 完善故障處理流程,2)完善設備操作標準 - 潤滑系統(tǒng) - 油壓系統(tǒng) - 空壓系統(tǒng) - 傳動系統(tǒng) - 控制系統(tǒng) - 加工條件系統(tǒng),油潤滑系統(tǒng)的總點檢部位和總點檢項目,何為應有狀態(tài)？,應有狀態(tài) 是指設備的機能、性能可維持和發(fā)揮至最高的條件。 1.必要條件：若無法滿足這些條件，設備就無法運轉的條件 2.充分條件：即使無法達到此條件設備也能稼動，但常常會 發(fā)生故障及不良(讓設備達到設計要求的條件),許多企業(yè)往

34、往只重視必要條件， 而忽視充分條件，這是很大的 錯誤！,應有狀態(tài)例,V型皮帶例 1.必要條件： 3條皮帶至少要有一條以上皮帶在上面 合乎規(guī)格的皮帶 2.充分條件： 3條皮帶都在上面 3條的張力都一樣 V型皮帶無龜裂或油污附著 皮帶輪無磨損 馬達與減速機之間無偏心 若無法滿足此充分條件，可能會引起打滑及壽命低下,油脂加油例 1.必要條件： 加入規(guī)定的油脂 2.充分條件： 不要弄臟加油接頭 要加油時先擦干凈接頭 先看舊油狀態(tài)（顏色）， 再確認加油量 做廢油的處理 防止加油器進入臟物的保 管方法,本步驟主要實施項目： 設備原理、構造、機能的學習 根除故障、不良履歷明確設備的弱點部位 編制點檢確認表

35、實施點檢 不適當點的改善,螺栓/螺帽,驅動/傳動,潤滑,加工條件,電氣,七大科目培訓,T PM道場,安全,油壓/空壓,1、螺絲與螺帽的總點檢,總點檢的重點 1螺絲與螺帽是否松動或脫落？ 2深孔是否有使用平墊圈？ 3同一個安裝場所，所用的墊圈是否一致？ 4水平調整螺絲的固定螺帽是否松動？ 5是否由下往上套人螺絲，上面再以螺帽鎖緊？ 6螺絲鎖緊時，是否超出螺帽頭23牙？ 7安裝固定板上是否有2根以上之螺絲固定？,2、潤滑的總點檢,總點檢的重點 1、儲油站（Oil Station）和給油容器的整理、 整頓、清潔工作是否良好？ 2、加油器內(nèi)外是否清潔，滴油量是否準確？ 3、自動給油機器是否正常運作？

36、4、給油口是否臟污、配管是否良好？ 5、回轉部位、滑動部位、以及鏈條是否常有油潤 滑，周圍是否保持干凈？ 6、給油后，油是否可正常地從回轉部位的空隙中 出來？,3、油壓與空壓的總點檢,總點檢的重點 1、電磁閥發(fā)熱及異常聲音；配線是否有松脫、斷裂？ 2、機器、配管的松動、振動及漏的現(xiàn)象； 3、壓力計是否在0點，指針振動、界限值標示是否正常 4、是否有不要的配管和軟管； 5、油箱內(nèi)的油量是否符合規(guī)定； 6、作動油有無臟污、過濾器有無阻塞； 7、作動油的溫度是否太高； 8、排水閥是否太熱等。,4、驅動與傳動的總點檢,總點檢的重點 1、V型皮帶無破損及附著臟污、無磨損； 2、使用不同規(guī)格的皮帶，皮帶間

37、的張力會不一樣； 3、鏈條沒有伸長及鏈輪沒有磨損； 4、軸的彎曲、偏心；固定螺絲有無松動？ 5、軸承有無發(fā)燙、振動、異音？ 6、鍵磨損、固定螺絲松動而造成松動； 7、連軸器的軸震動，或鎖緊螺栓有無松動； 8、齒輪有無異音、震動或異常磨損。,5、電氣的總點檢,總點檢的重點 1配線、配管或端子有無外露？ 2接地線有無脫落？ 3配線有無彎折、破損或與油及水接觸？ 4照明裝置的燈泡或開關有無松動？ 5電壓計或電流計等有無震動現(xiàn)象？ 6控制盤和操作盤上有沒有多余的孔？其開關情形是否良好 7盤內(nèi)的配線是否有整備，是否有灰塵跑進去？ 8機器是否破損、馬達是否過熟？ 9梢及小螺絲是否松脫？ 10極限開關等是否

38、有松動或臟污附著在上？,第5步 日常保全的效率化 目的：對前4步中建立的基準（標準）進行改善，使得點檢/清掃/加油/緊固的工作質量及工作效率獲得提升。,目標： 1、提升日常保全（點檢/清掃/加油/緊固）的工作質量及效率 2、完成/完善日常保全相關基準書、表格 點檢點檢基準 月周日點檢表 清掃清掃基準 清掃確認表 加油加油基準 加油確認表 緊固緊固基準 緊固確認表 3、提高操作者點檢效率、發(fā)現(xiàn)異常能力,效率化的必要性 在上一步驟中識別了盡可能多的點檢項目，設定了盡可能頻的點檢周期。因此，需要進行效率化活動！ 效率化方向 點檢周期、點檢項目優(yōu)化、簡化通過發(fā)掘員工智慧，使用可視化等手段，提高效率，保

39、障質量。,保障點檢和保養(yǎng)質量，提高點檢保養(yǎng)效率,定義“可視化”部位 發(fā)掘員工智慧,實施面達80-90% 完成必要的改善程序,日常保全效率化的主要活動內(nèi)容,1、改善設備、方法提高日常保全質量及效率 2、徹底實行目視管理 3、編制設備管理工程圖、及點檢/清掃/加油/緊固基準書 （正式版） 4、自主保全與專門保全的點檢區(qū)分明確化 5、編寫自主保全日歷 6、根據(jù)保全日歷實施日常保全 7、活動總結,點檢效率化改善重點： 1、點檢與清掃同時進行 2、徹底實施目視管理 3、調整點檢/清掃/加油/緊固的作業(yè)周期 4、減少重復作業(yè)（動作等） 5、點檢困難部位改善,修訂點檢基準書,點檢基準書由原先的24項縮減為1

40、7項 點檢時間由原先的67分鐘縮短為52分鐘 縮短了22.38,總點檢STEP要點：,1、制作七大科目手冊（專門保全部門參與） 2、先培訓各現(xiàn)場骨干（TPM道場） 3、每個科目單獨實行（建議） 4、要特別強調了解設備的機能、構造,點檢技能評價： 根據(jù)點檢表能明白點檢部位 明白點檢的方法 能判斷正常與異常 明白點檢部位的機能構造 能進行異常處置,第6步 構筑自主管理體制 目的：對前5步中建立的基準（標準）展開維持管 理活動，并對標準及設備的不合適點持續(xù)改 善、達到更高的水準。對設備關聯(lián)的備件、 工裝夾具、搬運工具等進行改善，追求設備 管理整體工作的質量與效率的極限。,自主管理的特點 員工自主保全意識和習慣的形成 自主保全活動得到較高水平的