1、企業(yè)的商業(yè)模式企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以深刻感受到外部環(huán)境的變化從沒有像今天這樣瞬息萬變。 企業(yè)的消亡與誕生、企業(yè)間的并購重組幾乎每天都在上演。這些“悲喜劇”的背后有一個需要我們重點關(guān)注的因素， 那就是企業(yè)的商業(yè)模式。 商業(yè)模式， 通俗地講就是企業(yè)掙錢的方式，即如何通過生產(chǎn)和服務(wù)來獲得收入。學(xué)者拉里博西姆和拉姆查蘭指出商業(yè)模式有三個組成部分：即外部現(xiàn)實情形，財務(wù)目標(biāo)，以及內(nèi)部活動（見圖 1）。圖 1 商業(yè)模式的構(gòu)成只有在清晰地了解了外部現(xiàn)實情形， 并且綜合自己的財務(wù)目標(biāo)進行分析之后， 才能開始考慮內(nèi)部活動中的戰(zhàn)略、 經(jīng)營、人員選拔和組織建設(shè)的問題。 這三個部分通過不斷調(diào)整， 直至產(chǎn)生可行的商業(yè)模式。 這是

2、企業(yè)不斷認(rèn)識自身和外部現(xiàn)實以調(diào)整自己來適應(yīng)外部環(huán)境的過程， 正如同自然界的物競天擇理論一樣， 只有“適者”才能生存，即使你是“巨無霸的恐龍”不能適應(yīng)也會消亡。商業(yè)模式造就了許多偉大的企業(yè)，同時也讓很多沒有及時調(diào)整自己的商業(yè)模式來適應(yīng)這種環(huán)境變化的企業(yè)像流星般銷聲匿跡，那些曾經(jīng)很“輝煌”的企業(yè)也不例外。對于企業(yè)外部環(huán)境的變化，美國學(xué)者拉里博西姆和拉姆查蘭認(rèn)為有兩種：一種是周期性變化，一種是結(jié)構(gòu)性變化。周期性變化屬于商務(wù)活動中正常的變化，這種變化基本勝任的經(jīng)理都可以應(yīng)付自如。但要識別出結(jié)構(gòu)性變化難度要非常大，因為這種變化是對掙錢的基本方式的根本性的、 長期的更改。 這種變化在初期很難與周期性變化區(qū)

3、分開來， 而這個時候， 正需要你看清楚。 等到這種變化已經(jīng)顯而易見的時候， 你的競爭者已經(jīng)準(zhǔn)備行動甚至開始行動了， 你能很好地調(diào)整到位的機率就大大降低了。 舉個例子說，它就像 2005 年發(fā)生的東南亞海嘯一樣，表面似乎海浪很小， 甚至風(fēng)平浪靜， 但是海面下卻已經(jīng)是波濤洶涌。 企業(yè)的管理者必須對外部環(huán)境的結(jié)構(gòu)性變化保持足夠的敏感性。 如果沒有意識到， 很可能被商業(yè)環(huán)境的“海嘯”吞噬掉。兩位學(xué)者提出了導(dǎo)致當(dāng)今全球主要三個結(jié)構(gòu)性變化：1、跨國界商務(wù)活動的進一步整合，并在互聯(lián)網(wǎng)的即時通訊以及巨大的創(chuàng)意和對話寶庫作用下加速發(fā)展。2、全球范圍內(nèi)的過度投資，其中 90 年代的大幅度信貸擴張和風(fēng)險資金的供應(yīng)、

4、流動起了推波助瀾的作用。3、全球買方市場，促使資本所有者和經(jīng)理手中的力量轉(zhuǎn)向了消費者和超級零售商。適應(yīng)這種變化最經(jīng)典的例子應(yīng)首推沃爾瑪和戴爾， 這兩個企業(yè)所創(chuàng)造的商業(yè)模式成就了兩個成功的企業(yè)， 可以說是創(chuàng)造商業(yè)模式智慧的典范。 在沃爾瑪同一時期的最大競爭對手凱馬特卻因為沒有及時調(diào)整這種變化而在 2002 年申請破產(chǎn)保護。而在沃爾瑪沒有出現(xiàn)以前，凱馬特?zé)o疑是非常成功的。同樣，戴爾也有類似的經(jīng)歷，短短時間迅速成為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)， 它的很多競爭對手則選擇了與其他企業(yè)合并或退出PC領(lǐng)域。商業(yè)模式對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了更高的要求， 領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會 “眼觀六路， 耳聽八方”，必須對外部環(huán)境的變化保持敏感性，多

5、角度的觀察思考外部現(xiàn)實，學(xué)會在分散的數(shù)據(jù)和事件中勾畫出一個模式， 將真正的趨勢與虛假的 （曇花一現(xiàn)式） 的變化區(qū)分開來。領(lǐng)導(dǎo)者不能僅僅關(guān)注于他們最重要的競爭對手的優(yōu)勢和劣勢所在。因為在今天的商務(wù)環(huán)境中，其他對手也可以確定“游戲規(guī)則” 。這些對手可能是你的供應(yīng)商、 渠道伙伴，還有些則根本不在任何一個行業(yè)里他們可能是政府，或者是資本市場中的角色。 兩位學(xué)者認(rèn)為在搜集外部信息中， 對客戶的了解對于評估商業(yè)模式和制訂新戰(zhàn)略是最有針對性和最有價值的。 學(xué)會從最終用戶的角度來審視你的企業(yè)， 然后進行逆向研究。 再通過設(shè)計和優(yōu)化公司流程體系來滿足客戶的需求， 只有這樣才能將以客戶為中心的口號落到實處， 而不

6、是成為鎖在文件柜里的一堆無用的文件。筆者曾經(jīng)服務(wù)過的一家咨詢客戶就很好的應(yīng)用了商業(yè)模式的思想來使企業(yè)獲得了成功，以下詳細(xì)分析一下該企業(yè)是如何運用商業(yè)模式來獲得成功的。該企業(yè)（以下簡稱快捷公司）成立于 1993 年，是國內(nèi)第一家同時也是目前國內(nèi)最大的 PCB（印制電路板）快件、樣板件制造商，專門為國內(nèi)外高科技企業(yè)和科研單位服務(wù)?？旖莨窘?jīng)過多年經(jīng)營已經(jīng)形成了“批量化生產(chǎn)樣板 PCB”的獨特商業(yè)模式（如下圖 2）。正是這種獨特的商業(yè)模式使快捷公司獲得了巨大的成功，在短短十幾年的時間里成為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，并已經(jīng)成為國內(nèi)知名 通訊企業(yè)的首選供應(yīng)商。圖 2 快捷公司的商業(yè)模式外部現(xiàn)實情況分析：快捷公司所

7、在 PCB行業(yè)，主要服務(wù)方式為批量生產(chǎn)模式，該領(lǐng)域進入壁壘很高，市場份額被幾大公司占據(jù)。 而隨著電子產(chǎn)品生命周期的不斷縮短， 企業(yè)研發(fā)的投入和頻率越來越大， 作為電子產(chǎn)品研發(fā)試驗階段的基本產(chǎn)品之一的 PCB樣板和快件的市場需求開始逐漸增加。 通常樣板的單個訂單的加工產(chǎn)品數(shù)量非常少， 甚至可能只生產(chǎn)一件產(chǎn)品， 通常是為了企業(yè)研發(fā)需要的試驗板， 這種板交貨的時間要求非常短，最短的交貨期可以到 24 小時，而傳統(tǒng)大廠由于屬于批量制造模式，做樣板和快件就會打亂生產(chǎn)節(jié)奏， 而且相對批量產(chǎn)品的利潤額又非常低， 所以大廠往往不愿意接樣板和快件的訂單（如圖 3）。相反，一些產(chǎn)能不足，以較低的價格進行市場運作的

8、一些小規(guī)模公司， 以及一些低投入、 低產(chǎn)出的小廠家， 無論從技術(shù)實力、品質(zhì)上、服務(wù)上都無法滿足客戶的需要。而樣板和快件的客戶群往往具備一定的規(guī)模和實力， 因為有這樣需求的企業(yè)研發(fā)體系比較健全， 在行業(yè)內(nèi)是相對領(lǐng)先的企業(yè)。 快捷公司的領(lǐng)導(dǎo)者正是看準(zhǔn)這塊需求潛力巨大的市場，果斷進入該領(lǐng)域迅速建立了領(lǐng)導(dǎo)地位 .圖 3 PCB 行業(yè)不同種類訂單特點財務(wù)目標(biāo)分析：快捷公司作為行業(yè)初進入者， 資金是有限的， 需要的是資金高速周轉(zhuǎn)和利潤率相對高的產(chǎn)品， 只有這樣才能使企業(yè)高速成長， 快速超越競爭對手。 而樣板和快件產(chǎn)品的特點正好符合這個要求。 由于在 PCB行業(yè)中，樣板件和快件幾乎無法進行橫向價格比較， 所

9、以快捷公司的議價能力特別強。 跟國內(nèi)外同行相比， 快捷公司在同等質(zhì)量的條件下?lián)碛休^低的價格， 在同等價格的條件下?lián)碛休^高的質(zhì)量。 從產(chǎn)品利潤率來講，樣板和快件的平均利潤率要遠高于普通批量板的平均利潤率。先發(fā)優(yōu)勢使快捷公司能不斷得到行業(yè)內(nèi)的優(yōu)質(zhì)客戶， 多品種的小額訂單使付款和現(xiàn)金流得到保證。內(nèi)部活動分析：快捷公司主要通過以下的內(nèi)部活動來實現(xiàn)其商業(yè)模式：1. 建立優(yōu)秀的柔性運營系統(tǒng)快捷公司通過在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先市場地位和技術(shù)實力將足夠多的樣板件集中起來形成“批量板”，走“批量化”生產(chǎn)的道路。這樣可以使快捷公司生產(chǎn)樣件、快件 PCB同樣可以達到批量板廠的“規(guī)模經(jīng)濟”效應(yīng)，即用“批量化”的方式生產(chǎn)國內(nèi)的高

10、技術(shù)樣板 PCB?？旖莨驹诤茉缇透咝狡刚埲毡緦＜覍ｉT指導(dǎo)生產(chǎn)管理和技術(shù)研發(fā)，使快捷公司在短時間內(nèi)獲得了與商業(yè)模式匹配的生產(chǎn)制造系統(tǒng) （見圖 4）。公司于 2004 年引入 ERP等 IT 系統(tǒng)，提高對客戶訂單的響應(yīng)能力， 進一步縮短生產(chǎn)交貨周期。公司在廣州和深圳配備有先進的物流運送系統(tǒng)， 通過和航空貨運的緊密配合，保證在第一時間將產(chǎn)品交付客戶使用。 快捷公司的管理者把訂單的準(zhǔn)時交貨率放在了比產(chǎn)品利潤還要重要的位置上， 因為客戶最看重的指標(biāo)就是準(zhǔn)時交貨率，這也是快捷公司最重要的品牌特征和核心競爭力所在。 而如果沒有優(yōu)秀的運營系統(tǒng)的支撐是無法實現(xiàn)的。圖 4 快捷公司獨特的生產(chǎn)組織模式2、構(gòu)建完善

11、的銷售網(wǎng)絡(luò)為了更好地服務(wù)各地用戶，快捷公司在北京、廣州、上海、成都、西安、香港等中心城市設(shè)立了辦事處， 建立銷售網(wǎng)絡(luò)輻射到全國各地及海外如美國、 英國、比利時、澳大利亞、日本等世界各地。目前快捷公司的產(chǎn)品被國內(nèi)多家大型通訊、計算機、醫(yī)療設(shè)備及軍工、 航空航天的企業(yè)和研究單位所認(rèn)可。 產(chǎn)品已覆蓋全國二十多個城市，并輻射海外市場，成為歐洲、北美、澳洲及亞洲地區(qū)多家公司的合格供應(yīng)商。3、提供快捷周到的服務(wù)快捷公司為客戶提供周到的售前和售后服務(wù)，產(chǎn)品的售前服務(wù)是快捷公司一大特色?？旖莨纠米陨淼募夹g(shù)和經(jīng)驗，積極與客戶進行設(shè)計方面的溝通，使生產(chǎn)出來的產(chǎn)品能較好的與客戶的設(shè)備匹配，降低返工率，提升產(chǎn)品的

12、品質(zhì)。另外，協(xié)助對客戶的設(shè)計人員進行 PCB生產(chǎn)工藝和設(shè)計規(guī)范的培訓(xùn)， 配合客戶進行新材料應(yīng)用和新工藝應(yīng)用的研發(fā)?？旖莨句N售部的專業(yè)人員會定期拜訪客戶，也有專人處理產(chǎn)品質(zhì)量的投訴， 跟客戶進行雙向溝通， 查找造成質(zhì)量問題的原因。根據(jù)快捷公司多年的經(jīng)驗， 絕大部分質(zhì)量問題是由于客戶的設(shè)計不盡合理，而很少是產(chǎn)品本身的質(zhì)量問題。 通過參與客戶的設(shè)計使質(zhì)量問題控制在前端可以大大縮短產(chǎn)品制造周期，提高準(zhǔn)時交貨率。4、加強和重視人才培養(yǎng)多品種周期短的產(chǎn)品特點對快捷公司的人員提出了更高的要求， 公司為了滿足這種要求十分重視對公司核心人員的培訓(xùn)， 為骨干員工建立了系統(tǒng)的培訓(xùn)課程和培養(yǎng)計劃，并且每年花巨資送骨干員工到國外進行參觀和培訓(xùn)， 這