1、接班人計劃實施指導意見（草稿）第一章 總 則第一條 目的為建立和完善集團各單位人才培養(yǎng)機制，通過制定與實施有效的接班人（關鍵崗位繼任者和后備人才）甄選計劃，以及崗位輪換計劃、內(nèi)部兼職計劃、導師計劃（在職輔導）、在職培訓等人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，使人才得到更好的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和培訓的支持，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，以建立公司強有力的人才梯隊，為集團各單位可持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的人才支持。第二條 原則1.堅持“系統(tǒng)管理”的實施原則，將接班人培養(yǎng)和人才梯隊建設與人力資源規(guī)劃、人才培訓與開發(fā)、職業(yè)發(fā)展、績效管理、晉升與淘汰等有機結(jié)合，并推動人力資源管理的提升。2堅持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進為輔”的

2、培養(yǎng)原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環(huán)培養(yǎng)，持續(xù)保持接班人隊伍的生機和活力。3堅持“核心能力標準”的培養(yǎng)原則，努力培養(yǎng)滿足集團及各子公司發(fā)展戰(zhàn)略要求，具備各崗位勝任能力素質(zhì)的人才。第三條 接班人培養(yǎng)目標1接班人培養(yǎng)目標始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的人才培養(yǎng)政策，即培養(yǎng)專業(yè)型的技術人才和綜合型的管理人才以及專項型的銷售人才；2專業(yè)型的技術人才指在某一工作領域內(nèi)掌握較高技術水平的人才；3綜合型管理人才指在本公司或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平人才；4專項型銷售人才指在本公司或本部門工作領域從事專項業(yè)務推廣、市場營銷工作，有較高銷售能力的人才。第四條 接班人培養(yǎng)體系1集團建

3、立“統(tǒng)分結(jié)合”的接班人培養(yǎng)體系；2集團各職能部門和子公司的負責人全權(quán)負責本單位接班人計劃與培養(yǎng)體系的實施:(1)負責根據(jù)本部門未來發(fā)展戰(zhàn)略，盤點未來重要崗位需求，確定接班人崗位；(2)負責組織對接班崗位進行工作分析；(3)負責組織盤點現(xiàn)有潛力人才情況，作為接班人推選的依據(jù)；(4)負責組織接班人能力與開發(fā)需求評價；(5)負責組織制定接班人培養(yǎng)計劃；(6)負責組織設計接班人能力開發(fā)行動；(7)負責組織接班人計劃的實施與定期回顧。3各單位所在人力資源部或綜合部作為人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門，負責本單位人才甄選標準制定、關鍵崗位人才培養(yǎng)對象的初步甄選、后備人才培養(yǎng)對象的確定和人才培養(yǎng)計劃的具體實施；4集團

4、人力資源部作為集團人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門，負責整體人才培養(yǎng)規(guī)劃、培養(yǎng)程序的制定、關鍵崗位培養(yǎng)對象的甄選與培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。第五條 接班人培養(yǎng)組織保障1組織結(jié)構(gòu)：集團成立人才培養(yǎng)專項領導小組與專項執(zhí)行小組，以貫徹實施接班人計劃， 保證取得理想的效果，充分發(fā)揮人才梯隊建設對集團發(fā)展的強大支撐作用。2專項領導小組：（1）職責 作為接班人計劃的領導核心，為接班人計劃的執(zhí)行提供支持； 通過各種途徑宣傳接班人計劃的理念，使之成為一種企業(yè)文化； 對接班人計劃的具體執(zhí)行提供指導和監(jiān)督。（2）成員（需確認） 組長：李強 組員：王毅、鄒濤、李宏、王麗萍、顏建宏、王志偉、楊輝、周衛(wèi)兵 3專項執(zhí)行小組：（1）職責

5、具體跟進并執(zhí)行接班人計劃； 配合導師完成接班人的甄選、培養(yǎng)、考核與監(jiān)督； 定期向接班人專項領導小組匯報接班人成長情況。（2）成員（需確認）組長：鄒濤組員：林曉英、李燁靈、葉莎、王慧、蔣朝艷、尹雪帆、葉安心、丁杰第六條 接班人培養(yǎng)流程接班人培養(yǎng)主要分四個部分：人才需求預測；內(nèi)部接班人甄選/大學生定向培養(yǎng)計劃；人才發(fā)展支持系統(tǒng)；接班人計劃考核與評價。這四個部分組成一個完整的流程。第七條 主要內(nèi)容1人才需求預測；2內(nèi)部接班人甄選；3大學生/研究生定向培養(yǎng)計劃4導師計劃；5崗位輪換；6內(nèi)部兼職；7人才調(diào)配；8人才培養(yǎng)的考核評價；9晉升與淘汰。第八條 適用范圍集團本部各職能部門與各控股子公司。第九條 相

6、關說明（一）接班人定義：接班人就是選定的、能夠接替更高級或更重要職務的各級繼任者。（二）接班人優(yōu)勢：接班人比其他員工，具有優(yōu)先晉升、擔任指定職務的權(quán)力，和更多的培訓機會和管理實踐機會。（三）接班人導師：總裁至職能部門總經(jīng)理，主要崗位負責人，產(chǎn)業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、分公司總經(jīng)理、產(chǎn)業(yè)一級部門經(jīng)理與地區(qū)負責人，均為崗位接班人的導師。（四）同一個人可能既是導師，同時也是上一級崗位的接班人。（五）導師與接班人職責：1接班人導師：（1）每位導師為自己的崗位選擇2到3名候選人，特殊情況加以說明；（2）為接班人制定培養(yǎng)計劃，實施培養(yǎng)措施與行動；（3）定期回顧培養(yǎng)過程并評價接班人成長；（4）為成熟接班人推薦高一

7、級別崗位并更新接班人隊伍。2接班人：（1）接受并積極進入接班人工作計劃；（2）與導師確定能力開發(fā)計劃并執(zhí)行相應的工作安排；（3）勤勉努力，按照要求定期向?qū)熍c所在單位專項小組成員匯報培養(yǎng)計劃的執(zhí)行情況。（六）各單位根據(jù)自身實際參照執(zhí)行本實施指導意見，以促進接班人計劃的有效實施。第二章 人才需求預測第十條 需求預測目的 1.為了使集團各單位發(fā)展與人才需求能夠更好的結(jié)合，從而避免人才短缺或人才過剩。2.為了使員工能夠了解集團發(fā)展和各單位人才需求，從而進行職業(yè)生涯的規(guī)劃，將個人發(fā)展與集團各單位發(fā)展更好的結(jié)合。第十一條 需求預測依據(jù) 1集團公司及各子公司發(fā)展戰(zhàn)略。2集團公司及各子公司管理人員、技術及業(yè)

8、務人員的缺編情況。3集團公司及各子公司預計人才流失率。4集團公司及各子公司人才的素質(zhì)（績效、能力、發(fā)展目標、任職資格）。第十二條 具體步驟1各職能部門和各子公司根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略及自身發(fā)展戰(zhàn)略的要求，制定各自人力資源規(guī)劃，提出未來2-3年的人才需求計劃，由集團本部人力資源部統(tǒng)籌制訂集團整體人才需求計劃。2在集團內(nèi)部網(wǎng)站及各公司內(nèi)部公布人才需求計劃，使所有員工都能清楚并找到自己的目標職位，并為此努力。3同時集團人力資源部必須根據(jù)人才需求的預測，采取相應措施確保接班人的素質(zhì)，并把精力和資源集中到最關鍵的人才的開發(fā)上，并對接班人的發(fā)展負責。第三章 接班人甄選第十三條 甄選目的通過科學的測評，慎重地甄選

9、，選拔出真正具有領導潛質(zhì)或?qū)I(yè)潛質(zhì)的后備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。第十四條 甄選條件（一）知識經(jīng)驗和工作業(yè)績：知識全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績出色的員工綜合素質(zhì)較強，并且服眾。（二）關鍵資質(zhì)：1基于“在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的；高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質(zhì)，而正是這些特質(zhì)導致了他們的高績效”的假設。2十二項關鍵資質(zhì)：溝通能力；分析判斷能力；計劃組織能力；管理控制能力；應變能力；執(zhí)行力；創(chuàng)新能力；領導能力；決斷力；人際關系能力；團隊合作能力；承受壓力的能力。3接班人分類：管理類、財務類、營

10、銷類、技術類、品質(zhì)類。4參考12項資質(zhì)定出23項共性指標，再根據(jù)分類選出23項個性指標。（三）綜合素質(zhì)和潛質(zhì)1性格特征（主要評價指標）2職業(yè)傾向（主要評價指標）3綜合能力（主要評價指標）4心理測試（輔助評價指標）第十五條 甄選工具1基本條件通過個人材料進行分析。2關鍵資質(zhì)通過調(diào)查表或訪談等形式進行分析。3綜合素質(zhì)和潛質(zhì)可借助權(quán)威或?qū)I(yè)機構(gòu)開發(fā)的測評軟件進行測評。第十六條 關鍵崗位接班人甄選關鍵崗位主要是集團本部和子公司根據(jù)當前或未來發(fā)展所需要的一些重要中級（指研發(fā)、技術與業(yè)務）和高級崗位。關鍵崗位接班人由各單位進行初步甄選，并由集團本部組建的專項評審領導小組進行最終評定。一般來說，對每一個關鍵

11、崗位的繼任者要選定23名接班人，如果公司內(nèi)部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。第十七條 后備人才甄選后備人才主要是指集團本部和子公司因為應未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代某些中級及以下崗位的具有培養(yǎng)潛質(zhì)的接班人。后備人才由各單位根據(jù)制定的甄選條件進行初步提案，并由各單位組建的評審小組進行最終評定。第十八條 關鍵崗位接班人甄選程序1 各單位向集團人力資源部提交關鍵崗位及接班人名單（并確定導師）；2 集團人力資源部組織對候選人進行綜合素質(zhì)測評；3 集團專項領導小組評定候選人；4 以導師為主，集團人力資源部與各單位人力資源部或綜合部為輔，針對候選人制訂相應的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃；5 集團人力

12、資源部跟進和實施關鍵崗位接班人開發(fā)計劃。第十九條 后備人才甄選程序1各部門向本單位人力資源部或綜合部提交后備人才候選人名單（并確定導師）；2各單位內(nèi)部評審小組對提交的名單進行綜合評定；3以導師為主，以本單位人力資源部或綜合部為輔，制定后備人才的培養(yǎng)計劃；4本單位人力資源部或綜合部跟進和實施后備人才人開發(fā)計劃。第四章 大學生/研究生定向培養(yǎng)計劃第二十條 定向培養(yǎng)的概念 1對內(nèi)部人才儲備無法滿足集團在今后2-3年內(nèi)的人才需求，因而招募優(yōu)秀大學生或研究生，并通過2-3年左右的系統(tǒng)培訓，使他們成為部門經(jīng)理級管理人員。 2. 定向培養(yǎng)只是一個職業(yè)發(fā)展的方向，而不是一種必然的結(jié)果。3定向培養(yǎng)人員正式被聘任

13、成為經(jīng)理的前提，是必須比其他人表現(xiàn)得更為出色。4定向培養(yǎng)計劃只是創(chuàng)造一種良好的發(fā)展環(huán)境，提供足夠培訓支持，和更多鍛煉機會。第二十一條 定向培養(yǎng)招募實施 1.組織：定向培養(yǎng)的大學生/研究生由集團人力資源部統(tǒng)一組織招募。2時間：招募的時間一般為每年的年底或年初（春節(jié)前/春節(jié)后）。3人數(shù)和結(jié)構(gòu)：招募人數(shù)和結(jié)構(gòu)由集團人力資源部根據(jù)人才需求預測確定。并考慮定向培養(yǎng)過程中的人員流失因素和淘汰因素。4培養(yǎng)計劃：人員招募工作完成后，由集團人力資源部根據(jù)各單位人員需求進行配置，并安排導師，由導師與員工一起制定并執(zhí)行為期2年左右的培養(yǎng)計劃。5培養(yǎng)時間：2-3年的時間只是一個大致的預測時間，可以根據(jù)培養(yǎng)對象的學歷、

14、專業(yè)、能力和培訓成績延長或提早結(jié)束。6集團公司對定向培養(yǎng)的研究生在培養(yǎng)期內(nèi)的薪酬待遇上予以主管級待遇。7集團公司為定向培養(yǎng)的大學生和研究生設立專項人才培養(yǎng)基金，用于人才培養(yǎng)所額外產(chǎn)生的一切費用，包括工資補貼、培訓費等。8對定向培養(yǎng)人員在公司的表現(xiàn)評估由集團人力資源部與培養(yǎng)單位共同執(zhí)行。評估的形式主要為：績效評估、能力評估、個人發(fā)展目標評估和各種特意安排的測試。第二十二條 定向培養(yǎng)階段 1招募優(yōu)秀的大學生或研究生，通過面試；2接受大學生或研究生畢業(yè)前實習（一般要求1個月以上），通過評估；3正式錄用，接受入職培訓，安排導師，一起制定2年的培養(yǎng)計劃；4進行半年至1年的輪崗實習（具體由導師安排），通過

15、評估；5進行1年左右的專業(yè)崗位任職，通過評估；6擔任經(jīng)理助理（3個月以上），作為經(jīng)理接班人；7視工作需要擔任經(jīng)理職務。第五章 導師計劃第二十三條 導師帶教每位導師培養(yǎng)1-3名接班人（含定向培養(yǎng)的大學生和研究生），導師不但要做好接班人的工作輔導，還要關心后備人才的生活等，具體任務為：1一對一的輔導形式：選擇一對一的形式是考慮到擔任導師的員工是比較優(yōu)秀的員工，本身的工作任務很繁重，如果輔導的員工人數(shù)過多，就會出現(xiàn)影響導師的工作或者影響輔導效果的情況。2導師為輔導對象制定計劃：導師在制定輔導計劃之前要與接班人進行溝通，了解他的知識結(jié)構(gòu)、開發(fā)經(jīng)驗、特長和個人發(fā)展意向等，根據(jù)溝通結(jié)果，為接班人制定相應的

16、輔導計劃。輔導計劃要詳細描述每月的學習目標、學習內(nèi)容、參考資料、工作內(nèi)容等等。3導師和接班人之間要經(jīng)常溝通：導師和接班人之間只有經(jīng)常進行溝通,導師才能知道接班人的學習進度，保證接班人遇到的困難和疑惑都能夠及時得到解決，溝通也有助于加深彼此的了解,營造良好的部門氛圍。4考核：輔導的效果需要通過考核和反饋體現(xiàn)，在輔導期結(jié)束的時候有“撰寫工作總結(jié)”、“述職”、“反饋”等活動來評估輔導的效果。第二十四條 在職培訓1接班人遵照導師的指導，應依據(jù)培養(yǎng)計劃積極加強在現(xiàn)任崗位工作的學習，并可利用業(yè)余時間參加有針對性的崗位技能培訓。2公司將根據(jù)年度培訓需求給員工實施各項培訓。所有接班人應積極參加公司提供的培訓，

17、年度參加培訓時間不得低于十天。第二十五條 職業(yè)導航公司建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系，公司高層領導對擬培養(yǎng)人才進行定期的一對一溝通，幫助擬培養(yǎng)人才明確職業(yè)發(fā)展方向。第六章 崗位輪換第二十六條 輪崗對象及目的崗位輪換主要針對具有培養(yǎng)潛質(zhì)的中高層干部和管理骨干，目的在于為公司培養(yǎng)綜合能力較強的復合型的人才。第二十七條 輪崗周期輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定。第二十八條 輪崗前提條件輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。第二十九條 輪崗與晉升的關系所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層干部（特聘人員除外）。第三十條 輪崗流程1內(nèi)部輪崗：由各單位自

18、行審批；2跨單位輪崗：由各單位提案集團人力資源部審核報集團總裁審批；3財務系統(tǒng)人員輪崗：由部門提案子公司、集團財務部審核集團人力資源部審核總裁審批。第三十一條 輪崗人員管理1崗位輪換人員編制仍屬于派出單位，輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結(jié)果反饋給原單位，作為績效考核的依據(jù)。2輪崗結(jié)束后，輪崗人員應立即提交書面報告（總結(jié)）交輪崗雙方單位。3輪崗結(jié)束后，由輪崗單位根據(jù)員工績效考核管理辦法進行績效考核，并按（輪崗時間/12）*100%作為輪崗員工全年績效考核得分的權(quán)重，與員工職位升降、工資待遇調(diào)整掛鉤。4派出人員工資、獎金和保險：由派出單位支付。5住宿：輪崗人員的住宿由接收單位負責安排

19、，住宿費由自己承擔。6所有輪崗人員定期向原單位直接上級（導師）及集團人力資源部提交工作總結(jié)，集團人力資源部專人定期與輪崗人員進行電話溝通和面談，以了解輪崗人員在新崗位的思想動態(tài)、工作狀況等。第七章 內(nèi)部兼職第三十二條 兼職目的增強對兄弟單位和部門的認識和了解，提升員工綜合素質(zhì)和能力，為各單位培養(yǎng)和儲備人才。第三十三條 適用對象中高層干部、專業(yè)技術干部和管理骨干。第三十四條 兼職人員的定位兼職人員以學習、調(diào)研、議政為職責，參與兼職部門具體業(yè)務的運作過程，提供相關意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應參加所在單位的有關會議，并承擔相關工作任務，在兼職業(yè)務上接受兼職部門領導的管理。第三十五條

20、 兼職周期兼職周期由派出單位與兼職單位協(xié)商確定，原則上每周累計工作時間不能低于1天。第三十六條 兼職形式和職務內(nèi)部兼職只能采取跨單位/部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。第三十七條 工作開展方式1兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接受所在兼職部門負責人的考核。同時，兼職人員工作計劃應報派出部門備案。2一般情況下，兼職人員應采取每半天到兼職部門工作，另半天回原單位工作的方式。第三十八條 人員管理1人事關系：兼職人員人事關系仍然隸屬于派出單位。2審批程序：（1）跨單位兼職，需集團人力資源部審核，總裁批準；（2）各子公司內(nèi)部兼職由各單位自行審批。3兼職申請審批后，統(tǒng)一由集團人力資源部（或各子公司人事部門）擬定專門的“派遣通知函”正式通知接收單位，并以文件的形式明確兼職人員的職務、職責、權(quán)限和工作關系。4接收兼職人員的部門應當為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責任安排兼職人員的工作。5兼職人員薪資不因兼職其他工作而變化。第八章 人才調(diào)配第三十九條 調(diào)配目的未來消除集團各單位人才封閉現(xiàn)象，加強各單位人才內(nèi)部合理流動，優(yōu)化配置集團內(nèi)部人力資源，使人才充分實現(xiàn)自身的價值，為集團發(fā)揮更大的效益。第四十條 調(diào)配原則1符合全集團人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略；2在不損害調(diào)出單位利益的前提下，符合調(diào)入單位人才需求；3符合員工個人能力和潛