1、地產(chǎn)企業(yè)成本管理,2018 年 5月,1,提 綱,一、成本控制的意義 簡化 二、房地產(chǎn)開發(fā)項目成本構成 三、責任成本管理 四、各階段控制要點 五、成本管理結(jié)論,2,舉例說明成本控制的意義 一句話,就是廣泛收集來源，合理有效控制流失，為企業(yè)創(chuàng)造利潤最大化,我們的老板是靠積水存量延續(xù)敬業(yè)活動和給我們發(fā)放勞動報酬,做為公司員工我們都是身在管理崗位，我們不是一線操作人員。成本控制一是靠嚴謹?shù)墓ぷ髁鞒毯蛧栏竦墓芾碇贫?。二是人員素質(zhì)（包括人品、職業(yè)道德、思想境界、奉獻精神 業(yè)務水平并不很重要） 。 拉金尿銀 不作為，亂作為,真正有人能根據(jù)水位變化收和截,蓄水量的多少體現(xiàn)企業(yè)實力的大小,渠道有吸收資源和流失

2、的兩面性（控制的重點把握時機） 適當計劃 合理使用 堵漏和防損失,3,國家房地產(chǎn)新政與宏觀趨勢所致 資源競爭 資本競爭 管理競爭,只能向管理要效益,要求我們必須管理規(guī)范化、制度化、標準化,法制、標準日趨健全,消費者日趨成熟,企業(yè)規(guī)模逐漸變大,企業(yè)管理思路的轉(zhuǎn)變,目 前,目前已改變,目前我們唯一的選擇,4,企業(yè)的競爭由資源、資本競爭轉(zhuǎn)化為管理的競爭，最終體現(xiàn)的結(jié)果就是成本管理的競爭,誰管理到位和積累的資金能夠滿足現(xiàn)代市場發(fā)展變化和承受相應壓力誰就能存活下去,5,管理 管 職責、范圍、應盡的責任 理 方法、措施、執(zhí)行、落實、協(xié)調(diào)、解決,對管理的理解,6,企業(yè)的競爭力,企業(yè)運營能力,各專業(yè)的管理能力

3、,專業(yè)間的集成、協(xié)調(diào)、配合能力,具體項目操作能力,企業(yè)綜合管理能力,成本管理能力,聚,焦,體,現(xiàn),+,執(zhí) 行 力,7,首先目標成本管理 其次責任成本管理 落實到動態(tài)成本管理（即：過程控制）,成本管理,找準核心點,執(zhí) 行 力,8,成本管理,過程管理的措施、制度,責任成本管理,成本管理模式,方 法,目標,同步 協(xié)調(diào),9,如何實現(xiàn)成本管理？,目標成本制定,責任成本措施,過程成本控制管理（執(zhí)行力）,結(jié)算審計和意見反饋,10,定位成本策略 品牌 盈利目標 項目定位 房地產(chǎn)公司的成本策略觀 1、本人建議要產(chǎn)品，而非作品（作品是：新、特、奇建筑，如鳥巢、水立方、中央電視臺新址、東方明珠電視塔等） 2、成熟產(chǎn)

4、品的復制（即標準化影響力、品牌效益）,主控方向 產(chǎn)品研發(fā) 采購管理技巧（施工單位的選擇、材料選擇） 成本管理措施 過程中的落實（真實數(shù)據(jù)信息采集、過程控制、糾偏）,11,相關概念,品牌：品質(zhì)（質(zhì)量、戶型、使用面積率等）、品味（風格、布局、配套等）、品行（售后、物業(yè)管理等） 品質(zhì)型：贏利主要依靠產(chǎn)品品質(zhì)，產(chǎn)品有特點，使房價差異性大、產(chǎn)品差異性大，易銷售。對項目檔次定位、開發(fā)節(jié)奏的把握等等。這方面要求比較高，一定要專業(yè)人員參與方能確定。 成本型：有兩種方式；一是選對客戶需求即可，大眾品味，適應小步快跑，資金回籠快，壓力小，以量取勝。二是以贏利為主要目的，品味高，靠產(chǎn)品的差異化爭取最大利潤空間。特點

5、是成本投入大，必須盡可能降低、控制成本的投入才能實現(xiàn)，必須嚴格要求建安成本的控制。 由于品味特點不足、品味不夠造成房價差異性較小，也很難達到目標利潤。對項目的建安成本控制要求再高也很難達到目的。,12,中央反腐也非常注重這一點，大家都知道近期有個省級領導快被刑滿釋放啦。他出污泥而不染，沒有貪污和受賄，罪行就是不作為，在任時一身清潔，下面發(fā)生什么事也不管不問，買官賣官行為橫行，不關我的事我就不理，最終還是判7年，,目標成本：項目的目標成本是企業(yè)預先確定的，是項目成本的控制線。 責任成本：是將“成本管理相關業(yè)務中“誰來做、做什么”的問題責任化任務化，是成本管理體系架構在部門職責和崗位職責層面的分解

6、和落實最終體現(xiàn)。 動態(tài)成本：是項目實施過程中，各個時期各部門管理過程中體現(xiàn)的預期成本變化的結(jié)果體現(xiàn)。只有強化責任成本管理，各司其責，嚴格把控。人人體現(xiàn)主人翁意識，把公司當做家，處處以成本控制為主軸，方能實現(xiàn)動態(tài)成本的控制。很多企業(yè)目標成本、責任成本工作做得非常出色，由于動態(tài)成本的失控，前兩項是沒有作用的。嚴格制止不作為和亂作為現(xiàn)象的出現(xiàn)，是動態(tài)成本控制的重點。,基本概念：,理念與方法,不作為也是犯罪,13,位置的選擇,定位、決策,調(diào)研分析,估算投資成本，制定目標成本,方案設計,規(guī)劃設計,施工圖設計,編制施工圖預算 制定成本控制計劃,采購控制,合同管理,現(xiàn)場管理,變更、簽證控制,銷售成本控制,工

7、程結(jié)算,財務決算,財務核算,項目清算,項目盈利目標,14,意愿新項目,規(guī)劃設計,擴初設計,施工圖設計,施工組織與 材料采購,竣工結(jié)算,成本估算,目標成本測算 一,目標成本測算 二,項目的確定和目標成本的形成,動態(tài)成本,結(jié)算成本分析,目標成本形成,目標成本落實執(zhí)行,目標成本的形成過程,15,目標成本管理中經(jīng)常遇到的問題,1、目標成本合理嗎？,2、動態(tài)成本信息為什么失真？,A、目標是否滿足要求,B、目標思路是否清晰,C、目標與實際是否相符,A、信息采集不及時,B、信息溝通失控,C、過程管理脫節(jié)、執(zhí)行力差,D、溝通協(xié)調(diào)不順暢,目標成本確定后必須考慮的問題,E、不作為、亂作為,16,疊加的臺階越高盈利

8、越小,立項,施工,規(guī)劃設計,招標,竣工結(jié)算,簽約,銷售及物業(yè)管理,盈利總目標,房地產(chǎn)成本作業(yè)過程與成本形成,土地成本 行政費用 設計費 招標費用 建安費用 財務費用 租售費用,管理費用,成本是一系列經(jīng)營活動的疊加,實際支出成本,17,下面工作決定偏差的大小,18,如何實現(xiàn)動態(tài)成本控制,以合同管理為中心 抓住三條主線：“動態(tài)成本”、“實際發(fā)生成本”、“實付成本” “動態(tài)成本”反映任意時段項目成本結(jié)構變化； “實際發(fā)生成本”指的是項目當前已完成確定的工程量，與“動態(tài)成本”對比可反映出項目整體的變化； “實付成本”指的是實際已支付的款項，與“實際發(fā)生成本”對比反映出款項的支付進度，包括應付、實付的情

9、況。（財務成本） 建立成本分析預警機制 建立成本分析預警制度 建立成本臺帳 充分借助現(xiàn)代科技手段,19,動態(tài)成本管理示意,只有目標、現(xiàn)場、合同在管理上用力單體最大并且相互均等風險源最小。,目標任務,現(xiàn)場管控,合同條件,根據(jù)本圖大家很容易明白現(xiàn)場管理是成本控制的重要環(huán)節(jié),20,責任成本管理通過確定責任主體部門，通過技術經(jīng)濟指標的目標設定、執(zhí)行和考核，來保證整體成本的合理性和先進性。,責任成本管理要素： （1）責任范圍； （2）責任人 （3）評價標準； （4）評價人,責任成本管理,21,22,2.1 房地產(chǎn)成本測算總表,23,房地產(chǎn)開發(fā)成本的構成,土地成本（約占項目總成本的30-35%左右）不可控

10、 前期費用（約占項目總成本的3-5%左右）不可控 工程成本（約占項目總成本的50-55%左右）可控 營銷成本（約占項目總成本的3-7%左右）可控 管理成本（約占項目總成本的7-10%左右）可控 財務成本 大部分主動群在銀行 不好控 工程成本、營銷成本、管理成本是項目開發(fā)過程中成本控制的重點！,尤以工程成本為重,比率為估算數(shù)字,24,財務成本,從房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本結(jié)構中看利潤的變化,簡單描述,土地成本30-35%,前期費用成本3-5%,工程成本50-55%,營銷費用成本3-7%,管理成本,銷 售 價 格,如何將這本分可控工作降低，做扎實,項目毛利潤,25,三、房地產(chǎn)開發(fā)項目責任成本管理,26,

11、建立合理的目標成本 將目標成本分解成責任成本 將成本控制落實到各業(yè)務操作環(huán)節(jié)中 量化評估體系 成本考核與績效管理,責任成本管理的總體思路,27,責任成本管理,28,責任成本體系通過確定責任主體和評價部門，通過技術經(jīng)濟指標的目標設定、執(zhí)行和考核，來保證整體成本的合理性和先進性。,責任成本管理體系要素： （1）責任范圍； （2）責任人 （3）評價標準； （4）評價人 責任成本體系建立目的： 必須全員實施自覺的成本管理行為,29,責任成本的落實,責任主體 明確負責部門和責任人 責任內(nèi)容 明確具體管理內(nèi)容 責任控制要點 具備具體措施并有可操作性 責任履行評價 有具體的考核評價機制 責任狀（書） 責任到

12、人，嚴格獎罰,責任成本的分配最終落實到了項目開發(fā)計劃以及 各部門工作計劃中！（加入時間、質(zhì)量、價值、責任人等要素，盡可能量化指標，考評標準只確定完成或未完成）,30,審計部：對工程項目的全過程成本變化，進行成本測算、對比、分析。 工程部：重點控制施工圖紙設計審核（包括結(jié)構類型、施工工藝）、工程進度、質(zhì)量、設計變更、現(xiàn)場簽證、施工方案、合同履約等等 市場拓展部： 供應商管理，建立健全合格供方檔案，建立透明的詢價、定價機制； 財務部： 財務分析、核算 、比對。 銷售部：銷售價格、營銷策劃 人力資源部：人員配備、崗位責任,組織架構、職能分工,責任體系前提,各分管部門對可控成本、變動成本出現(xiàn)成本異常偏

13、差實行有效監(jiān)控和預警，發(fā)現(xiàn)異常及時通報，制定具備可操作性的糾偏措施，嚴格執(zhí)行，確保成本控制在目標成本范圍內(nèi) 。,31,動態(tài)成本控制過程,成本目標,招標合約,工程現(xiàn)場管理,材料、設備定價,監(jiān)督檢查,成本管理架構,在一個平臺上，相互間的配合、協(xié)調(diào)至關重要。各自即為獨立部門相互間必須建立良好的溝通、合作渠道。嚴禁各自為政的本位主義思想,樹立集體觀念，嚴禁相互碰撞,32,實施要點,市場拓展部,審計部,審計部核算,工程部制定措施,單位工程責任成本考核報告,原因分析和糾偏措施,成本階段性目標考核,責任成本管理辦法,制定成本控制計劃,執(zhí)行,公布,工程管理部,市場拓展部詢價定價,33,如何建立項目責任成本體系

14、,“責任成本” 是在“成本管理相關業(yè)務中“誰來做、做什么”的問題，是成本管理體系架構在部門職責和崗位職責層面的分解、執(zhí)行和落實。 “責任成本體系”包含以下要素，即成本目標、責任范圍、執(zhí)行措施和責任部門。 成本目標：按照房地產(chǎn)開發(fā)項目土地購買、規(guī)劃設計、工程施工、銷售客服等全過程控制目標。具體體現(xiàn)投入支出、銷售回收的控制額或量。 責任范圍：按發(fā)生程序順序劃分責任部門，不能按順序的按責任部門劃分責任范圍； 執(zhí)行措施：為落實實現(xiàn)目標采取的方法、措施以及發(fā)生偏差時的糾偏措施。相關部門并能及時計算落實過程的實際情況，隨時反饋意見。在就是各責任部門管理結(jié)果是否經(jīng)濟合理，是否符合成本管理宗旨。 責任部門：相

15、關職能部門確定相應的控制責任，并明確在各業(yè)務環(huán)節(jié)區(qū)分主導部門和配合部門，主導部門承擔全部責任（配合部門應支持主導部門的協(xié)調(diào)）；,34,方式一：根據(jù)成本科目，將目標成本分解成目標成本控制責任書，對各項目費用的責任部門及其主要職責的說明，包括控制內(nèi)容、控制要點和手段，形成成本控制的指引 方式二：根據(jù)合同分類，將目標成本分解成合同控制清單，將合同簽訂、履行的責任落實到合同責任部門，以各部門成本責任的完成來保證目標成本的完成,責任成本的分解方式,35,1、設計管理的責任成本僅僅是設計費嗎？,2、招投標管理的責任成本如何確定？,設計階段 責任成本管理,招投標責任成本管理,責任成本管理中經(jīng)常遇到的問題,如

16、何考慮低成本設計,如何做到合理低價選擇施工單位或供應商,36,3、責任分配合理嗎？,4、這些問題是責任成本管理的錯？,A、責任模糊、中性責任：（市政配套工作、不可預見費用等）,B、施工過程各階段成本監(jiān)督責任 （誰來管，如何管）,C、合同履約跟蹤管理責任 （誰監(jiān)督合同的履行和解決問題）,A、部門之間配合出現(xiàn)扯皮、推諉,C、財務數(shù)據(jù)不準確,B、工程質(zhì)量或工作質(zhì)量問題出現(xiàn)了,責任成本管理中經(jīng)常遇到的問題,如何做到可追溯證據(jù)的留存,臨時增加或要求完成的工作等等,37,四、房地產(chǎn)開發(fā)各階段控制重點,38,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理常遇到的問題,缺乏規(guī)范的成本管理制度和體系 項目建設過程中的動態(tài)成本控制不到位

17、，做樣子 設計變更、現(xiàn)場簽證沒有有效控制 沒有嚴格的制度、隨意性強 超合同付款時有發(fā)生 造成的根源就是變更、現(xiàn)場簽證 難以實時了解大量工程合同執(zhí)行的真實性 執(zhí)行力偏弱造成合同履約偏離 制定的資金計劃不準確 因上述原因加上調(diào)整不及時 缺乏對成本歷史數(shù)據(jù)的積累和分析 平時沒有積累歷史數(shù)據(jù)的習慣 難以及時追蹤各類材料的價格變動 跟隨施工單位調(diào)長不調(diào)減 缺乏對供應商的全面管理 不按真正的公平競爭法則選擇供應商，增加管理難度,39,1、 項目土地購置階段成本控制要點,必須建立在充分完善成本信息基礎上，對目標地塊準確的成本信息分析評價論證； 項目拓展階段的成本控制重點必須考慮土地成本控制 建立嚴格完善的項

18、目各項審批流程和權限，嚴格控制土地價最高上限； 嚴格控制成交土地付款風險。,40,2、規(guī)劃設計階段成本控制重點,設計供應商采購管理：通過規(guī)范化的設計供應商采購控制流程，以爭取最佳的性價比； 通過規(guī)范化的設計任務書和設計合同嚴格控制設計單位的設計質(zhì)量：多與設計單位溝通交流，多采用新規(guī)范、新工藝、新技術、新材料，爭取最大限度降低建設施工成本；針對成本構成中的主要構件、材料、設備盡量采用限量設計 通過規(guī)范化的設計評審流程，控制設計成果質(zhì)量：避免變更的出現(xiàn) 通過施工圖會審來控制設計質(zhì)量和工程成本：通過會審，提出明確的書面審查意見，并督促設計單位進行修正，避免或減少設計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費

19、。,41,審計部,市場拓展部,工程管理部,成本管理,各分管部門應針對藍色內(nèi)容提出控制條件,42,招標的意義：優(yōu)選供應商，貨比三家控制成本 招標的主要階段：招標準備階段、發(fā)標階段、投標階段、評定標階段、 授標與簽約階段、后續(xù)工作 招標管理的幾個關鍵環(huán)節(jié)： 供應商管理：如何實行公平、公正、公開的競爭環(huán)境，吸引更多投標人 招標文件與合同文件：招標范圍及界面、工程量清單、技術措施及質(zhì)量標準 招標流程管理,3、采購招標階段成本控制要點及延伸,43,堅持工程招標低價中標的原則,工程招標低價中標的原則沒有錯，主要是如何做到合理低價，低價中標的原則要堅持。 出現(xiàn)爭論的問題不在低價中標原則本身，而在人為感情干預

20、和技術原則上。 在統(tǒng)一的技術、質(zhì)量標準和商務條件下，堅持公平、公正、公開的選擇低價中標才是真正的管理。,3、采購招標階段成本控制要點及延伸,44,合同訂立階段工程成本控制的內(nèi)容 承包方式的選擇 分包、肢解分包均增加成本控制難度和障礙。 編制招標文件，確定合理的工程造價計價方法，確定預算控制價或標底。 選擇合理的評標方式進行評標，以商務標（即投標報價）為評標重點。 充分考慮風險因素（主要是材料、政策、行政管理影響）； 合同簽訂前，必須堅持再談判的原則；講明合同中的約定和違約處理 切記向施工單位或供應商無休止砍價，千萬別把誰要是砍掉了他們的利潤，那誰有本事。實際上必須堅持合理低價，砍下來的往往是樓

21、盤的品質(zhì)、品味、質(zhì)量。,45,4、工程施工階段成本控制重點,工程進度款管理 根據(jù)施工合同，核實工程進度，明確審批權限，嚴格審批流程。 牢記任何時候付款，均針對合格工程。發(fā)現(xiàn)更多的潛在缺陷，增強風險防范意識。 設計變更、現(xiàn)場簽證管理 完善設計變更、現(xiàn)場簽證的流程、制度，嚴格施工圖會審程序，將問題消滅在控制目標確定前。二是完善現(xiàn)場簽證審核制度，明確各相關人員的簽字權限、責任，控制現(xiàn)場簽證的出現(xiàn)。 工程施工做法的明確和詳細界面劃分，防止在工程竣工結(jié)算時重復計算或是造價重疊、搭接現(xiàn)象的出現(xiàn)。,46,施工單位和材料供應商考察、選用、履約評估、篩選程序化 工程目標成本分解 招標管理程序化 合同管理規(guī)范化、

22、標準化 工程成本數(shù)據(jù)管理信息化 設計變更、現(xiàn)場簽證管理系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化 設計標準化與限額設計 選材用料程序化 想要完成以上工作，必須充分了解所有工程資源（施工單位、供應商、材料性能、材料價格等），明確分工，責任到人，樹立“成本管理，人人有責” 的理念，一切以數(shù)據(jù)和事實為依據(jù)，充分挖掘潛力，成本控制才能起作用。,施工階段成本管理主要關鍵環(huán)節(jié),嚴禁事不關己高高掛起思想,47,施工階段工程成本控制方法 建立工程變更審批流程制度； 建立現(xiàn)場簽證審查制度； 材料、設備認質(zhì)認價制度； 建立采購管理合格供方檔案制度； 加強工程施工過程計量、驗收管控制度； 建立采購市場詢價制度； 建立合同履約過程檢查、

23、審核制度。 施工過程中的合同履約對成本控制非常重要。在合同履行的過程中，監(jiān)督、檢查、溝通、協(xié)調(diào)非常重要，當發(fā)現(xiàn)、發(fā)生情況前應當立即告知對方，并做好相應依據(jù)、證明、照片、影響等資料的收集存檔，以便事后追溯。成本控制和合同履行過程中不簡單是任務完成后檢查有沒有違約，他應該是在合同履行過程中如何監(jiān)督檢查盡量避免違約，不是出現(xiàn)違約我就罰款，這樣合同仍然在違約，如何糾偏才是最根本的方法。干工作一定要全心全意的付出，要兢兢業(yè)業(yè)的堅守，浮躁和應付是不可能做好成本控制的。,48,一、設計變更,嚴格圖紙審核、會審制度和程序：避免或減少設計變更的出現(xiàn)，設計變更99%是增加成本的投入。 我們特別禁止以下幾種設計變更

24、的控制。 第一種：倒退的設計變更?，F(xiàn)場已經(jīng)施工了，因變更滯后出現(xiàn)重復施工的浪費。 第二種：設計變更涉及的內(nèi)容，其計價方式在合同中沒有約定（如：主材變了、施工工藝變了等），只能與獨家協(xié)商議價方式確定價格，成本管理“貨比三家”的競爭優(yōu)勢喪失，必然帶來成本的增加。 第三種：設計錯誤、設計缺陷等 第四重：滯后的營銷建議等。,49,二、現(xiàn)場簽證,控制現(xiàn)場簽證的原則：避免簽證，減少簽證，規(guī)范簽證。 出現(xiàn)現(xiàn)場簽證的因素： 1、合同工作內(nèi)容、范圍、責任、義務界定不清晰 2、設計變更 3、管理疏忽，責任不清,50,如何進行有效的簽證管理,現(xiàn)場簽證要反復對照合同及有關文件規(guī)定慎重處理。 現(xiàn)場簽證必須列清事由、證明

25、資料、工程實物量及其價值量，并由建設單位主管工程師和監(jiān)理單位現(xiàn)場管理人員共同簽字確認，由建設單位審計部預算人員按照相應簽證資料對工程量、單價、人材機用量復核把關。 現(xiàn)場簽證必須按當時發(fā)生當時簽證的原則，在事后五日內(nèi)辦理完畢，嚴禁事后補簽。簽證內(nèi)容、原因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證及復印件或沒有加蓋工程專用章的資料不得作為結(jié)算依據(jù)。 凡合同中明確說明或以不可預見費要求承包單位考慮現(xiàn)場變化的，在施工過程中不得辦理任何簽證。 因營銷要求或者因設計不當，必須進行變更設計的，必選按照公司要求和審批程序、制度，并編制預算，報相關負責人認可后，經(jīng)公司領導批準方可進行變更。辦理過程中必須對照有關施工圖紙

26、、施工合同、售樓合同等相關資料。變更、簽證制度必須明確管理范圍、經(jīng)濟責任，杜絕盲目簽證。,51,三、選材用料,第一步：營銷策劃部門提出項目的競爭對手樓盤或同檔次樓盤建設標準。分析客戶敏感點（如電梯、公共部位），確定選材檔次。 第二步：工程管理部門與營銷策劃部門一起，制訂項目選材用料標準、檔次、品種、規(guī)格、型號等要求。 第三步：根據(jù)選材用料標準，確定產(chǎn)品品味、檔次，進行施工圖設計。,52,工程索賠的概念 索賠通常是指在合同履行過程中，合同當事人不履行或未能正確履行合同而給對方造成經(jīng)濟損失或權利損害時，被損失方通過一定的合法程序向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟或時間補償?shù)囊蟆?索賠包括工期索賠和費用索賠。,53,5、竣工結(jié)算階段工程成本控制,（1）竣工結(jié)算 竣工結(jié)算是建設單位和承包單位兩個主體最終成交的交易價格的確定。 真正意義上的成本控制，等到竣工結(jié)算時單靠審計把關已無濟于事。審計的目的是竣工結(jié)算的真實數(shù)據(jù)的體現(xiàn)，不是如何降低結(jié)算值。只是通過審計排除成本控制過程中統(tǒng)計數(shù)據(jù)的誤差和偏離。,54,竣工結(jié)算階段工程成本控制重點： 核對合同條款。 檢查隱蔽驗收記錄。 落實設計變更簽證。 核實現(xiàn)場簽證、定額（或單位估價表）、 取費標準。 按圖紙核實工程量。 按合同約定核實單價。,公平、公正的按合同條件結(jié)算,55,竣工決算是以工程竣工結(jié)算為基礎編制