1、名企是如何建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)的雖然世界 500 強(qiáng)企業(yè)中有 80以上都有超過半數(shù)的員工在各種各樣的團(tuán)隊(duì)中工作，但并非每個(gè)團(tuán)隊(duì)都成功優(yōu)秀， 相反，許多團(tuán)隊(duì)都經(jīng)歷過無可挽回的失敗。由于團(tuán)隊(duì)成員之間的高度依賴以及利益共享，任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都面臨著是否合作的困境：如果自己不合作， 而其他成員皆努力付出， 那么自己就能坐享團(tuán)隊(duì)的成果；但是反過來，如果所有團(tuán)隊(duì)成員都作此想，那么該團(tuán)隊(duì)將一事無成，結(jié)果每個(gè)人都受到懲罰。 從另一方面來說， 如果自己全心投入， 而其他成員皆心不在焉，懶散懈怠，那么到時(shí)由于自己的努力為團(tuán)隊(duì)取得的成果就會被其他成員所瓜分。因此在團(tuán)隊(duì)情形中，個(gè)人難免總是在兩端徘徊，套用哈姆雷特的話：“合作

2、還是不合作，或者合作多少，這是一個(gè)值得深思的問題?！?004 年 6 月，我曾經(jīng)做過有關(guān)中國企業(yè)中團(tuán)隊(duì)建設(shè)的調(diào)研， 研究結(jié)果表明，雖然將近 95的被調(diào)查者都有過團(tuán)隊(duì)工作的經(jīng)驗(yàn)，但 87的人坦承自己曾經(jīng)工作過的團(tuán)隊(duì)相當(dāng)糟糕。究其原因，不外乎五條。其一，領(lǐng)導(dǎo)不力；其二，團(tuán)隊(duì)成員之間缺乏信任；其三，目標(biāo)不明確；其四，責(zé)任分工混亂；其五，溝通不暢。仔細(xì)分析，這五條原因中有四條與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)。因此，從這次調(diào)查的結(jié)果看，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)能力高低對團(tuán)隊(duì)的成功與否起了決定性的作用。那么團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)究竟應(yīng)該如何做才能誘導(dǎo)隊(duì)員合作，從而打造出高效卓越的團(tuán)隊(duì)呢？下面我用案例的形式來介紹當(dāng)今世界上使用團(tuán)隊(duì)最成功的幾個(gè)公司， 通

3、過討論他們組建團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，來看看對我們有何啟發(fā)。鼓勵(lì)合作的星巴克咖啡星巴克咖啡自 1987 年西雅圖的一家街頭小咖啡館開始， 發(fā)展到今天遍布全世界 34 個(gè)國家和地區(qū)的 8300家咖啡店，除了它在打造其品牌上的獨(dú)到策略之外，團(tuán)隊(duì)建設(shè)便是它維持其品牌質(zhì)量的至關(guān)重要的手段， 也是該公司不可替代的競爭力所在。以商店為單位組成團(tuán)隊(duì)， 星巴克倡導(dǎo)的是平等快樂工作的團(tuán)隊(duì)文化 （內(nèi)部）。星巴克對自己的定位是“第三去處”，即家與工作場所之間的棲息之地，因此讓顧客感到放松舒適、滿意快樂是公司的愿景之一。與大多數(shù)企業(yè)不同，星巴克從不強(qiáng)調(diào) ROI（Return for Investment ）即投資回報(bào)，卻強(qiáng)調(diào) R

4、OH（Return for Happiness ），即快樂回報(bào)。他們的邏輯是：只有顧客開心了，才會成為回頭客；只有員工開心了，才能讓顧客成為回頭客。而當(dāng)二者都開心了， 公司也就成長了， 持股者也會開心。 而團(tuán)隊(duì)文化則是他們獲得 ROH的最重要手段。那么星巴克是如何創(chuàng)造這種平等快樂工作的團(tuán)隊(duì)合作文化的呢？首先，領(lǐng)導(dǎo)者將自己視為普通一員。雖然他們從事計(jì)劃、安排、管理的工作，但他們并不認(rèn)為自己與眾不同， 應(yīng)該享受特殊的權(quán)利， 不做普通員工做的工作。比方說該公司的國際部主任， 就是去國外的星巴克巡視的時(shí)候， 也會與店員一起上班，做咖啡，清洗杯碗，打掃店鋪甚至洗手間，完全沒有架子；其次，每個(gè)員工在工作上

5、都有較明確的分工，比如有的專門負(fù)責(zé)接受顧客的點(diǎn)菜、收款，有的主管咖啡的制作，有的專門管理內(nèi)部庫存，等等，但每個(gè)人對店里所有工種所要求的技能都受過培訓(xùn)，因此在分工負(fù)責(zé)的同時(shí)， 又有很強(qiáng)的不分家的概念。 也就是說， 當(dāng)一個(gè)咖啡制作員忙不過來的時(shí)候，其他人如果自己分管的工作不算太忙，會去主動(dòng)幫忙緩解緊張，完全沒有“莫管他人瓦上霜”的態(tài)度。這種既分工又不分家的團(tuán)隊(duì)文化當(dāng)然并不是一蹴而就的，而是有針對性地強(qiáng)化訓(xùn)練的結(jié)果；第三，鼓勵(lì)合作，獎(jiǎng)勵(lì)合作，培訓(xùn)合作行為。所有在星巴克工作的員工，無論你來自哪個(gè)國家，在商店開張之前，都要集體到西雅圖（星巴克總部）接受三個(gè)月的培訓(xùn)。 學(xué)習(xí)研磨制作咖啡的技巧當(dāng)然用不著三個(gè)

6、月， 培訓(xùn)大部分的時(shí)間主要用于磨合員工， 讓員工接受并實(shí)踐平等快樂的團(tuán)隊(duì)工作文化。 由于各個(gè)國家之間的民族文化差異， 有的時(shí)候在實(shí)施之中會遇到很大的阻礙。 比如日本、韓國的文化講求等級， 很難打破等級讓大家平等相待。 最簡單的例子就是彼此之間直呼其名，因?yàn)榱?xí)慣了加上頭銜的稱呼，不加頭銜稱呼對方對上下兩級都是挑戰(zhàn)。為了實(shí)踐平等的公司文化， 同時(shí)又尊重當(dāng)?shù)氐拿褡逦幕?xí)慣， 結(jié)果就想出用給每個(gè)員工起一個(gè)英文名字的方式來解決這個(gè)矛盾。 另外，公司還設(shè)計(jì)了各種各樣有趣的小禮品用來及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)員工的主動(dòng)合作行為， 讓每個(gè)人都時(shí)時(shí)體會到合作是公司文化的核心，是受到公司管理層高度認(rèn)可和重視的。分工明確的微軟微軟是

7、以創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)文化聞名的公司。以項(xiàng)目小組的形式來開發(fā)電腦軟件是由微軟首創(chuàng)的。微軟的產(chǎn)品是電腦軟件， 專業(yè)性很強(qiáng)，需要知識積累和不斷創(chuàng)新，并要求不能出錯(cuò)。 在這種情況下， 公司需要的文化并非一團(tuán)和氣的溫暖， 而是平等又充滿爭論的團(tuán)隊(duì)文化， 在思想的交鋒中產(chǎn)生創(chuàng)新的火花， 在不同視角的爭辯中創(chuàng)造最獨(dú)特完美的產(chǎn)品， 這是合作精神在微軟產(chǎn)品項(xiàng)目小組中的體現(xiàn)。 團(tuán)隊(duì)合作的內(nèi)容和意義在不同的組織環(huán)境中各不相同，并非千篇一律。那么微軟的這種獨(dú)特的團(tuán)隊(duì)合作文化又是如何創(chuàng)建的呢？這里我想強(qiáng)調(diào)一下公司創(chuàng)立者在建立 企業(yè)文化 中的重要作用。 大家都知道比爾。 蓋茨從小就是個(gè)電腦迷，而且很小就有用電腦知識賺錢的意識。 上

8、中學(xué)時(shí)，他就整天呆在電腦前，而且還為學(xué)校的一個(gè)項(xiàng)目編程賺錢。 他對電腦的狂熱和癡迷使他只追求知識和真理，而對權(quán)威毫無敬畏之心。 他在從哈佛輟學(xué)去新墨西哥州的一家電腦公司工作的時(shí)候，公司里沒有一個(gè)人敢與公司的技術(shù)老板頂嘴，但只有最年輕的比爾敢。他與保羅。艾倫創(chuàng)辦微軟之后， 思想的爭論， 敢于向他人的思想挑戰(zhàn)的風(fēng)氣就被鼓勵(lì)并發(fā)揚(yáng)光大， 他甚至要求向他匯報(bào)工作的人以及所有項(xiàng)目小組都遵循 “敢提不同意見”的原則。項(xiàng)目小組有名的“三足鼎立”結(jié)構(gòu)也就這樣建立起來：軟件設(shè)計(jì)員、編程員、測試員，三種人員互相給彼此挑刺，刺挑得越多，最后的產(chǎn)品就可能越完善。 而項(xiàng)目小組的成員大家都平等， 組長也沒有特別的權(quán)利，

9、主要擔(dān)任溝通協(xié)調(diào)的角色，解決任務(wù)沖突、人員沖突、時(shí)間沖突，使大家愉快配合，按時(shí)將產(chǎn)品完成。 這樣獨(dú)特的團(tuán)隊(duì)合作能夠?qū)崿F(xiàn)， 與公司的幾個(gè)重大環(huán)節(jié)的把握有十分密切的關(guān)系。 首先是公司文化的創(chuàng)立 （如前所述），其次是人員招聘的把關(guān)。微軟招人的時(shí)候用的測試題全是智力和創(chuàng)意測試，已經(jīng)成為目前 IT 行業(yè)招聘的經(jīng)典。也就是說，微軟招的人身上都有些許比爾。蓋茨自己的影子：對電腦技術(shù)的沉迷熱情， 懂得思維的樂趣， 同時(shí)又率真而無視權(quán)威。 第三則是分工的極其明確和流程設(shè)計(jì)的周密。 每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都十分清楚自己的職責(zé)， 自己的工作在整體中的位置和順序以及時(shí)間進(jìn)度。 由于分工明確，而且每個(gè)人都無法被他人替代，因此彼

10、此都互相尊重， 同時(shí)敢于提出自己的不同見解。 最后則是大家都有明確的共同目標(biāo)：讓產(chǎn)品按時(shí)并高質(zhì)量地完成。高度融合的宜家家居與微軟的團(tuán)隊(duì)特征截然不同，但亦十分成功的另外一個(gè)公司是 IKEA（宜家家居）。宜家家居是世界上品牌知名度最高的公司之一， 而它所創(chuàng)建的團(tuán)隊(duì)文化更是獨(dú)具特色， 為他人稱道， 也是它成功的關(guān)鍵所在。 該公司的團(tuán)隊(duì)以家具的品類來分，一個(gè)團(tuán)隊(duì)共同負(fù)責(zé)同一家具部的工作（比如辦公家具、廚房用品、地毯部、沙發(fā)部）。宜家家居是瑞典的公司，公司文化在很大程度上折射出瑞典的民族文化：平等、低調(diào)、樸實(shí)、現(xiàn)代。宜家的低調(diào)平民文化不僅反映在其家具的價(jià)格上（但質(zhì)量和風(fēng)格則可靠、 現(xiàn)代），而且表現(xiàn)在其公

11、司上層領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人風(fēng)格上。宜家的創(chuàng)始人據(jù)說是世界首富（財(cái)產(chǎn)超過比爾。蓋茨），但他從不張揚(yáng)，而且穿著樸素，生活簡單。據(jù)說喝完飲料，一次性使用的塑料杯也舍不得扔掉。宜家的招牌廣告語是：“你不必富有，只需機(jī)靈（You dont have to be rich， just smart ）?！彼鼊?chuàng)造的團(tuán)隊(duì)文化也具有類似特征。而且最有意思的是，為了鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員間的高度融合和協(xié)作，公司并不給每個(gè)員工明確的崗位說明，相反，他們要求團(tuán)隊(duì)成員自己商榷討論決定誰負(fù)責(zé)什么， 整個(gè)團(tuán)隊(duì)該如何運(yùn)作最為有效等等，然后如此執(zhí)行。團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人也沒有特殊的頭銜，與他人平等，主要起協(xié)調(diào)溝通的作用，理順團(tuán)隊(duì)并讓每個(gè)人都能充滿樂趣地工作

12、。這樣的平等模糊團(tuán)隊(duì)文化開始在美國的宜家家居實(shí)行時(shí)遇到了相當(dāng)大的障礙，因?yàn)槊绹幕m然講求平等，但平等的程度沒有瑞典文化來得徹底和廣泛。另外，美國文化講求精確， 崗位也好，職責(zé)也好，都需要有明確定義， 一旦含糊，便不知所措。所以，一開始員工的離職率很高。但公司認(rèn)為，這是宜家的核心文化的重要部分， 就堅(jiān)持了下來。 在此過程中， 當(dāng)?shù)氐膽?yīng)聘者慢慢也熟悉了宜家的文化，認(rèn)同的人才被聘任，整個(gè)運(yùn)作就變得越來越順利。因?yàn)橐思抑皇且粋€(gè)家居用品店，每個(gè)人的工作內(nèi)容都不復(fù)雜，每個(gè)人都能勝任他人的工作，沒有人是不可取代的（與微軟的團(tuán)隊(duì)不同），所以團(tuán)隊(duì)的管理關(guān)鍵在于隊(duì)員之間的互相磨合和默契， 在于創(chuàng)造積極向上的、 彼此信任和喜歡的團(tuán)隊(duì)氣氛。這樣在任何人忙不過來的時(shí)候， 暫時(shí)有空閑的人就會主動(dòng)幫助， 見縫插針，讓顧客得到良好滿意的服務(wù)。 對團(tuán)隊(duì)的整體獎(jiǎng)勵(lì)在團(tuán)隊(duì)成員互相認(rèn)同彼此喜愛的情況下就成了最有效的鼓勵(lì)合作的手段。 將此模式擴(kuò)大到整個(gè)商店， 就會產(chǎn)生整個(gè)商店即是一個(gè)大團(tuán)隊(duì)的效果。 宜家專門規(guī)定將一年中的某一天用來獎(jiǎng)勵(lì)所有員工，如何做呢？把在那一天售出的家具的全部收入分給每個(gè)員工。 商店的員工因此對宜家都有強(qiáng)烈的歸屬感， 將自己視為大家庭中的一員 （許多店員介紹自己的親戚朋友來宜家工作） ，于是就更加努力。 這樣的正向循環(huán)使公司的氣氛越來越好。以上三個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的案