1、建設(shè)項(xiàng)目工程管理 (含工程總承包管理),1 總 則,工程項(xiàng)目管理,雇主 （業(yè)主）,雇主代表,爭端裁決 委員會(huì),總承包商,E,C,T,V,E,P,C,T,EEngineering Pprocurement CConstruction TTest VVendor,討論：1）業(yè)主角色。 2）雇主代表角色（PM、 PMC、工程師）。 3）爭議裁決委員會(huì)角色。 4）總承包商角色。 5）分承包商角色。,2 工程公司項(xiàng)目管理體系 工程項(xiàng)目管理模式的演變（工程公司和工程總承包的發(fā)展）,業(yè)主,PM,P,T,業(yè)主,業(yè)主,（OM）,（OM）,（OM）,E,E,V,V,C,C,DAB,PMA PMC,PMA PMC,

2、V,C,P,T,E,P,C,T,工程公司,2 工程公司項(xiàng)目管理體系 工程項(xiàng)目管理模式的演變（工程公司和工程總承包的發(fā)展） 對(duì)比要素 模式 1 模式 11 模式 111 （1）業(yè)主機(jī)構(gòu) 大 中 小 （2）項(xiàng)目管理專業(yè)化 低 高 高 （3）設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用 不能發(fā)揮 不能發(fā)揮 能充分發(fā)揮 （4）EPC的協(xié)調(diào) 分離、外部協(xié)調(diào) 分離、外部協(xié)調(diào) 統(tǒng)一管理、內(nèi)部協(xié)調(diào) （5）項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn) 一次性 能積累 豐富 （6）項(xiàng)目管理技術(shù) 水平低 水平高 水平高 （7）進(jìn)度 難交叉 難交叉 能合理交叉 （8）費(fèi)用 難控制 較難控制 能控制 （9）質(zhì)量 各管各的質(zhì)量 各管各的質(zhì)量 全面控制質(zhì)量 （10）投資效益 差 較差

3、 好 （11）業(yè)主管理 事繁效益差 事較繁效益較差 省時(shí)、省錢、省力,業(yè)主,業(yè)主,業(yè)主,工程公司,（OM）,E,E,E,P,P,P,PM,V,V,V,C,C,C,C,T,T,T,（OM）,（OM）,PMA PMC,PMA PMC,DAB,工程項(xiàng)目管理模式的演變和發(fā)展 對(duì)比要素 模式 1：業(yè)主或指揮部 模式 11：業(yè)主加PM 模式 111：業(yè)主加EPC （1）業(yè)主機(jī)構(gòu) 大 中 小業(yè)主，大PMC （2）項(xiàng)目管理專業(yè)化 低 高 高 （3 ）設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用 不能發(fā)揮 不能發(fā)揮 能充分發(fā)揮（一個(gè)主體） （4）EPC的協(xié)調(diào) 分離、外部協(xié)調(diào) 分離、外部協(xié)調(diào) 統(tǒng)一管理、內(nèi)部協(xié)調(diào) （5）項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn) 一次性 能

4、積累 專營，經(jīng)驗(yàn)豐富 （6）項(xiàng)目管理技術(shù) 水平低 水平高 水平高 （7）進(jìn)度控制 難交叉 難交叉 能合理深度交叉 （8）費(fèi)用控制 難控制 較難控制 能主動(dòng)控制 （9）質(zhì)量控制 各管各的質(zhì)量 各管各的質(zhì)量 全面控制質(zhì)量 （10）投資效益 差 較差 好 （11）風(fēng)險(xiǎn) 業(yè)主大，承包商小 業(yè)主大，承包商小 業(yè)主小，承包商大 （12）業(yè)主效果 事繁，效益差 事較繁，效益較差 省時(shí)、省錢、省力,業(yè)主,業(yè)主,業(yè)主,（OM）,（OM）,（OM）,PM,P,P,E,E,E,T,T,V,C,C,C,P,PM PMC,PM PMC,V,V,C,T,DAB,工程公司,Dispute Adjudication Boar

5、d,工程總承包和項(xiàng)目管理的市場準(zhǔn)入 EPC工程總承包的市場準(zhǔn)入 建設(shè)部建市2003 30 號(hào) 關(guān)于培育發(fā)展工程總承包 企業(yè)和項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見指出： “鼓勵(lì)具有工程勘察、設(shè)計(jì)或施工總承包 資質(zhì)的勘察、設(shè)計(jì)和施工企業(yè)，通過改造和 重組，建立與工程總承包業(yè)務(wù)相適應(yīng)的組織 機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目管理體系，充實(shí)項(xiàng)目管理專業(yè)人 員，提高融資能力，發(fā)展成為具有設(shè)計(jì)、采 購、施工（施工管理）綜合功能的工程公司， 在其勘察、設(shè)計(jì)或施工總 承包資質(zhì)等級(jí)許可 的工程項(xiàng)目范圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務(wù)” 。,工程項(xiàng)目管理的市場準(zhǔn)入 建設(shè)部建市2003 30 號(hào) 關(guān)于培育發(fā)展工程總承包 企業(yè)和項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見指出： “鼓勵(lì)具

6、有工程勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理 資質(zhì)的企業(yè)，通過建立與工程項(xiàng)目管理業(yè)務(wù) 相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目管理體系，充實(shí)項(xiàng) 目管理專業(yè)人員，按照有關(guān)資質(zhì)管理規(guī)定在 其資質(zhì)等級(jí)許可的工程項(xiàng)目范圍內(nèi)開展相應(yīng) 的工程項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)?！?兩類項(xiàng)目過程 任何項(xiàng)目有兩類項(xiàng)目過程： （1）創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程（EPC），亦可稱產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程。 1） 此類過程，項(xiàng)目產(chǎn)品不同，過程也不同，例如工程項(xiàng)目、 軟件開發(fā)項(xiàng)目、醫(yī)藥開發(fā)項(xiàng)目，它們創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的 過程各不相同。 2） 此類過程，具體描述（設(shè)計(jì)）和創(chuàng)造（設(shè)備制造和建筑、 安裝）項(xiàng)目產(chǎn)品。 3） 此類過程，關(guān)注產(chǎn)品功能、特性和量質(zhì)。 （2）項(xiàng)目管理過程（PEC）。 1） 此類過程

7、，對(duì)大多數(shù)項(xiàng)目都適用，都有相同的管理過程。 2） 此類過程，描述（計(jì)劃）和組織（管理和控制）項(xiàng)目的 各項(xiàng)工作。 3） 此類過程，關(guān)注項(xiàng)目的效率和效益。 討論： 我國現(xiàn)狀：1）把創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品過程混同為項(xiàng)目管理過程。 2）重視生產(chǎn)過程，忽視管理過程。 3）結(jié)果是效率和效益差。（“調(diào)概率”達(dá)43%）,工程項(xiàng)目兩類項(xiàng)目過程的對(duì)應(yīng)關(guān)系：,(1) 創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程（產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程） 立項(xiàng)過程 F（可研、批準(zhǔn)） 設(shè)計(jì)過程 E（文件、圖紙） 采購過程 P（設(shè)備、材料制造供應(yīng)） 施工過程 C（建筑、安裝） 試運(yùn)行過程 T（考核驗(yàn)收）,（2）項(xiàng)目管理過程（對(duì)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程進(jìn)行管理） 實(shí)施過程 E（Execution

8、) （組織實(shí)施、績效） 策劃過程 P（Planning) 控制過程 C（Controlling) 收尾過程 (策劃、計(jì)劃） （偏差、糾正） （檢驗(yàn)、接收） 啟動(dòng)過程 （招標(biāo)、委托）,什么是項(xiàng)目管理 兩份權(quán)威性“指南”對(duì)項(xiàng)目管理的定義： （1）ISO 10006 項(xiàng)目管理質(zhì)量指南， 2000。 “項(xiàng)目管理是在項(xiàng)目連續(xù)過程中，對(duì)項(xiàng)目的各方面進(jìn)行策劃、 組織、監(jiān)測和控制等活動(dòng)，以達(dá)到項(xiàng)目的目標(biāo)”。 （2）美國 PMI 的 PMBOK項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南，2000。 “項(xiàng)目管理是將項(xiàng)目管理的知識(shí)、技能、工具和技術(shù)，運(yùn) 用 于項(xiàng)目活 動(dòng)中，以便滿足和超過項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的需求 和期望” 。,項(xiàng)目管理過程

9、組及子過程分布 PMI 研究結(jié)果，項(xiàng)目管理九個(gè)方面的 39 個(gè)子過程， 分布在 5個(gè)過程組中。如下圖：,項(xiàng)目開始,項(xiàng)目結(jié)束,時(shí)間,啟動(dòng)過程組,策劃過程組,實(shí)施過程組,控制過程組,收尾過程組,（1）啟動(dòng)過程,（11）項(xiàng)目計(jì)劃編制 （10）費(fèi)用預(yù)算 （9）費(fèi)用估算 （8）資源策劃 （7）進(jìn)度計(jì)劃編制 （6）活動(dòng)周期估算 （5）活動(dòng)排序 （4）活動(dòng)定義 （3）范圍定義 （2）范圍策劃 核心過程,（22）采購文件編制 （21）采購策劃 （20）風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策開發(fā) （19）風(fēng)險(xiǎn)定量分析 （18）風(fēng)險(xiǎn)定性分析 （17）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 （16）風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃 （15）職員獲得 （14）信息溝通策劃 （13）組織策劃 （12）

10、質(zhì)量策劃 輔助過程,（30）合同管理 （29）評(píng)標(biāo)定標(biāo) （28）招標(biāo) （27）資料分配和傳遞 （26）團(tuán)隊(duì)開發(fā) （25）質(zhì)量保證 （24）范圍驗(yàn)證 （23）項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施,（37）風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控 （36）效績報(bào)告 （35）質(zhì)量控制 （34）費(fèi)用控制 （33）進(jìn)度控制 （32）范圍變更控制 （31）綜合變更控制,（39）管理收尾 （38）合同收尾,什么是 EPC工程總承包 （1） 業(yè)主把工程的設(shè)計(jì)、采購、施工工作全部委托給一 家工程總承包商承擔(dān)，總承包商對(duì)工程的安全、質(zhì) 量、進(jìn)度和造價(jià)全面負(fù)責(zé)。 （2）總承包商可以把部分設(shè)計(jì)、采購和施工任務(wù)分包給 分承包商承擔(dān)，分包合同由總承包商與分承包商之 間簽訂。

11、（3）分承包商對(duì)工程項(xiàng)目承擔(dān) 的義務(wù)，通過總承包商對(duì) 業(yè)主負(fù)責(zé)。 （4） 業(yè)主對(duì)工程總承包項(xiàng)目進(jìn)行整體的、原則的、目標(biāo) 的協(xié)調(diào)和控制，對(duì)具體實(shí)施工作介入較少。 （5）業(yè)主按合同規(guī)定支付合同價(jià)款，承包商按合同規(guī)定完 成工程;最終合同雙方按合同規(guī)定驗(yàn)收和結(jié)算。,什么是Turnkey交鑰匙工程 （1）是 EPC工程總承包的延伸；向前可延伸到可行性研 究，向后可延伸到開車操作。 （2）承包商向業(yè)主提交的是功能滿足合同要求，配套設(shè) 施齊全，“轉(zhuǎn)動(dòng)鑰匙”即可投入使用的工程。 （3）適用于業(yè)主要求承包商有確定的工期、造價(jià)、質(zhì)量 保證，而作為回報(bào)，業(yè)主愿意支付較高的承包費(fèi)用 的工程項(xiàng)目。項(xiàng)目實(shí)施的大部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)

12、移給承包商。 （4） 業(yè)主只按合同規(guī)定的工期、造價(jià)、質(zhì)量保證進(jìn)行驗(yàn) 收，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程介入較少。 （5）業(yè)主、總承包商、分承包商之間的合同關(guān)系與 EPC 工程總承包相同。 交鑰匙工程是建筑市場受商品市場發(fā)展趨勢影響的結(jié)果 （由做轉(zhuǎn)向買）。,什么是 D-B 合同項(xiàng)目 （1） D-B（Design-Build)模式是工程總承包模式之一。 （2）要求采購設(shè)備較少的項(xiàng)目采用 D-B 模式合同，例 如建筑類項(xiàng)目。（要求采購設(shè)備較多的項(xiàng)目采用 EPC模式合同）。 （3） 成套設(shè)備供應(yīng)商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和施工的項(xiàng)目，例如成套 鍋爐設(shè)備，采用D-B模式合同。（FIDIC Condition of Contract f

13、or Plant 1 進(jìn)度提前; 1進(jìn)度拖后,已完工作的預(yù)算費(fèi)用（贏得值）,已完工作的實(shí)耗費(fèi)用,%完成百分?jǐn)?shù)（人工時(shí)或費(fèi)用）,當(dāng)前時(shí)間,EAC,ACV,BAC,計(jì)劃工作的預(yù)算費(fèi)用,ACWP,BCWS,BCWP,SV,CV,日歷時(shí)間,項(xiàng)目管理體系 （1）項(xiàng)目管理體系是工程公司重要的基礎(chǔ)工作。 （2）創(chuàng)建國際型工程公司本質(zhì)上是完成一系列 基礎(chǔ)工作。 （3）工程公司基礎(chǔ)工作的核心是建立項(xiàng)目管理 體系。 （4）沒有現(xiàn)代的基礎(chǔ)工作和項(xiàng)目管理體系就沒 有現(xiàn)代的項(xiàng)目管理。 （5）因此，應(yīng)通過建立項(xiàng)目管理體系來創(chuàng)建國 際型工程公司。,工程公司項(xiàng)目管理體系的地位 討論：1）提高對(duì)項(xiàng)目管理體系的認(rèn)識(shí)。 2）把建立

14、項(xiàng)目管理體系提到議事日程。,工程公司管理體系,工程公司管理體系,公司技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),公司管理標(biāo)準(zhǔn),工作手冊(cè),質(zhì)量管理體系,項(xiàng)目管理體系,環(huán)境管理體系,職業(yè)健康安全 管理體系,ISO10006,ISO9000,ISO14000,0HSAS18000,工程項(xiàng)目管理體系結(jié)構(gòu),組織機(jī)構(gòu),職能職責(zé),資源,程序文件,作業(yè)指導(dǎo) 文件,基礎(chǔ)工作,工作手冊(cè),功能設(shè)計(jì) 組織機(jī)構(gòu) 專業(yè)劃分,部門職能 崗位職責(zé),人力資源 物力資源 財(cái)力資源 技術(shù)資源 信息資源 基礎(chǔ)工作,前期工作 程序文件 項(xiàng)目管理 程序文件 質(zhì)量管理 程序文件 設(shè)計(jì)管理 程序文件 采購管理 程序文件 施工管理 程序文件 開車服務(wù) 程序文件,質(zhì)量管理 體系

15、 項(xiàng)目管理 體系 環(huán)境管理 體系 健康安全 管理體系 代碼編碼 WBS OBS 工作包辭 典 檢測基準(zhǔn) 表 標(biāo)準(zhǔn)表格,管理崗位 操作崗位 按崗位規(guī) 定職責(zé)、 工作程序 、輸入、 輸出、技 術(shù)、方法 、工具等,前期工作 作業(yè)文件 項(xiàng)目管理 作業(yè)文件 質(zhì)量管理 作業(yè)文件 設(shè)計(jì)管理 作業(yè)文件 采購管理 作業(yè)文件 施工管理 作業(yè)文件 開車服務(wù) 作業(yè)文件,建立項(xiàng)目管理體系的目的 （1）保證項(xiàng)目管理過程有序；改變無序狀態(tài)。 （2）保證項(xiàng)目運(yùn)作規(guī)范；減少隨意性。 （3）提高項(xiàng)目管理水平;實(shí)現(xiàn)與國際接軌。 （4）改進(jìn)項(xiàng)目實(shí)施績效；減少效益損失。,建立項(xiàng)目管理體系的依據(jù) （1）項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南PMBOK（美

16、國 PMI，2000）。 （2）項(xiàng)目管理質(zhì)量指南（ISO 10006 ：2000）。 （3）質(zhì)量管理體系 要求（ISO 9001 ： 2000）。 （4）質(zhì)量管理體系 業(yè)績改進(jìn)指南（ISO 9004 ： 2000）。 （5） 項(xiàng)目管理應(yīng)用領(lǐng)域（工程公司）的實(shí)踐，借 鑒發(fā)達(dá)國家工程公司的經(jīng)驗(yàn)。,工程公司項(xiàng)目管理體系文件,（一）,（二）,（三）,（四）,（五）,（六）,（七）,（八）,（九）,（十）,項(xiàng)目管理體系結(jié)構(gòu),項(xiàng)目管理體系結(jié)構(gòu),組織機(jī)構(gòu)和職能職責(zé),報(bào)價(jià)管理程序和作業(yè)文件,項(xiàng)目管理程序和作業(yè)文件,設(shè)計(jì)管理程序和作業(yè)文件,采購管理程序和作業(yè)文件,施工管理程序和作業(yè)文件,開車管理程序和作業(yè)文件,

17、項(xiàng)目管理工作手冊(cè)目錄,項(xiàng)目管理基礎(chǔ)工作,3 工程項(xiàng)目管理的內(nèi)容與程序,項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容 PMBOK把項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容歸納為九個(gè)方面 39 個(gè)子過程。,項(xiàng)目管理,項(xiàng)目綜合管理,項(xiàng)目范圍管理,項(xiàng)目進(jìn)度管理,項(xiàng)目費(fèi)用管理,項(xiàng)目質(zhì)量管理,項(xiàng)目人力資源管理,項(xiàng)目信息管理,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理,項(xiàng)目采購管理,項(xiàng)目計(jì)劃編制 項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施 項(xiàng)目綜合變更控制,項(xiàng)目啟動(dòng) 項(xiàng)目范圍策劃 項(xiàng)目范圍定義 項(xiàng)目范圍驗(yàn)證 項(xiàng)目范圍變更控制,項(xiàng)目活動(dòng)定義 項(xiàng)目活動(dòng)排序 項(xiàng)目活動(dòng)周期估算 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制 項(xiàng)目進(jìn)度控制,項(xiàng)目資源策劃 項(xiàng)目費(fèi)用估算 項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算 項(xiàng)目費(fèi)用控制,項(xiàng)目質(zhì)量策劃 項(xiàng)目質(zhì)量保證 項(xiàng)目質(zhì)量控制,項(xiàng)目組織策劃

18、項(xiàng)目職員獲得 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開發(fā),項(xiàng)目信息溝通策劃 項(xiàng)目資料分配和傳遞 項(xiàng)目效績報(bào)告 項(xiàng)目信息管理收尾,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)定性分析 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)定量分析 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控,項(xiàng)目采購策劃 項(xiàng)目采購文件編制 項(xiàng)目采購招標(biāo) 項(xiàng)目采購評(píng)標(biāo)定標(biāo) 項(xiàng)目合同管理 項(xiàng)目合同收尾,工程總承包兩類項(xiàng)目過程和程序,(1) 創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程（產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程） 立項(xiàng)過程 F（可研、批準(zhǔn)） 設(shè)計(jì)過程 E（文件、圖紙） 采購過程 P（設(shè)備、材料制造供應(yīng)） 施工過程 C（建筑、安裝） 試運(yùn)行過程 T（考核驗(yàn)收）,（2）項(xiàng)目管理過程（對(duì)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程進(jìn)行管理） 實(shí)施過程 E（Execution) （組織

19、實(shí)施、績效） 策劃過程 P（Planning) 控制過程 C（Controlling) 收尾過程 (策劃、計(jì)劃） （偏差、糾正） （檢驗(yàn)、接收） 啟動(dòng)過程 （招標(biāo)、委托）,工程項(xiàng)目生命周期和項(xiàng)目階段 （1）任何項(xiàng)目都有生命周期，即開始、過程和結(jié)束。 （2）為便于管理和控制,復(fù)雜項(xiàng)目往往劃分為階段進(jìn)行管理；工程 項(xiàng)目劃分為設(shè)計(jì)、采購、施工、開車階段。 （3）每個(gè)階段均應(yīng)有切實(shí)的可交付成果，例如可行性研究報(bào)告、 工藝設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)、采購的貨物、建筑安裝工程等。 （4）工程項(xiàng)目生命周期的突出特點(diǎn)是階段交叉；項(xiàng)目階段交叉平 均可縮短1/3工期。（PE裝置從40個(gè)月縮短為24個(gè)月） 討論：1）交叉深度應(yīng)

20、掌握機(jī)會(huì) 風(fēng)險(xiǎn)。 2） 保證階段合理周期,縮短總周期。,F,E,P,C,T,工程項(xiàng)目的生命周期,交叉,交叉,交叉,項(xiàng)目初始階段的工作程序,研究合同文件,建立與用戶的聯(lián)絡(luò)途徑,召開與用戶的開工會(huì)議,編制項(xiàng)目計(jì)劃,確定項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu) 建立項(xiàng)目記帳編碼,確定項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu) 和項(xiàng)目組成員,召開項(xiàng)目開工會(huì)議,發(fā)表項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序,發(fā)表項(xiàng)目設(shè)計(jì)數(shù)據(jù),開展工藝設(shè)計(jì),發(fā)表初步項(xiàng)目總進(jìn)度表,編制初期控制估算,設(shè)計(jì)計(jì)劃,采購計(jì)劃,施工計(jì)劃,開車計(jì)劃,質(zhì)量計(jì)劃,財(cái)務(wù)計(jì)劃,研究合同文件 （1）合同文件的交接和交底應(yīng)納入項(xiàng)目管理程序。 （2）研究合同文件是項(xiàng)目經(jīng)理接受任命之后的 第一項(xiàng)重要工作。 （3）要求項(xiàng)目組全體成員都

21、熟悉合同，包括業(yè)主 要求、設(shè)計(jì)規(guī)定等。 （4）項(xiàng)目管理的全部過程就是執(zhí)行合同的過程。 不能出現(xiàn)了糾紛才去找合同。 （5）項(xiàng)目部應(yīng)保留一套完整的合同文件。,建立與用戶的聯(lián)絡(luò)途徑 （1）杜絕承包商與用戶/業(yè)主的多頭聯(lián)絡(luò)。 （2）雙方的代表應(yīng)是業(yè)主代表和項(xiàng)目經(jīng)理。 （3）多個(gè)辦公地點(diǎn)的項(xiàng)目應(yīng)明確聯(lián)絡(luò)途徑。 （4）聯(lián)絡(luò)途徑應(yīng)以文件形式通知對(duì)方： 聯(lián)系人姓名和職務(wù)。 通信地址及郵編。 電話。 傳真。 電子信箱。 多個(gè)辦公地點(diǎn)（若有）的上述內(nèi)容。,召開與用戶的開工會(huì)議 （1）國際上稱為“開球會(huì)”（KICK OFF MEETING）， 在合同生效后 34 周內(nèi)召開。 （2） 解決項(xiàng)目開工前合同雙方必須協(xié)商一

22、致的重要 問題（由項(xiàng)目經(jīng)理組織準(zhǔn)備會(huì)議提綱）。 （3）會(huì)議的主要內(nèi)容有：設(shè)計(jì)基礎(chǔ)資料、主機(jī)選型、 總平面圖、界區(qū)接口條件、備品備件、初步協(xié) 調(diào)程序等。 （4） 開工會(huì)議應(yīng)形成會(huì)議紀(jì)要，并作為合同文件的 組成部分。,確定項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)， 建立項(xiàng)目記帳編碼 （1）項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure -WBS） 是對(duì)項(xiàng)目的范圍和工作，自上而下的有規(guī)則的分解；是項(xiàng) 目管理的有效工具；是項(xiàng)目費(fèi)用/進(jìn)度綜合控制的基礎(chǔ)。 （2） WBS 之內(nèi)的工作和費(fèi)用屬于本項(xiàng)目，WBS之外的工作和 費(fèi)用不屬于本項(xiàng)目。 （3）記帳編碼是對(duì)各級(jí) WBS 確定唯一的代碼和編碼。用于費(fèi)用、 進(jìn)度

23、計(jì)劃，實(shí)際消耗的記錄，實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)管理。 （4）項(xiàng)目工作分解必須在項(xiàng)目一開始由項(xiàng)目經(jīng)理親自組織做。 討論：1）WBS是項(xiàng)目范圍管理的有效工具，國際上普遍采用。 2）項(xiàng)目范圍的粗放管理，必然引起混亂和錯(cuò)誤。,確定項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目組成員 （1）項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)根據(jù)合同范圍和項(xiàng)目WBS確定。 （2）EPC項(xiàng)目組的基本成員包括：項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng) 目控制經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理、設(shè)計(jì)經(jīng)理、采購經(jīng)理、施 工經(jīng)理、開車經(jīng)理、進(jìn)度計(jì)劃工程師、費(fèi)用控制工 程師、項(xiàng)目秘書。項(xiàng)目組成員通常應(yīng)集中辦公。 （3）按矩陣管理原則，項(xiàng)目組成員由項(xiàng)目經(jīng)理提 出，經(jīng) 協(xié)商， 由職能和專業(yè)部室派出；如 果發(fā)生矛盾，由公司主管經(jīng)理協(xié)調(diào)。 （3）重要

24、項(xiàng)目應(yīng)對(duì)項(xiàng)目組成員進(jìn)行個(gè)人能力評(píng)價(jià) 和整體能力評(píng)價(jià)，確保項(xiàng)目成功。 討論：項(xiàng)目組成員，大項(xiàng)目是專職的，小項(xiàng)目可兼職。,編制項(xiàng)目計(jì)劃 （1）項(xiàng)目管理計(jì)劃（PMP） 1）是公司內(nèi)部文件，不向業(yè)主發(fā)表。 2）可包含公司的內(nèi)部信息（復(fù)用設(shè)計(jì)、利潤等）。 3）由項(xiàng)目經(jīng)理親自編制（向公司經(jīng)理報(bào)告執(zhí)行本項(xiàng)目的主張 和建議）。 4）經(jīng)公司主管經(jīng)理批準(zhǔn)后，據(jù)以編制項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃。 （2）項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃（PEP） 1）是項(xiàng)目實(shí)施的指導(dǎo)性文件。 2）由項(xiàng)目經(jīng)理組織編制。 3）應(yīng)報(bào)業(yè)主審查確認(rèn)（有利于共同和協(xié)調(diào)執(zhí)行）。 4）做到完整、詳細(xì)、合理、可行。 討論：1）發(fā)達(dá)國家重視編制項(xiàng)目計(jì)劃，經(jīng)驗(yàn)和水平首先體現(xiàn)在計(jì)劃上。 2

25、）項(xiàng)目實(shí)施 “按計(jì)劃進(jìn)行最好”的觀念，項(xiàng)目成功率高。 3）把編制項(xiàng)目計(jì)劃（策劃工作）納入項(xiàng)目管理程序。,召開項(xiàng)目開工會(huì)議 （1）項(xiàng)目開工會(huì)議是工程公司內(nèi)部的會(huì)議，在 合同生效后 45 周內(nèi)召開。 （2）項(xiàng)目經(jīng)理主持，有關(guān)部門代表及專業(yè)負(fù)責(zé)人 以上全體項(xiàng)目組成員參加。 （3）項(xiàng)目開工會(huì)議的主要內(nèi)容： 1）正式宣布成立項(xiàng)目組織。 2）宣布開工日期。 3）發(fā)表項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃。 4）公司主管經(jīng)理宣布項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書。,發(fā)表項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序 （1）項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序是項(xiàng)目初始階段形成的重要文件。 （2）其作用是使承包商與業(yè)主及其他有關(guān)方有序和 有效地協(xié)調(diào)工作,并得到業(yè)主的充分合作。 （3）項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序的主要內(nèi)容包

26、括： 1）業(yè)主代表和承包商代表； 2）聯(lián)絡(luò)渠道； 3）文件交付； 4）文件審核批準(zhǔn)； 5）變更程序； 6）報(bào)告制度； 7）業(yè)主檢驗(yàn)； 8）重要會(huì)議； 9）現(xiàn)場管理； 10）考核驗(yàn)收等。,發(fā)表項(xiàng)目設(shè)計(jì)數(shù)據(jù) （1）項(xiàng)目設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)根據(jù)項(xiàng)目基礎(chǔ)資料編制。 （2）項(xiàng)目設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)經(jīng)業(yè)主代表審查確認(rèn)后正式發(fā)表。 （3）項(xiàng)目設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)的變更屬重大變更，按變更程 序辦理。 （4）因業(yè)主原因造成項(xiàng)目設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)變更，導(dǎo)致進(jìn) 度拖延和費(fèi)用增加，承包商有權(quán)要求工期和 費(fèi)用的索賠。,開展工藝設(shè)計(jì) （1）工藝設(shè)計(jì)的作用是把專利商提供的技術(shù)文件， 轉(zhuǎn)化為具體項(xiàng)目的工藝設(shè)計(jì)文件。 （2）工藝設(shè)計(jì)是與項(xiàng)目初始階段工作并行進(jìn)行的， 時(shí)間約

27、 2 3個(gè)月內(nèi)完成。 （3）工藝設(shè)計(jì)作為工程設(shè)計(jì)的條件，發(fā)表給各專 業(yè)，作為工程設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。 （4）工藝設(shè)計(jì)是不對(duì)業(yè)主發(fā)表的文件（業(yè)主代表可 以審查）。 討論：1）對(duì)化工、石化行業(yè)是工藝設(shè)計(jì)，其它行業(yè)可能是方案設(shè)計(jì)。 2）如果EPC工程總承包從詳細(xì)設(shè)計(jì)開始，則不包括這項(xiàng)內(nèi)容。,編制初期控制估算 （1）合同簽訂之后，工程公司應(yīng)在報(bào)價(jià)估算的基 礎(chǔ)上，編制一份完整的初期控制估算。 （2）初期控制估算在工藝設(shè)計(jì)階段和基礎(chǔ)工程設(shè) 計(jì)階段起控制作用（類似國內(nèi)的限額設(shè)計(jì)） 。 （3）初期控制估算的深度應(yīng)分解到記帳碼一級(jí) （即每 一個(gè)專業(yè)）。 討論： 1）各專業(yè)設(shè)計(jì)方案的投資超出控制估算須經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)。 2

28、）設(shè)備采購費(fèi)用超出控制估算須經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)。 3）施工分包招標(biāo)費(fèi)用超出控制估算須經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)。 4）未可預(yù)見費(fèi)用的使用須經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)。 5）對(duì)于 EPC工程總承包項(xiàng)目，這是費(fèi)用控制非常重要 的措施之一。,發(fā)表初步項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃 （1）多裝置項(xiàng)目應(yīng)在項(xiàng)目初始階段編制項(xiàng)目總進(jìn) 度計(jì)劃，指導(dǎo)和約束裝置主進(jìn)度計(jì)劃的編制。 （2）項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃還應(yīng)協(xié)調(diào)和控制設(shè)計(jì)、采購、 施工、開車的進(jìn)度銜接，指導(dǎo)和約束。設(shè)計(jì)、 采購、施工、開車進(jìn)度計(jì)劃的編制。 （3）進(jìn)度交叉應(yīng)合理、可行，掌握機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)。 討論：1）年產(chǎn)7 萬噸聚丙烯裝置，平行承包方式，建設(shè)周期一般 在40 個(gè)月左右。中國石化工程建設(shè)公司總承包的長嶺

29、、 福建、武漢、九江等 6 套 年產(chǎn)7 萬噸聚丙烯裝置，總承 包建設(shè)的周期在2426個(gè)月之間。,設(shè)計(jì),采購,施工,開車,建設(shè)周期,編制設(shè)計(jì)計(jì)劃 （1）項(xiàng)目設(shè)計(jì)計(jì)劃是項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃的深化和補(bǔ)充。 （2）項(xiàng)目設(shè)計(jì)計(jì)劃在項(xiàng)目初始階段編制，由設(shè)計(jì) 經(jīng)理組織編制，項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)。 （3）項(xiàng)目設(shè)計(jì)計(jì)劃的主要內(nèi)容應(yīng)包括： 1）設(shè)計(jì)范圍及分工；項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作分解結(jié)構(gòu)； 2）項(xiàng)目設(shè)計(jì)組織；設(shè)計(jì)分包； 3）設(shè)計(jì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；項(xiàng)目設(shè)計(jì)統(tǒng)一規(guī)定； 4）項(xiàng)目采用的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范； 5）設(shè)計(jì)采用的工藝技術(shù)和主要工程技術(shù)； 6）設(shè)計(jì)進(jìn)度； 7）費(fèi)用控制指標(biāo)（限額設(shè)計(jì)）； 8）設(shè)計(jì)質(zhì)量要求； 9）用戶的特殊要求（例如用戶提供的設(shè)計(jì)規(guī)定）；

30、10）設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)程序等。 討論：1）設(shè)計(jì)計(jì)劃不只是設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃。 2）工程總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)計(jì)劃應(yīng)重視與采購、施工、開 車的銜接。,編制采購計(jì)劃 （1）項(xiàng)目采購計(jì)劃是項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃的深化和補(bǔ)充。 （2）項(xiàng)目采購計(jì)劃在項(xiàng)目初始階段編制，由采購經(jīng) 理組織編制，項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)。 （3）項(xiàng)目采購計(jì)劃的主要內(nèi)容應(yīng)包括： 1）采購范圍及分工； 2）項(xiàng)目采購原則； 3）項(xiàng)目采購統(tǒng)一規(guī)定； 4）項(xiàng)目采用的設(shè)備、材料及制造標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范； 5）合格廠商及采買、催交、檢驗(yàn)、運(yùn)輸有關(guān)規(guī)定； 6）采購進(jìn)度； 7）費(fèi)用控制指標(biāo)； 8）業(yè)主的特殊要求（例如業(yè)主要求確認(rèn)供貨商和參加檢驗(yàn)等）； 9）采購協(xié)調(diào)程序等。 討論： 1）注意協(xié)調(diào)與

31、設(shè)計(jì)及施工的銜接。 2）控制設(shè)備、材料運(yùn)抵現(xiàn)場的時(shí)間。,編制施工計(jì)劃 （1）項(xiàng)目施工計(jì)劃是項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃的深化和補(bǔ)充。 （2）項(xiàng)目施工計(jì)劃在項(xiàng)目初始階段編制，由施工 經(jīng)理組織編制，項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)。 （3）項(xiàng)目施工計(jì)劃的主要內(nèi)容應(yīng)包括： 1）施工范圍及分工； 2）施工分包原則； 3）施工分包招標(biāo)規(guī)定； 4）施工采用的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范； 5）施工進(jìn)度管理； 6）施工費(fèi)用控制； 7）施工質(zhì)量管理； 8）施工安全管理； 9）施工現(xiàn)場管理； 9）施工協(xié)調(diào)程序等。 討論：1）注意協(xié)調(diào)與設(shè)計(jì)、采購、開車的銜接。 2）工程總承包施工計(jì)劃與施工分包商施工計(jì)劃的區(qū)別與銜接。,編制開車計(jì)劃 （1）項(xiàng)目開車計(jì)劃是項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃的深

32、化和補(bǔ)充。 （2）項(xiàng)目開車計(jì)劃在項(xiàng)目初始階段編制，由開車經(jīng) 理組織編制，項(xiàng)目 經(jīng)理批準(zhǔn)。 （3）項(xiàng)目開車計(jì)劃的主要內(nèi)容應(yīng)包括： 1）開車服務(wù)的范圍及分工； 2）機(jī)械竣工（業(yè)主接收）前開車服務(wù)工作安排； 3）預(yù)試車階段開車服務(wù)工作； 4）開車安全檢查； 5）投料試車階段開車服務(wù)工作； 6）生產(chǎn)考核服務(wù)工作； 7）裝置驗(yàn)收服務(wù)工作； 8）開車進(jìn)度（與設(shè)計(jì)、采購、施工進(jìn)度的銜接）； 9）開車協(xié)調(diào)程序等。 討論：1）注意協(xié)調(diào)與設(shè)計(jì)、施工的銜接。 2）根據(jù)合同規(guī)定明確與業(yè)主的責(zé)任分工。,編制項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃 （1）項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃是項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃的深化和補(bǔ)充。 （2）項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃在項(xiàng)目初始階段編制，由質(zhì)量經(jīng) 理負(fù)

33、責(zé)編制，項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)。 （3）項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃的主要內(nèi)容應(yīng)包括： 1）項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)（包括業(yè)主要求或合同中載明的業(yè)主特 殊要求）； 2）項(xiàng)目質(zhì)量職責(zé)； 3）設(shè)計(jì)過程質(zhì)量控制； 4）采購過程質(zhì)量控制； 5）施工過程質(zhì)量控制； 6）開車過程質(zhì)量控制； 7）文件控制、不合格品控制、糾正和預(yù)防措施、質(zhì)量記 錄控制、統(tǒng)計(jì)技術(shù)等，可引用公司質(zhì)量體系程序文件。,編制項(xiàng)目財(cái)務(wù)計(jì)劃 （1）項(xiàng)目財(cái)務(wù)計(jì)劃是項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃的深化和補(bǔ)充。 （2）項(xiàng)目財(cái)務(wù)計(jì)劃在項(xiàng)目初始階段編制，由項(xiàng)目財(cái) 務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)編制，經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)后發(fā)表。 （3）項(xiàng)目財(cái)務(wù)計(jì)劃的主要內(nèi)容應(yīng)包括： 1）資金投入計(jì)劃； 2）資金回收計(jì)劃； 3）資金流動(dòng)計(jì)劃； 4）

34、資金籌措計(jì)劃和方法； 5）年度用款計(jì)劃； 6）月度用款計(jì)劃； 7）銀行保函管理計(jì)劃； 8）項(xiàng)目保險(xiǎn)管理計(jì)劃； 9）項(xiàng)目稅務(wù)管理計(jì)劃； 10）項(xiàng)目盈利計(jì)劃等。 討論：1）工程總承包項(xiàng)目必須有項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理，按項(xiàng)目進(jìn)行核算。 2）公司財(cái)務(wù)管理與項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的關(guān)系。,4 工程總承包管理的組織,工程公司以項(xiàng)目管理為中心 （1）工程公司專營或主營工程項(xiàng)目。 （2）項(xiàng)目是工程公司實(shí)現(xiàn)利潤的載體。 （3）組織機(jī)構(gòu)按項(xiàng)目的需要設(shè)置。 （4）資源設(shè)計(jì)和儲(chǔ)備能保證完成項(xiàng)目的需要。 （5）按項(xiàng)目管理的需要建立企業(yè)管理體系。 （6）程序和方法按項(xiàng)目需要設(shè)計(jì)并持續(xù)改進(jìn)。 （7）政策和措施支持實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。,工程公司以專業(yè)

35、部室管理為基礎(chǔ) （1）按專業(yè)設(shè)置部室，形成專業(yè)技術(shù)的中心。 （2）專業(yè)部室是基礎(chǔ)工作的中心。 （3）專業(yè)部室是人力資源調(diào)度的中心。 （4）專業(yè)部室是質(zhì)量保證的中心。 （5）專業(yè)部室是人員培訓(xùn)的中心。 （6）專業(yè)部室是行政、后勤管理的中心。,工程公司實(shí)行項(xiàng)目的矩陣管理 （1）項(xiàng)目經(jīng)理從履行合同的角度對(duì)項(xiàng)目實(shí)行連 續(xù)的管理和控制。 （2）各專業(yè)部室對(duì)項(xiàng)目提供支持和保證。 （3）從項(xiàng)目和部室雙向保證合同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 （4）工程公司對(duì)項(xiàng)目和部室進(jìn)行雙向考核。 （5）項(xiàng)目是臨時(shí)性組織，部室是常設(shè)性組織。,項(xiàng)目管理組織形式 （1）職能型 （2）矩陣型 （3）項(xiàng)目型,（事業(yè)部型）,項(xiàng)目經(jīng)理,公司經(jīng)理,公司經(jīng)

36、理,公司經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理,（專業(yè)部）,職能部,職能部,職能部,職能部,職能部,職能部,（專業(yè)部）,（綜合部）,綜合部,綜合部,項(xiàng)目經(jīng)理,參加項(xiàng)目工作的人員,工程公司項(xiàng)目管理矩陣圖,公司經(jīng)理,公司常設(shè)的 職能部室,公司臨時(shí)的 項(xiàng)目組織,項(xiàng)目 A,項(xiàng)目 B,項(xiàng)目管理部,質(zhì)量保證部,項(xiàng)目控制部,設(shè)計(jì)部,各設(shè)計(jì)室,采購部,施工管理部,開車服務(wù)部,項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目質(zhì)量經(jīng)理,項(xiàng)目控制經(jīng)理,項(xiàng)目設(shè)計(jì)經(jīng)理,各專業(yè)負(fù)責(zé)人,項(xiàng)目采購經(jīng)理,項(xiàng)目施工經(jīng)理,項(xiàng)目開車經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目質(zhì)量經(jīng)理,項(xiàng)目控制經(jīng)理,項(xiàng)目設(shè)計(jì)經(jīng)理,各專業(yè)負(fù)責(zé)人,項(xiàng)目采購經(jīng)理,項(xiàng)目施工經(jīng)理,項(xiàng)目開車經(jīng)理,項(xiàng)目矩陣管理的職責(zé)分工 專業(yè)部室的職責(zé) 項(xiàng)目部

37、的職責(zé) （1）向項(xiàng)目組派出合格的專業(yè)人員 （1）合同（實(shí)施）的管理 （2）調(diào)度人力資源，保證項(xiàng)目進(jìn)度 （2）制定項(xiàng)目計(jì)劃 （3）確定采用的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范 （3）落實(shí)人力、資金、物質(zhì)資源 （4）確定項(xiàng)目的專業(yè)技術(shù)方案 （4）組織、協(xié)調(diào)，實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃 （5）校審工作成果，保證成果質(zhì)量 （5）進(jìn)行進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量的監(jiān)測 和控制 （6）指導(dǎo)和支持專業(yè)人員的工作 （6）確保實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo) （7）管理專業(yè)人員，總結(jié)提高 （7）考核評(píng)價(jià)項(xiàng)目組成員的業(yè)績,項(xiàng)目矩陣管理的優(yōu)越性 （1）有利于有效利用人力資源。 （2）有利于提高公司和項(xiàng)目的技術(shù)水平。 （3）有利于保證設(shè)計(jì)質(zhì)量。 （4）有利于基礎(chǔ)工作和經(jīng)驗(yàn)的積累。 （5

38、）有利于合同管理。 （6）有利于項(xiàng)目管理和控制。 （7）有利于從專業(yè)部室和項(xiàng)目雙向保證項(xiàng)目目標(biāo) 的實(shí)現(xiàn)。,實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制 （1）項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)授權(quán)代表工程公司履行合同。 （2）項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)責(zé)。 （3）項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)使用公司的資源。 （4）項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)決定合同范圍內(nèi)的問題。 （5）項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)得到公司領(lǐng)導(dǎo)和部室的支持。 （6）公司根據(jù)“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”的規(guī)定對(duì) 項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)行獎(jiǎng)懲。,項(xiàng)目部的組織 完善組織 基本組織 簡化組織 不完善組織 項(xiàng)目主任 . . 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目控制經(jīng)理 . 項(xiàng)目控制經(jīng)理 . 項(xiàng)目工程師 項(xiàng)目工程師 . . 報(bào)告工程師 . . .

39、后勤經(jīng)理 . . . 項(xiàng)目秘書 項(xiàng)目秘書 項(xiàng)目秘書 . 質(zhì)量經(jīng)理 質(zhì)量經(jīng)理 . . 進(jìn)度控制工程師 進(jìn)度控制工程師 . . 估算師 估算師 估算師 費(fèi)用控制工程師 費(fèi)用控制工程師 . . 材料控制工程師 材料控制工程師 . . 設(shè)計(jì)經(jīng)理 設(shè)計(jì)經(jīng)理 設(shè)計(jì)經(jīng)理 設(shè)計(jì)經(jīng)理 采購經(jīng)理 采購經(jīng)理 采購經(jīng)理 采購經(jīng)理 本部施工經(jīng)理 . 現(xiàn)場施工經(jīng)理 施工經(jīng)理 施工經(jīng)理 施工經(jīng)理 開車經(jīng)理 開車經(jīng)理 . 財(cái)務(wù)經(jīng)理 財(cái)務(wù)經(jīng)理 . 合同管理 合同管理 . 風(fēng)險(xiǎn)管理 . . 索賠管理 . HSE經(jīng)理 HSE經(jīng)理 HSE經(jīng)理 安全工程師 . 職業(yè)健康工程師 . 環(huán)保工程師 . . IT工程師 IT工程師 律師 ,5

40、 項(xiàng)目策劃,項(xiàng)目管理過程組及子過程分布 PMI 研究結(jié)果，項(xiàng)目管理九個(gè)方面的 39 個(gè)子過程， 分布在 5個(gè)過程組中。如下圖：,項(xiàng)目開始,項(xiàng)目結(jié)束,時(shí)間,啟動(dòng)過程組,策劃過程組,實(shí)施過程組,控制過程組,收尾過程組,（1）啟動(dòng)過程,（11）項(xiàng)目計(jì)劃編制 （10）費(fèi)用預(yù)算 （9）費(fèi)用估算 （8）資源策劃 （7）進(jìn)度計(jì)劃編制 （6）活動(dòng)周期估算 （5）活動(dòng)排序 （4）活動(dòng)定義 （3）范圍定義 （2）范圍策劃 核心過程,（22）采購文件編制 （21）采購策劃 （20）風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策開發(fā) （19）風(fēng)險(xiǎn)定量分析 （18）風(fēng)險(xiǎn)定性分析 （17）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 （16）風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃 （15）職員獲得 （14）信息溝通策劃 （

41、13）組織策劃 （12）質(zhì)量策劃 輔助過程,（30）合同管理 （29）評(píng)標(biāo)定標(biāo) （28）招標(biāo) （27）資料分配和傳遞 （26）團(tuán)隊(duì)開發(fā) （25）質(zhì)量保證 （24）范圍驗(yàn)證 （23）項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施,（37）風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控 （36）效績報(bào)告 （35）質(zhì)量控制 （34）費(fèi)用控制 （33）進(jìn)度控制 （32）范圍變更控制 （31）綜合變更控制,（39）管理收尾 （38）合同收尾,項(xiàng)目策劃過程 項(xiàng)目策劃過程的主要內(nèi)容 EPC工程總承包項(xiàng)目策劃過程包括下列21個(gè)子過程： （1）項(xiàng)目范圍策劃。形成項(xiàng)目范圍說明和項(xiàng)目范圍管理 計(jì)劃。 （2）項(xiàng)目范圍定義。對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行分解，形成WBS。 （3）項(xiàng)目活動(dòng)定義。列出項(xiàng)目活動(dòng)

42、一覽表。 （4）項(xiàng)目活動(dòng)排序。確定項(xiàng)目活動(dòng)之間的邏輯依賴關(guān)系。 （5）項(xiàng)目活動(dòng)歷時(shí)估算。估算每項(xiàng)活動(dòng)的工作時(shí)間（周期）。 （6）項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制。根據(jù)（3） （4） （5）編制進(jìn)度 計(jì)劃。 （7）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃編制。制定如何管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。 （8）項(xiàng)目資源策劃。確定項(xiàng)目活動(dòng)所需人、設(shè)備和材料及 其數(shù)量。 （9）項(xiàng)目成本估算。估算完成項(xiàng)目所需的成本。 （10）項(xiàng)目成本預(yù)算。把項(xiàng)目估算按WBS分解和按進(jìn)度分配。 （接下頁）,項(xiàng)目策劃過程的主要內(nèi)容（續(xù)） （11）項(xiàng)目計(jì)劃編制。匯總項(xiàng)目各方面的計(jì)劃，編制成連 貫一致的計(jì)劃。 （12）項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃編制。確定項(xiàng)目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及達(dá)到標(biāo)準(zhǔn) 的方法。 （13）項(xiàng)目

43、組織策劃。確定項(xiàng)目組織、職責(zé)、報(bào)告關(guān)系。 （14）項(xiàng)目人力資源策劃。如何獲得項(xiàng)目所需人力資源。 （15）項(xiàng)目信息溝通計(jì)劃編制。確定項(xiàng)目干系人的信息和 溝通需求。 （16）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。識(shí)別可能影響項(xiàng)目結(jié)果的各種風(fēng)險(xiǎn)。 （17）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)定性分析。定性地排列風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的 影響程度。 （18）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)定量分析。測量風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和凈值。 （19）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃編制。制定一旦風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的應(yīng)對(duì) 步驟和方法。 （20）項(xiàng)目采購計(jì)劃編制。確定采購品種、數(shù)量和時(shí)間。 （21）項(xiàng)目詢價(jià)計(jì)劃編制。編制詢價(jià)文件和確定詢價(jià)廠商。,項(xiàng)目策劃過程的重要性 （1）項(xiàng)目策劃成功，項(xiàng)目不一定成功；項(xiàng)目策劃失敗 項(xiàng)目必然失敗

44、。 （2）項(xiàng)目策劃體現(xiàn)工程公司、項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組的經(jīng) 驗(yàn)和水平。 （3）項(xiàng)目策劃對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、造價(jià)、質(zhì)量、安全的影響 力最大，最能創(chuàng)造價(jià)值和效益。 （4）樹立按計(jì)劃實(shí)施效果最好的觀點(diǎn)。 （5）項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目管理的基準(zhǔn)，F(xiàn)IDIC 規(guī)定打亂計(jì) 劃可以索賠。 （6）不經(jīng)過策劃就進(jìn)入實(shí)施，盲目性大，失敗機(jī)率高。 （7）觀念上一定要重視策劃過程。 （8）項(xiàng)目策劃過程應(yīng)正式納入項(xiàng)目管理程序。 討論：為什么外國工程公司項(xiàng)目實(shí)施的成功率高？,項(xiàng)目策劃過程的具體運(yùn)作 （1）項(xiàng)目策劃過程的工作是項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)。 （2）項(xiàng)目策劃過程的工作在項(xiàng)目初始階段完成。 （3）策劃過程是從多個(gè)行動(dòng)方案中選擇最好的方案。 （4）本課程“項(xiàng)目初始階段的工作”所列 18 項(xiàng)工作， 即為EPC工程總承包項(xiàng)目策劃過程的工作。 （5）項(xiàng)目策劃過程應(yīng)形成文件化的項(xiàng)目計(jì)劃。每個(gè)項(xiàng) 目都應(yīng)編制項(xiàng)目計(jì)劃，且應(yīng)盡可能詳細(xì)、具體。 （6）項(xiàng)目