第四章 人力規(guī)劃,林雪瑩,引例:桑科機(jī)械設(shè)備制造公司的難題,北京桑科制造公司的營銷經(jīng)理趙旺在每周的經(jīng)理例會上說：“我有一個好消息,我們可以與麥多德公司簽訂一大筆合同。我們所要做的就是在一年而不是兩年內(nèi)完成該計(jì)劃。我告訴他們我們能夠做到。” 而公司的人力資源部經(jīng)理王琳卻高興不起來，因?yàn)槟壳肮镜娜肆Y源無論是從數(shù)量還是從質(zhì)量方面來看，都無法保證該計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。,引例:一個人力資源經(jīng)理的話,今年，一直為招生產(chǎn)工人沒停過。剛過完年，生產(chǎn)部就要求裁掉幾位年齡超過50歲的和幾個不遵守公司操作規(guī)程的人，生產(chǎn)班的定額是28人，一下子人數(shù)減少到了21人，生產(chǎn)人員配備不齊，于是生產(chǎn)部和總經(jīng)理要求招人。于是我奔走于勞務(wù)市場，下鄉(xiāng)招人，通過制定招聘激勵政策，發(fā)動內(nèi)部員工和企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)招人。通過努力，前后招了近40人，但是最后還是走了一大半，到7月初還剩43人左右，其中還有幾人需要淘汰。 7月初，公司銷量相當(dāng)不好。遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期目標(biāo)，我知道8月份是銷售高峰期，可能會需要兩個班（50人），于是我與生產(chǎn)部經(jīng)理溝通，是不是還需要招人，因?yàn)楫?dāng)時(shí)還有一部分員工在問我要不要人，生產(chǎn)部經(jīng)理說這得要看銷量，要問總經(jīng)理，可能還要減人。可是到了15日以后，銷量劇增，生產(chǎn)工人長期加班才能勉強(qiáng)滿足市場需求。于是7月28日，生產(chǎn)部向我提出了再次招人的需求。 但是這個時(shí)候，招人非常難。工人一直跟不上生產(chǎn)?！澳憧茨阕鍪裁慈肆Y源，連個生產(chǎn)工人都招不到。如果你沒招到人，生產(chǎn)供不應(yīng)求，你我都只能跳樓?！笨偨?jīng)理生氣地對我說。,公司常常遇到下面的問題: 項(xiàng)目談下來了,沒有人會做 急急忙忙招聘來的人,卻不合格 A好不容易頂了上司的位置,但卻找不到有人可以來頂A的位置 某個項(xiàng)目做完了,但卻不知道如何安置多余的員工 .,我們要做:,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,華為人力資源規(guī)劃之痛,人力資源管理開發(fā)的核心任務(wù),人力資源管理開發(fā)最為核心的任務(wù)是：經(jīng)營一支能夠滿足企業(yè)發(fā)展和競爭要求的人力資源隊(duì)伍。其他一切都是手段！,我們需要多少人？ 我們需要什么樣的人？ 我們將在什么時(shí)候需要他們？ 我們將從什么地方獲得這些人才的供給？ 我們將如何獲得這些人才？,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃:對可能的人員需求、供給情況作出預(yù)測，并據(jù)此儲備或減少相應(yīng)的人力資源。,內(nèi)容提要,企業(yè)人力資源配置是一種計(jì)劃配置，必須根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的需要，對員工獲取、使用與回報(bào)方式進(jìn)行統(tǒng)籌安排，人力規(guī)劃由此產(chǎn)生。 企業(yè)人力規(guī)劃把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源調(diào)配結(jié)合起來，明確人力資源管理的目標(biāo)、任務(wù)和途徑，為開展各項(xiàng)具體工作提供依據(jù)。 在企業(yè)人力規(guī)劃工作中，明確規(guī)劃的內(nèi)容結(jié)構(gòu)，確定合理的工作程序，選擇科學(xué)的規(guī)劃方法，具有重要意義。,本講要點(diǎn),一、人力規(guī)劃的任務(wù) 二、人力規(guī)劃的制定 三、人力規(guī)劃的方法,一、人力規(guī)劃的任務(wù),企業(yè)人力資源規(guī)劃是對人力資源配置方式所做的系統(tǒng)策劃與安排，其任務(wù)是從生產(chǎn)經(jīng)營需要出發(fā)，分析人員供求關(guān)系狀況，明確動態(tài)平衡方式，制定問題解決的辦法，以保證從人的角度支持企業(yè)發(fā)展?？茖W(xué)合理的人力資源規(guī)劃，是保證人力資源管理工作有效進(jìn)行的首要環(huán)節(jié)。 人力規(guī)劃的性質(zhì) 人力規(guī)劃的內(nèi)容 人力規(guī)劃的依據(jù),人力規(guī)劃的任務(wù),需求預(yù)測 生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo) 生產(chǎn)經(jīng)營問題,供給分析 內(nèi)部勞動市場 外部勞動市場,工作部署,供求吻合 動態(tài)匹配,投入產(chǎn)出效率分析,結(jié)構(gòu)性吻合 數(shù)量與類型,功能性吻合 行為與作用,1、人力規(guī)劃的性質(zhì),人力規(guī)劃產(chǎn)生于對人力資源進(jìn)行有計(jì)劃開發(fā)利用的要求。為此首先要明確企業(yè)需要什么樣的人力資源狀況，進(jìn)而分析實(shí)際狀況存在什么差距，這些差距的產(chǎn)生原因，然后才能確定人力資源管理的工作任務(wù)與途徑。這一分析決策過程就是人力規(guī)劃過程。 人力規(guī)劃的產(chǎn)生 人力規(guī)劃的含義 人力規(guī)劃的作用,1、人力規(guī)劃的性質(zhì),實(shí)際人力資源狀況,應(yīng)有人力資源狀況,人力資源指數(shù),差距,產(chǎn)生需求,生產(chǎn)經(jīng)營的需要,資源要素的結(jié)合,尋求改進(jìn),人力規(guī)劃,目標(biāo),任務(wù),方法,1、人力規(guī)劃的性質(zhì),2、人力規(guī)劃的內(nèi)容,由于人力資源管理涉及生產(chǎn)經(jīng)營活動各個方面，因此人力資源規(guī)劃具有復(fù)雜的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)，需要從不同層次和不同環(huán)節(jié)加以安排。在實(shí)際工作中，人力資源規(guī)劃是由總規(guī)劃、職能計(jì)劃、具體實(shí)施方案組成的體系。 人力規(guī)劃的層次體系 人力規(guī)劃的具體內(nèi)容,人力規(guī)劃的層次體系,人力資源總規(guī)劃,人力資源職能計(jì)劃,人力資源工作方案,2、人力規(guī)劃的內(nèi)容,人力資源規(guī)劃需要具體落實(shí)，由此產(chǎn)生人力資源職能工作計(jì)劃和具體工作方案。這些計(jì)劃與方案是總規(guī)劃在特定工作領(lǐng)域的展開和具體化，本身又由不同領(lǐng)域的工作目標(biāo)、任務(wù)、途徑、步驟等內(nèi)容組成。,人力規(guī)劃的具體內(nèi)容,人員補(bǔ)充計(jì)劃改進(jìn)人力資源的數(shù)量和質(zhì)量 培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃通過內(nèi)部努力培養(yǎng)所需人才 工作考評計(jì)劃發(fā)現(xiàn)成績與不足，尋找改進(jìn)措施 員工激勵計(jì)劃控制人工成本，調(diào)動員工積極性 職位晉升計(jì)劃促進(jìn)人事匹配的動態(tài)優(yōu)化 人員調(diào)配計(jì)劃對人員流動進(jìn)行有計(jì)劃安排 職業(yè)發(fā)展計(jì)劃促進(jìn)組織與員工的長期合作,3、人力規(guī)劃的依據(jù),人力資源作為生產(chǎn)經(jīng)營的必要條件，需要與其他資源結(jié)合起來發(fā)揮作用。因此進(jìn)行人力資源規(guī)劃，要以企業(yè)經(jīng)營管理的總體布局為依據(jù)，綜合考慮勞動市場狀況、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、組織體系結(jié)構(gòu)等方面的影響因素。在此基礎(chǔ)上，確定恰當(dāng)?shù)膯T工評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并落實(shí)到人力資源管理的各個環(huán)節(jié)。 人力規(guī)劃的工作環(huán)節(jié) 人力規(guī)劃的約束條件,人力規(guī)劃的約束條件,本講要點(diǎn),一、人力規(guī)劃的任務(wù) 二、人力規(guī)劃的制定 三、人力規(guī)劃的方法,二、人力規(guī)劃的制定,人力資源規(guī)劃的編制是一個復(fù)雜過程，需要從實(shí)際出發(fā)，處理好企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、員工隊(duì)伍建設(shè)、人力資源管理之間的關(guān)系。在此過程中，根據(jù)人力資源規(guī)劃的任務(wù)，建立相應(yīng)的工作制度，是提高人力資源規(guī)劃質(zhì)量的保障。 人力規(guī)劃的原則 人力規(guī)劃的程序 人力規(guī)劃的政策,1、人力規(guī)劃的原則,人力資源規(guī)劃的制定必須從生產(chǎn)經(jīng)營需要出發(fā)，結(jié)合組織結(jié)構(gòu)和資源條件，發(fā)現(xiàn)企業(yè)對于人力資源的需求以及滿足這種需求的可能方式，選擇恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞔胧?，指?dǎo)各項(xiàng)人力資源管理工作的開展。 在此過程中，必須處理好企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源的關(guān)系、未來發(fā)展與目前狀況的關(guān)系、企業(yè)效益與員工利益的關(guān)系。,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,1、原則,2、程序,案例:某汽車公司,1、原則,2、程序,2、人力規(guī)劃的程序,進(jìn)行人力資源規(guī)劃，必須以生產(chǎn)經(jīng)營需要為依據(jù)，找出人力資源狀況的缺口，從實(shí)際出發(fā)，確定有針對性的解決辦法。與此相應(yīng)，人力資源規(guī)劃工作具有一定步驟，從人力資源狀況的調(diào)查入手，通過分析狀況，明確任務(wù)，制定措施，從程序上保證規(guī)劃的質(zhì)量。 人力規(guī)劃的依據(jù) 人力規(guī)劃的步驟,2、人力規(guī)劃的程序,人力規(guī)劃的步驟 在實(shí)際工作中，調(diào)查現(xiàn)狀、確認(rèn)缺口、采取措施是一個連續(xù)過程，通過人力資源規(guī)劃的程序體現(xiàn)，分為分析現(xiàn)狀、明確依據(jù)、制定措施、貫徹實(shí)施四個環(huán)節(jié)。,1、原則,2、程序,I 需求分析,II 供給分析,組織外部因素 組織內(nèi)部因素 人力資源因素,內(nèi)部供給,外部供給,人力資源數(shù)據(jù)庫,人力資源變化分析 晉升 退休 降職 辭職平調(diào) 休假 解聘,內(nèi)部供給預(yù)測,外部供給預(yù)測,需求預(yù)測,供給數(shù)量、質(zhì)量、層次結(jié)構(gòu),需求數(shù)量、質(zhì)量、層次結(jié)構(gòu),比較,綜合平衡,解決供不應(yīng)求的措施,解決供大于求的措施,本講要點(diǎn),一、人力規(guī)劃的任務(wù) 二、人力規(guī)劃的制定 三、人力規(guī)劃的方法,三、人力規(guī)劃的方法,人力資源規(guī)劃是一項(xiàng)政策性和技術(shù)性很強(qiáng)的工作，需要從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，以外部環(huán)境狀況和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，具體考察各方面的相關(guān)因素，進(jìn)行全面、系統(tǒng)的分析與安排。與此相應(yīng)，進(jìn)行人力資源規(guī)劃要選擇使用恰當(dāng)?shù)姆椒夹g(shù)，包括人力資源需求預(yù)測方法和人力資源供給分析方法。 人力資源需求預(yù)測法 人力資源供給分析法 人力資源供求平衡法,1、人力資源需求預(yù)測法,人力資源規(guī)劃的目的在于滿足生產(chǎn)經(jīng)營活動對于員工能力的需求，因此準(zhǔn)確把握企業(yè)所需員工的類型、數(shù)量、程度、時(shí)間，是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)。為此必須進(jìn)行人力資源需求預(yù)測；在此過程中，必須合理地確認(rèn)預(yù)測依據(jù)，科學(xué)地選擇預(yù)測方法。,需求預(yù)測依據(jù)的相關(guān)變量,1、需求預(yù)測法,2、供給分析法,3、供求平衡法,人力資源需求預(yù)測,1、需求預(yù)測法,2、供給分析法,3、供求平衡法,定性分析方法,集體預(yù)測方法 也稱德爾菲（Delphi）預(yù)測技術(shù)。德爾菲法是發(fā)現(xiàn)專家對影響組織發(fā)展的某一問題的一致意見的程序化方法。這里的專家可以是基層的管理人員，也可以是高層經(jīng)理；他們可以來自組織內(nèi)部，也可以來自組織外部?？傊瑢＜覒?yīng)該是對所研究的問題有發(fā)言權(quán)的人員。 德爾菲法分為“背對背”和“面對面”兩種方式。背對背方式可以避免某一權(quán)威專家對其他專家的影響，使每位專家獨(dú)立發(fā)表看法；面對面方式可以使專家之間相互啟發(fā)。,1、需求預(yù)測法,2、供給分析法,3、供求平衡法,德爾菲法,1、需求預(yù)測法,2、供給分析法,3、供求平衡法,回歸分析方法 指的是根據(jù)數(shù)學(xué)中的回歸原理對人力資源需求進(jìn)行預(yù)測。最簡單的回歸是趨勢分析，即只根據(jù)整個企業(yè)或企業(yè)中的各個部門在過去員工數(shù)量的變動趨勢來對未來的人力需求作出預(yù)測。這實(shí)際上是只以時(shí)間因素作為解釋變量。,定性分析方法,1、需求預(yù)測法,2、供給分析法,3、供求平衡法,回歸分析方法的步驟為：,確定適當(dāng)?shù)呐c雇用人數(shù)有關(guān)的組織因素； 找出歷史上組織因素與勞動力數(shù)量之間的關(guān)系； 計(jì)算每年每人的平均產(chǎn)量（勞動生產(chǎn)率）； 確立勞動生產(chǎn)率的趨勢和對過去和將來的趨勢進(jìn)行必要的調(diào)整； 預(yù)測將來某一年的人員需求,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,1、需求預(yù)測法,2、供給分析法,3、供求平衡法,回歸分析法,人力資源需求預(yù)測方法,1、需求預(yù)測法,2、供給分析法,3、供求平衡法,2、人力資源供給分析法,為了滿足生產(chǎn)經(jīng)營活動對于員工的需求，必須分析人力資源供給的可能狀況，包括外部和內(nèi)部勞動市場的供給。其中企業(yè)內(nèi)部人力資源市場的供給分析具有特殊意義，能夠低成本、高效益的獲取企業(yè)發(fā)展所需員工。,1、需求預(yù)測法,2、供給分析法,3、供求平衡法,1.員工技能清單,內(nèi)部人力供給預(yù)測1,技能目錄（skill inventory),2.管理人員接替圖,內(nèi)部人力供給預(yù)測2,1、需求預(yù)測法,2、供給分析法,3、供求平衡法,制定這一計(jì)劃的過程是：確定計(jì)劃包括的工作崗位范圍、確定每個關(guān)鍵職位上的接替人選、評價(jià)接替人選目前的工作情況和是否達(dá)到提升的要求、確定職業(yè)發(fā)展需要，并將個人的職業(yè)目標(biāo)與組織目標(biāo)相互結(jié)合。,內(nèi)部人力供給預(yù)測,替換單法（職位置換卡） 它記錄各個管理人員的工作績效、晉升的可能性和所需要的訓(xùn)練等內(nèi)容，由此來決定有那些人員可以補(bǔ)充企業(yè)的重要職位空缺。,1、需求預(yù)測法,2、供給分析法,3、供求平衡法,職位,職任,接替人,現(xiàn)職,職位,職任,接替人,現(xiàn)職,替代單法 管理人員接替模型,A:表示現(xiàn)在可以提拔 B：表示還需要一定的開發(fā) C：表示現(xiàn)職很不合適 1：表示績效突出 2：表示優(yōu)秀 3：表示一般 4：表示較差,案例 :通用電器接班人計(jì)劃,發(fā)明家愛迪生于1878年創(chuàng)建的通用電器是1896美國道瓊斯指數(shù)公司中今天還幸存的唯一的一家企業(yè)。2003年，通用電器銷售達(dá)到1342億美元，連續(xù)6年被評為世界上最受尊敬的企業(yè)。在其126年的歷史里，包括2001上任的總裁，一共才有9位，幾乎都是內(nèi)部提拔。通用電器基業(yè)常青原因許多，但是其總能在不同的時(shí)期選拔最合適的領(lǐng)導(dǎo)者，這不能說不是通用電器成功最重要因素之一。 通用第8、9任總裁的選拔歷時(shí)六年 “選擇接班人工作不僅是我職業(yè)生涯中最重要的一件事，而且是我面臨過最困難也是最痛苦的選擇。整個過程幾乎讓我發(fā)瘋，給我?guī)砹藷o數(shù)個難以成眠之夜?！?內(nèi)部人力供給預(yù)測3,轉(zhuǎn)換矩陣方法也稱馬爾可夫（Markov） 是一種可以用來進(jìn)行組織的內(nèi)部人力資源供給預(yù)測的方法，它的基本思想是找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來的人事變動趨勢。,人力資源信息系統(tǒng) 是收集、匯總和分析與人力資源管理有關(guān)的信息提供了一種方法。人力資源信息系統(tǒng)是組織進(jìn)行有關(guān)人和工作信息的收集、保存、分析和報(bào)告的過程。在小型組織中，人工的檔案管理和索引卡形式的人力資源信息系統(tǒng)比較有效。對于規(guī)模很大的企業(yè)，很難用人工的方式管理其人事資料，就需要采用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)。,1、需求預(yù)測法,2、供給分析法,3、供求平衡法,馬爾柯夫分析法,1、需求預(yù)測法,2、供給分析法,3、供求平衡法,計(jì)算題,某企業(yè)共有四個部門ABCD，人數(shù)分別為100人、130人、200人、180人。根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，內(nèi)部人員變動矩陣表如下：請問期末部門ABCD人數(shù)供給量。,1、需求預(yù)測法,2、供給分析法,3、供求平衡法,期初,期末,馬爾可夫矩陣分析法,表2 人力資源供給預(yù)測表,3、人力資源供求平衡法,在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中，員工需求與供給之間的平衡是相對的，不平衡是絕對的，必須采取相應(yīng)辦法加以處理。從總體上看，實(shí)現(xiàn)員工供求平衡的處理方法可以分為兩類，即供不應(yīng)求和供大于求的處理方法。 人力資源供求平衡方式 人力資源供求平衡分析,1、需求預(yù)測法,2、供給分析法,3、供求平衡法,包括制定補(bǔ)充計(jì)劃、使用計(jì)劃、培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃、配備計(jì)劃等。計(jì)劃中既要有指導(dǎo)性，原則性的政策，又要有可操作的具體措施。,供不應(yīng)求,人員短缺，即需求大于供給，這時(shí)的政策和措施有：,培訓(xùn)本組織職工，擇優(yōu)提升補(bǔ)缺并相應(yīng)提高其工資等待遇； 進(jìn)行平行性崗位調(diào)動，適當(dāng)進(jìn)行崗位培訓(xùn)； 延長員工工作時(shí)間或增加工作負(fù)荷量，給予獎勵； 重新設(shè)計(jì)工作以提高員工的工作效率； 雇用全日制臨時(shí)工或非全日制臨時(shí)工； 改進(jìn)技術(shù)或進(jìn)行超前生產(chǎn)； 制定招聘政策，向組織外進(jìn)行招聘。,1、需求預(yù)測法,2、供給分析法,3、供求平衡法,人員過剩，即供過于求，則可選擇的一般策略有：,永久性裁減或辭退職工； 暫時(shí)或永久性地