人力資源管理論文-可持續(xù)發(fā)展中的重要性摘要本文主旨是分析薪酬體系建設對于酒店業(yè)人力資源可持續(xù)發(fā)展主要問題與薪酬建設的關(guān)系，歸納總結(jié)出可持續(xù)性的薪酬與薪酬體系建設在酒店業(yè)關(guān)鍵詞可持續(xù)發(fā)展人力資源薪酬體系競爭關(guān)系酒店業(yè)要取得競爭優(yōu)勢，要獲得可持續(xù)發(fā)展，必須由一系列因素支撐著。這一系列因素則被稱之為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的支撐體系。主要包括：適應能力、經(jīng)營優(yōu)勢、戰(zhàn)略決策能力、營銷能力、技術(shù)狀況及創(chuàng)新能力、資產(chǎn)規(guī)模、人力資本狀況。在這些支撐因素中，對單個酒店來說，她是否能在競爭中生存，更多地取決于她的業(yè)主和管理者所制定的人力資源策略、市場策略、財務控制策略是否能保證酒店的經(jīng)營管理不斷的獲取利潤并支持酒店的可持續(xù)性發(fā)展。在薪酬策略上不可持續(xù)性表現(xiàn)有:薪酬過高導致財務難以支撐，薪酬過低導致人才流失；薪酬不與績效掛鉤，失去激勵功能；薪酬不與技能掛鉤，員工服務技能低，沒有事業(yè)心，導致服務質(zhì)量低，顧客不斷流失；總之，薪酬策略是否具有可持續(xù)性直接關(guān)系到一個酒店的收入高低乃至生死存亡?！靶匠辍奔础爸苯咏?jīng)濟報酬是指個人獲得的以工資、薪水、資金及傭金形式的全部報酬”。間接經(jīng)濟報酬是指所有直接經(jīng)濟報酬以外的其他各種經(jīng)濟回報，也是我們通常所說的“福利”。一、薪酬策略內(nèi)容及在人力資源管理中的地位：1.典型的規(guī)范化薪酬策略內(nèi)容：（1）組織內(nèi)的工資水平是高于低于還是正好處在普遍接受的水平；（2）工資水平能夠獲得員工的認同，同時激勵員工發(fā)揮他們的最大潛力；（3）員工的起薪以及新員工與資深員工的工資相差幅度；（4）調(diào)薪的間隔期以及員工績效與資歷對加薪的影響；（5）工資水平是否能對實現(xiàn)好的財務狀況以及產(chǎn)品或服務有所推進；2.它是公司戰(zhàn)略和文化的一個組成部分薪酬體系體現(xiàn)的是組織內(nèi)部的一整套全新的價值觀和實踐方法，而且薪酬體系并不是存在于真空中，它是公司戰(zhàn)略和文化的一個組成部分。只有良好設計和管理的薪酬體系才是有效的，這樣的薪酬體系，不但能夠幫助組織吸引和留住成功必需的人才，還能夠影響員工的責任感和他們?yōu)槠髽I(yè)付出努力的程度。所以“工資是推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的一個強有力工具”。薪酬能夠幫助建立一種任何對手都不可能復制的精神和文化。它們都看重企業(yè)文化，因為企業(yè)文化能夠使它們界定自己在市場上的獨特性。3它是人力資源管理的一個主要課題對于總經(jīng)理來說，設計與管理報酬制度是一項最困難的人力資源管理任務。在人力資源管理的四個主要政策領(lǐng)域中該領(lǐng)域的理論與實踐的矛盾是最顯著的，因此，支付多少薪資便成為人力資源管理的一個主要課題，因為他是對員工給公司提供服務的一項有形的回報，同時又是一種對員工的承認與生活二、薪酬對于雇主和員工有著不同的影響1從雇主的觀點來看首先，工資是推動企業(yè)戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)的一個強有力的工具。其次，雇員的薪酬是一個典型企業(yè)的重要成本項目，因此需要對其給予特別仔細的關(guān)注。另外，薪酬不只是對員工貢獻的承認或回報，它還是一套把公司的戰(zhàn)略目標和價值觀轉(zhuǎn)化成個體行動方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程。這能夠在公司內(nèi)形成上下統(tǒng)一的局面。薪酬體系關(guān)注的是行動及其結(jié)果。它包括工資計劃，激勵或獎金辦法，以及多種形式的對個人貢獻的承認方案。在組織內(nèi)，它以管理體系和實踐的方式存在。2從員工的觀點來看員工則更重視薪酬公平：根據(jù)馬斯洛的理論，工作和掙錢是大多數(shù)人的生存需要，所以，從雇員的觀點來看，與工資、薪水及其他勞動報酬有關(guān)的政策對于他們的總收入及生活水平有著極大的影響，而且工資常常還會被看成地位和成功的標志，從工作中得到的報酬對大數(shù)尋找工作的人來說都是一個主要的考慮因素。報酬不光是一種謀生的手段和讓人們獲取物質(zhì)及休閑需要的手段，它還能滿足人們的自我或自尊需要?？傊?，不公平的感覺可能會引起雇員采取行動來擺平。遺憾的是，這類擺平行為中的有些行為（比如辭職或者缺乏合作精神）對于企業(yè)可能是不利的。三、薪酬與勞動力成本關(guān)系酒店業(yè)屬于服務行業(yè)，是典型的勞動密集型產(chǎn)業(yè)。勞動力成本的一個重要組成部分是每位雇員的平均人工成本。勞動力成本的第二個主要組成部分是人員使用水平（即雇員人數(shù)）。人們都認識到“可能沒有一種商業(yè)成本比勞動力成本更可控制和對利潤有更大影響”。積極的管理者趨向于認為經(jīng)濟報酬既是費用又是資產(chǎn)。經(jīng)濟報酬在反映勞動力成本意義上，他是費用。報酬方案對員工的工作態(tài)度和行為有很大的潛在影響，他們報酬實踐的目標是幫助組織以某種負擔得起的成本建立和維持一支勝任和忠誠的勞動力隊伍。另一類管理者則將勞動力成本單純看作是與利潤相對立的“費用”，他們想盡可能地減少固定成本，工資總額也就成為自然而然的目標。因此，毫不奇怪的是，在財務上陷入困境的企業(yè)常常著眼于上面所說的兩大勞動力成本構(gòu)成要素之一或同時兼顧兩者的辦法來降低成本。裁減員工、停止雇用、凍結(jié)工資以及與雇員分攤福利成本等是幾種用來提高企業(yè)在產(chǎn)品市場上的競爭力的最常見途徑。實際上，人工成本也許是最不可靠和最不易保持的競爭優(yōu)勢。更好的是在客戶服務、產(chǎn)品、流程、服務創(chuàng)新或者在技術(shù)上領(lǐng)先。當然，具備這些競爭優(yōu)勢比光削減成本要難得多。四、薪酬水平與競爭優(yōu)勢薪酬體系以自己特有的方式改變了組織的精神面貌，改變了雇主與員工的關(guān)系以及企業(yè)的競爭力和活力。一個組織的報酬實踐對競爭優(yōu)勢有長遠的影響。確定薪酬政策在設計薪酬系統(tǒng)方面是關(guān)鍵性的一步。如果工資比率設得太低，公司有可能會經(jīng)歷招聘和流動的問題。然而，如果薪金比率設得太高，公司又可能經(jīng)歷預算問題，最終導致價格較高、薪金凍結(jié)、解雇等等。實際上，勞動力市場上的競爭給企業(yè)的工資水平確定了一個下限，任何組織也不能低于這個限度付給超低水平工資，許多企業(yè)寧愿付給高工資：工資高于市場所要求的工資（即比競爭者所付的工資還要高）。高工資傾向于吸引更加合格的求職者，使流動較少可能發(fā)生，并且發(fā)出一個信息：公司珍視它的雇員。綜上所述，改革開放以來，中國酒店業(yè)各主要營業(yè)部門的管理實踐都已基本上同國際酒店業(yè)接軌，人力資源管理領(lǐng)域因與國外社會制度不同，文化背景不同而成為離國際酒店業(yè)實踐最遠的一個管理領(lǐng)域，可以說中國酒店業(yè)與國際酒店業(yè)管理經(jīng)營差距最大的就是人力資源管理領(lǐng)域。薪酬策略則是人力資源管理領(lǐng)域中的一個主要組成部分，其是否具有可