企業(yè)研究論文-企業(yè)內(nèi)部控制問(wèn)題研究我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益普遍較差；會(huì)計(jì)造假行為嚴(yán)重，財(cái)務(wù)報(bào)告嚴(yán)重失真；企業(yè)違法違規(guī)現(xiàn)象愈演愈烈，進(jìn)而成為普遍現(xiàn)象。造成這種現(xiàn)象的原因是多方面的，但內(nèi)部控制的缺陷難逃其咎。問(wèn)題還在于，我國(guó)很多企業(yè)還未意識(shí)到內(nèi)部控制的重要性，對(duì)內(nèi)部控制還存在很多誤解，甚至對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制根本沒(méi)有概念。近年來(lái)，通過(guò)向成功企業(yè)學(xué)習(xí)，目前我們也開(kāi)始越來(lái)越重視內(nèi)部控制。一、概述內(nèi)部控制內(nèi)部控制是指被審計(jì)單位為了保證業(yè)務(wù)活動(dòng)的有效進(jìn)行，保護(hù)資產(chǎn)的安全和完整，防止、發(fā)現(xiàn)、糾正錯(cuò)誤舞弊，保證會(huì)計(jì)資料的真實(shí)、合法、完整而制定和實(shí)施的政策程序。廣義地講，一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部控制是指企業(yè)內(nèi)部管理控制系統(tǒng)，包括為保證企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)所采取的一系列必要的管理措施。要更了解內(nèi)部控制就必須了解以下幾個(gè)概念：1.內(nèi)部牽制內(nèi)部牽制是強(qiáng)調(diào)不相容職務(wù)的分離和相互之間的核對(duì)。它主要基于兩個(gè)假設(shè)，一個(gè)是兩個(gè)或以上的人或部門(mén)無(wú)意識(shí)的犯同樣錯(cuò)誤的概率較低，另一個(gè)是兩個(gè)或以上的人或部門(mén)有意識(shí)的串通舞弊的概率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于一個(gè)人或部門(mén)舞弊的概率。2.內(nèi)部控制系統(tǒng)的主要特點(diǎn)內(nèi)部控制系統(tǒng)的主要特點(diǎn)是將內(nèi)部控制劃分為內(nèi)部會(huì)計(jì)控制和內(nèi)部管理控制兩個(gè)部分，前者著眼于保護(hù)財(cái)產(chǎn)資金安全及會(huì)計(jì)記錄的可靠性，后者著眼于提高經(jīng)營(yíng)效率和確保貫徹既定的管理政策。內(nèi)部會(huì)計(jì)控制與內(nèi)部管理控制并不互相排斥、互不相容的，有些控制措施既可以用于內(nèi)部會(huì)計(jì)控制，也可以用于內(nèi)部管理控制。3.內(nèi)部控制的結(jié)構(gòu)內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、經(jīng)理階層和其他員工實(shí)施的，為營(yíng)運(yùn)的效率效果、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、相關(guān)法令的遵循性等目標(biāo)的達(dá)成而提供合理保證的過(guò)程。其構(gòu)成要素應(yīng)該來(lái)源于管理階層經(jīng)營(yíng)企業(yè)的方式，并與管理的過(guò)程相結(jié)合。具體包括以下幾個(gè)因素：（1）控制環(huán)境任何企業(yè)的核心是企業(yè)中的人及其活動(dòng)。人的活動(dòng)在環(huán)境中進(jìn)行，人的品性包括操守、價(jià)值觀和能力等，它們既是構(gòu)成環(huán)境的重要要素之一，又與環(huán)境相互影響、相互作用。環(huán)境要素是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的引擎，也是其他一切要素的核心。（2）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估企業(yè)必須制定目標(biāo)，該目標(biāo)必須和銷(xiāo)售、生產(chǎn)、行銷(xiāo)、財(cái)務(wù)等作業(yè)相結(jié)合。為此，企業(yè)也必須設(shè)立可辨認(rèn)、分析和管理相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制，以了解自身所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，并適時(shí)加以處理。（3）控制活動(dòng)企業(yè)必須制定控制的政策及程序，并予以執(zhí)行，以幫助管理階層保證“為保證其控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其用以辨認(rèn)并用以處理風(fēng)險(xiǎn)所必須采取的行動(dòng)業(yè)已有效落實(shí)”。（4）信息和溝通圍繞在控制活動(dòng)周?chē)氖切畔⑴c溝通系統(tǒng)。這些系統(tǒng)使企業(yè)內(nèi)部的員工能取得他們?cè)趫?zhí)行、管理和控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所需的信息，并交換這些信息。（5）監(jiān)督整個(gè)內(nèi)部控制的過(guò)程必須施以恰當(dāng)?shù)谋O(jiān)督，通過(guò)監(jiān)督活動(dòng)在必要時(shí)對(duì)其加以修正。企業(yè)所設(shè)定的目標(biāo)是一個(gè)企業(yè)努力的方向，而內(nèi)部控制組成要素則是為實(shí)現(xiàn)或達(dá)成該目標(biāo)所必需的條件，兩者之間存在直接的關(guān)系。每一個(gè)組成要素適用于所有的目標(biāo)類(lèi)別，每一個(gè)組成要素也與每一個(gè)目標(biāo)都有關(guān)。對(duì)于任何企業(yè)或企業(yè)中的任何部門(mén)，內(nèi)部控制都極為重要。二、當(dāng)前內(nèi)部控制存在的主要問(wèn)題這是分析和評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的關(guān)鍵所在，只有全面、徹底地了解其局限及當(dāng)前存在的主要問(wèn)題，才能切實(shí)提出加強(qiáng)內(nèi)部控制的有力措施。下面我們依“鄭百文”事件為例對(duì)內(nèi)部控制的若干要素，加以具體分析。1.控制環(huán)境失敗控制環(huán)境是內(nèi)部控制的核心，決定其他控制要素能否發(fā)揮和如何發(fā)揮作用，直接影響控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（1）法人治理結(jié)構(gòu)極不完善現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層互相監(jiān)督、制約。鄭百文第一大股東持股14.64%，前十大股東持股僅占26%，流通股高達(dá)54%，第一大股東鄭州市國(guó)資局將所持國(guó)有股股權(quán)劃歸與鄭百文同一法定代表人的鄭州百文集團(tuán)有限公司經(jīng)管，外部力量對(duì)公司干涉極弱。鄭百文卻利用上市后經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的擴(kuò)大，大行違背經(jīng)濟(jì)規(guī)律甚至違法亂紀(jì)之道：上市募集的資金數(shù)以?xún)|計(jì)的被公司領(lǐng)導(dǎo)以投資、合作為名拆借、挪用，總計(jì)10多家公司拆借的近2億元資金至今有去無(wú)歸，公司陷入多起追款討債的官司中。據(jù)鄭百文員工回憶，當(dāng)時(shí)公司高層管理人員天天飛來(lái)飛去，忙著各地的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，陶醉在自己設(shè)想的輝煌中。監(jiān)事會(huì)和大股東當(dāng)時(shí)哪有片言只語(yǔ)的異議?用員工的話概括：“那時(shí)我們上上下下全都昏了頭?！保?）管理理念混亂鄭百文的根本問(wèn)題是經(jīng)營(yíng)管理不善。公司年報(bào)也承認(rèn)：“重經(jīng)營(yíng)，輕管理；重商品銷(xiāo)售，輕戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)；重資本經(jīng)營(yíng)，輕金融風(fēng)險(xiǎn)防范；重網(wǎng)絡(luò)硬件建設(shè)，輕網(wǎng)絡(luò)軟件完善；重人才引進(jìn)，輕人員監(jiān)管和培訓(xùn)。”（3）經(jīng)營(yíng)方針失誤鄭百文以家電經(jīng)銷(xiāo)為主，由經(jīng)銷(xiāo)長(zhǎng)虹彩電發(fā)家的家電分公司資產(chǎn)及業(yè)務(wù)量在鄭百文中獨(dú)占鰲頭，鄭百文拖欠銀行債務(wù)的90%以上在家電公司。由于家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，紛紛降價(jià)，造成商品難以變現(xiàn)，承兌貨款逾期，財(cái)務(wù)狀況惡化，1998年家電分公司銷(xiāo)售收入由上年的65.71億元銳減到24.43億元。公司管理層曾到處批發(fā)其大轉(zhuǎn)盤(pán)理論，即由河南省建設(shè)銀行出面承兌，向四川長(zhǎng)虹出具銀行承兌匯票，鄭百文買(mǎi)斷長(zhǎng)虹的電視產(chǎn)品，并向下游批發(fā)商賒銷(xiāo)。鄭百文領(lǐng)導(dǎo)賦予此三角合作關(guān)系高深的內(nèi)涵，說(shuō)商業(yè)銀行信譽(yù)、生產(chǎn)商信譽(yù)和銷(xiāo)售商信譽(yù)加在一起，就是中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本框架。完全沒(méi)有考慮風(fēng)險(xiǎn)，直至信用關(guān)系解體，公司陷入困境。2.風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱（1）盲目擴(kuò)張，風(fēng)險(xiǎn)加大鄭百文上市時(shí)資產(chǎn)負(fù)債率已高達(dá)68.9%，上市后公司沒(méi)有及時(shí)調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，反而走上大規(guī)模擴(kuò)張之路。1997年資產(chǎn)規(guī)模以60.12%的速度高速增長(zhǎng)，股東權(quán)益僅增長(zhǎng)24.94%，負(fù)債率達(dá)到87.97%。1998年配股后，如果將資金用以?xún)斶€負(fù)債或補(bǔ)充自身的流動(dòng)資金，公司經(jīng)營(yíng)情況或許有所緩和。但鄭百文反而在配股后1年內(nèi)，在全國(guó)9個(gè)城市和地區(qū)建立了12家配售中心，支出達(dá)2.7億元，更加重了債務(wù)負(fù)擔(dān)。此后銷(xiāo)售收入沒(méi)有上升，反而從1997年的70.4億元下降到1998年的33.5億元，負(fù)債率在1999年中期高達(dá)134.18%。（2）信用銷(xiāo)售，埋下禍根成也蕭何，敗也蕭何。鄭百文高速發(fā)展的動(dòng)力和最后讓其陷入困境的都是與長(zhǎng)虹、建行的三角信用關(guān)系。這種銷(xiāo)售方式存在致命缺陷-抗風(fēng)險(xiǎn)能力差：一旦鄭百文不能在規(guī)定期限內(nèi)將產(chǎn)品銷(xiāo)售出去，或資金回籠出現(xiàn)問(wèn)題，就會(huì)引發(fā)嚴(yán)重的后果。一方面，鄭百文以銀行承兌匯票向廠家買(mǎi)斷產(chǎn)品，廠商即將產(chǎn)品的銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)全部轉(zhuǎn)嫁給鄭百文。1998年以來(lái)家電競(jìng)爭(zhēng)激烈，長(zhǎng)虹為擴(kuò)大市場(chǎng)份額，一再降價(jià)，直接導(dǎo)致鄭百文購(gòu)入的存貨實(shí)際價(jià)值大幅貶值，最終購(gòu)銷(xiāo)價(jià)格倒掛，形成虧損。之后，長(zhǎng)虹改變銷(xiāo)售策略，放棄單純依靠批發(fā)商經(jīng)銷(xiāo)，鄭百文貨源因此大幅縮水；另一方面，如果鄭百文不能及時(shí)回流貨款，銀行會(huì)對(duì)其開(kāi)具的銀行承兌匯票的逾期資金進(jìn)行罰息。1998年的罰息使公司年度財(cái)務(wù)費(fèi)用達(dá)到1.3億元，同比增長(zhǎng)1434.27%。之后建行發(fā)現(xiàn)其款項(xiàng)不能收回，即停止對(duì)鄭百文承兌匯票，掐斷了其資金后盾。3.控制活動(dòng)失策1992年以募股資金680萬(wàn)元參股組建鄭州中意百文鞋業(yè)公司，但始終未正常生產(chǎn)。又不顧資金緊張，在沒(méi)有可行性論證的情況下，投巨資設(shè)立40多個(gè)分公司，最后成為沉重包袱。1998年在困境面前，公司又以配股資金的600萬(wàn)元兼并了與主營(yíng)業(yè)務(wù)毫無(wú)關(guān)聯(lián)的鄭州化工原料公司