企業(yè)研究論文-淺析企業(yè)財務(wù)集中管理摘要財務(wù)集中統(tǒng)一管理打破了集團(tuán)公司內(nèi)部各獨(dú)立法人財務(wù)分塊管理的舊模式,形成了統(tǒng)一的現(xiàn)金流、財務(wù)風(fēng)險控制體系以及適合集團(tuán)公司特點(diǎn)的現(xiàn)金運(yùn)營思想和財務(wù)管理模式。本文論述了財務(wù)集中統(tǒng)一管理實施中要重點(diǎn)解決好的問題和應(yīng)考慮的因素,提出了企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)集中管理的措施。關(guān)鍵詞財務(wù)集中管理問題因素措施企業(yè)財務(wù)集中統(tǒng)一管理是指對集團(tuán)公司的資金實行統(tǒng)一管理,通過母公司審批制度、資金集中運(yùn)營和人員統(tǒng)一委派等方法,達(dá)到控制和減少集團(tuán)公司財務(wù)風(fēng)險、支持主業(yè)發(fā)展、提高資金運(yùn)營效率、降低財務(wù)費(fèi)用等目的。財務(wù)集中統(tǒng)一管理打破了集團(tuán)公司內(nèi)部各獨(dú)立法人財務(wù)分塊管理的舊模式,形成了統(tǒng)一的現(xiàn)金流、財務(wù)風(fēng)險控制體系以及適合集團(tuán)公司特點(diǎn)的現(xiàn)金運(yùn)營思想和財務(wù)管理模式。財務(wù)集中管理一方面通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)會計的集中核算,將集團(tuán)子公司的財務(wù)會計數(shù)據(jù)集中于母公司,使母公司可隨時調(diào)閱各子公司的財務(wù)數(shù)據(jù),并隨時生成集團(tuán)匯總合并報表,消除集團(tuán)母子公司信息不對稱的弊端；另一方面通過成立資金結(jié)算中心和財務(wù)公司將集團(tuán)母子公司的資金進(jìn)行集中管理,可實現(xiàn)集團(tuán)所有下屬單位資金的集團(tuán)內(nèi)循環(huán),有效降低集團(tuán)的資金成本和財務(wù)風(fēng)險。實現(xiàn)財務(wù)集中統(tǒng)一管理的基本標(biāo)準(zhǔn)是:現(xiàn)金的集中統(tǒng)一管理要達(dá)到非受控(除公積金、保證金、質(zhì)保金等)現(xiàn)金流的90%以上；集中統(tǒng)一授信和信貸應(yīng)占總額的70%以上；對外投資和擔(dān)保全部集中審批；逐級委派財務(wù)主管；資金實行全面預(yù)算管理；統(tǒng)一的財務(wù)和資金管理制度。只有具備這些基本條件,才能真正做到財務(wù)集中統(tǒng)一管理。但財務(wù)集中統(tǒng)一管理并不是集權(quán)管理,集中統(tǒng)一管理的根本宗旨是通過對財務(wù)運(yùn)作過程的管理,提高集團(tuán)整體財務(wù)管理效率,而不是子公司財務(wù)最終決策權(quán)力的轉(zhuǎn)移和消失；其目的是提高集團(tuán)的風(fēng)險防范和控制協(xié)調(diào)能力,而不是取消子公司風(fēng)險決策和承擔(dān)后果的權(quán)力,最終還是要由子公司代表集團(tuán)的股東行使決策權(quán),來體現(xiàn)和執(zhí)行集團(tuán)的決策。因此,資金所有權(quán)不變、子公司資金存取自由和存款有利貸款付息是資金集中管理必須遵循的三個基本原則。同時,統(tǒng)一授信和信貸也應(yīng)遵守兩個基本原則:一是授信和信貸的主體是最終使用者(子公司),即授信由集團(tuán)統(tǒng)一運(yùn)作,但申辦和使用的最終決策權(quán)在使用者手中。二是授信和信貸的合法使用和歸還責(zé)任由使用者(子公司)承擔(dān),其法律責(zé)任不得免除。實行財務(wù)集中統(tǒng)一管理并不是一件容易的事,特別是最終實現(xiàn)集中統(tǒng)一管理,要經(jīng)過很艱難的過程,絕不是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)講幾次話、集團(tuán)公司發(fā)幾個文件推行就能解決的?，F(xiàn)結(jié)合企業(yè)實際就企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管理應(yīng)考慮的因素和應(yīng)采取的措施談些個人看法。一、財務(wù)集中統(tǒng)一管理實施中要重點(diǎn)解決好的問題1.選擇和確定資金集中管理的平臺。集團(tuán)公司可選擇建立資金中心或結(jié)算中心,不須經(jīng)其他政府部門審批,但在資金運(yùn)作上不能吸收存款,支付利息與稅法也有一定抵觸；也可選擇組建財務(wù)公司這種非銀行金融機(jī)構(gòu),其資金運(yùn)作受法律保護(hù),但與子公司同級很難行使行政權(quán)力,且獲得政府審批很難。企業(yè)應(yīng)權(quán)衡利弊,選擇適合于自己的平臺。2.明確財務(wù)集中統(tǒng)一管理的主要業(yè)務(wù)流程,并制定必要的規(guī)章制度。流程和制度應(yīng)根據(jù)建立的不同平臺來定,主要應(yīng)包括資金集中管理辦法、內(nèi)部結(jié)算辦法、授信管理辦法、信貸管理辦法、資金預(yù)算管理辦法、風(fēng)險管理辦法、網(wǎng)絡(luò)結(jié)算辦法、會計核算辦法、稽核和審計辦法等。3.建立先進(jìn)、安全的資金結(jié)算管理網(wǎng)絡(luò)。集團(tuán)公司一般下屬單位較多、分布較廣、業(yè)務(wù)量大,資金運(yùn)行速度快,沒有現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持根本無法完成資金集中管理的任務(wù)。4.具有財務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算編制和執(zhí)行能力?？梢哉f沒有準(zhǔn)確的預(yù)算,就沒有資金的準(zhǔn)確運(yùn)營和管理,就無法發(fā)揮資金集中管理的高效率。5.配備一支高素質(zhì)的財務(wù)管理人才隊伍。集團(tuán)公司應(yīng)配備一批忠誠、敬業(yè)、熟悉業(yè)務(wù)并具有創(chuàng)新能力的財會人才,這是財務(wù)集中統(tǒng)一管理得以順利實施的基本保證,具體可采取集團(tuán)內(nèi)選拔和社會招聘相結(jié)合的方式來加以解決。二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管理應(yīng)考慮的因素1.企業(yè)集團(tuán)應(yīng)具有集權(quán)型的管理基礎(chǔ)和完善的公司治理結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)多由非獨(dú)立法人及全資子公司組成,集團(tuán)只有對所屬企業(yè)具有絕對管理權(quán)和決策權(quán),才能順利實施財務(wù)制度、調(diào)度財務(wù)人員、調(diào)劑使用資金。相反,若集團(tuán)公司對所屬企業(yè)的投資權(quán)、財產(chǎn)處置權(quán)、收益分配權(quán)及人事權(quán)等不能進(jìn)行有效控制,那么財務(wù)集中管理只能是空中樓閣。2.企業(yè)集團(tuán)應(yīng)樹立全新的財務(wù)管理理念。利用電子信息網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行財務(wù)管理,財務(wù)決策的集中才能在更大范圍內(nèi)進(jìn)行。企業(yè)集團(tuán)利用電子信息網(wǎng)絡(luò)可對所有的分支機(jī)構(gòu)實行數(shù)據(jù)遠(yuǎn)程處理、遠(yuǎn)程報賬、遠(yuǎn)程查賬等,同時可將眾多的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行集中處理。因此,財務(wù)集中管理不僅要求企業(yè)財務(wù)人員具有一定的管理水平,信息技術(shù)的應(yīng)用也應(yīng)達(dá)到一定水準(zhǔn),否則將影響企業(yè)采集信息的質(zhì)量和運(yùn)行效率。3.財務(wù)集中管理應(yīng)注重控制信息源頭。財務(wù)集中管理應(yīng)考慮報表、憑證、交易三項集中,在業(yè)務(wù)發(fā)生的同時,使信息直接進(jìn)入總部財務(wù),如銷售數(shù)據(jù)采集后,通過應(yīng)收賬款系統(tǒng)到達(dá)總賬系統(tǒng),通過層層核算、處理和匯總后將財務(wù)信息集中到總部,這樣可避免出現(xiàn)信息孤島。4.財務(wù)信息監(jiān)控系統(tǒng)應(yīng)與企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制制度和控制環(huán)節(jié)相結(jié)合。在網(wǎng)絡(luò)化的情況下,信息的可靠性由系統(tǒng)的功能、系統(tǒng)的操作和內(nèi)部控制所決定。為確保系統(tǒng)的安全可靠和輸出信息的真實準(zhǔn)確,必須建立多層次的財務(wù)控制主體,包括分支機(jī)構(gòu)或子公司的財務(wù)總監(jiān)、審計部、信息管理中心為單元的企業(yè)管理制度,通過不同的控制環(huán)節(jié)履行事前、事中和事后控制。5.注意發(fā)揮分支機(jī)構(gòu)及子公司負(fù)責(zé)人的積極性。企業(yè)集團(tuán)實行財務(wù)集中管理、控制后,在很大程度上剝奪了分支機(jī)構(gòu)及子公司的權(quán)力,這對他們的積極性會有一定影響。因此,在實施財務(wù)集中管理時,必須注重發(fā)揮分支機(jī)構(gòu)及子公司負(fù)責(zé)人的積極性,將其薪酬與執(zhí)行財務(wù)集中管理的績效掛鉤。三、企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)集中管理的措施1.實行資金的集中管理。資金管理是財務(wù)管理的中心,是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略順利實施的保證。集團(tuán)公司首先應(yīng)對資金的流入、流出進(jìn)行控制,對下屬公司的經(jīng)營活動實行動態(tài)跟蹤,對下屬公司的收支行為進(jìn)行有效監(jiān)管,其次是統(tǒng)一調(diào)配資金,減少資金沉淀,提高資金利用效率,節(jié)約資金成本。2.完善企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)。可在集團(tuán)總部董事會下設(shè)如戰(zhàn)略發(fā)展委員會、財務(wù)管理委員會、薪酬委員會等,吸收分支機(jī)構(gòu)及子公司的負(fù)責(zé)人或其授權(quán)代表擔(dān)任委員,由母公司法定代表人擔(dān)任主任委員。董事會可將一部分分支機(jī)構(gòu)或子公司的重大財務(wù)決策權(quán)下放到各委員會,這樣在保證集團(tuán)總部權(quán)威性的同時,與分支機(jī)構(gòu)及子公司之間也保持了有效的信息溝通,同時通過分支機(jī)構(gòu)及子公司的意見反饋可使集團(tuán)總部的決策更加合理科學(xué)；而且,由于分支機(jī)構(gòu)及子公司的負(fù)責(zé)人本人參與了決策過程,可保證集團(tuán)總部的決策在分支機(jī)構(gòu)及子公司的貫徹和落實。3.實行財務(wù)總監(jiān)委派制。集團(tuán)總部可按企業(yè)與各分支機(jī)構(gòu)及子公司之間的隸屬關(guān)系、管理權(quán)限逐級委派財務(wù)總監(jiān),委派財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)應(yīng)包括:負(fù)責(zé)派駐單位的財務(wù)管理、預(yù)算管理、會計核算和會計監(jiān)督工作；參與派駐單位重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動的分析和決策；負(fù)責(zé)組織編制和執(zhí)行派駐單位各類預(yù)算和信貸計劃等。同時,委派財務(wù)總監(jiān)還應(yīng)具有制止分支機(jī)構(gòu)或子公司負(fù)責(zé)人違規(guī)行為及制止無效時向總部匯報的權(quán)力。此外,企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)建立與財務(wù)總監(jiān)委派制相配套的各項制度,如委派財務(wù)總監(jiān)的資格確認(rèn)制度、業(yè)績考核制度、獎懲制度、報告制度、述職制度、培訓(xùn)制度及輪換制度等。4.實施全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程,需要統(tǒng)籌