企業(yè)研究論文-淺談中國家族企業(yè)的傳承問題【摘要】我國中小企業(yè)大部分是家族企業(yè)中，在經(jīng)歷20多年的發(fā)展后，進(jìn)入了一個(gè)新的完成代際交接與產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)型的成長階段。如何順利“交棒”，打破“富不過三代”宿命，已成為眾多中小企業(yè)亟待解決的問題。本文根據(jù)家族企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀以及其在傳承之路上遇到的種種困難和企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)組成的弊端，淺要分析了中國家族企業(yè)的傳承問題?！娟P(guān)鍵詞】家族企業(yè)面臨問題傳承家族式企業(yè)雖然成為推動(dòng)中國經(jīng)濟(jì)的重要力量，卻存在著致命的傳承問題。調(diào)查顯示，全球范圍內(nèi)家族企業(yè)的平均壽命只有24年，家族企業(yè)中有1/3能夠傳承到第二代，只有不到一成能夠“活”過第三代，淘汰率高達(dá)90%，這也就是我們所說的“富不過三代”。我國的家族式企業(yè)多起步于改革開放以后，第一代創(chuàng)業(yè)者大多已是“壯士暮年”，第二代接班人已經(jīng)成長起來，培養(yǎng)接班人的任務(wù)已經(jīng)突顯出來，如何順利的完成權(quán)力過渡，使企業(yè)能夠延續(xù)下去，是我們需要研究和探索的問題。一、我國家族式企業(yè)的傳承模式1.子承父業(yè)子女繼承家族的產(chǎn)業(yè)是我國目前比較流行的一種方式，也是符合我國傳統(tǒng)文化的一種繼承模式?！把獫庥谒笔沟么蠖鄶?shù)企業(yè)家在選擇繼承人時(shí)選擇了自己的子女。七匹狼總經(jīng)理周少雄和安踏鞋業(yè)總經(jīng)理丁志忠等都是從其各自的父親手中接過企業(yè)大旗。這種繼承方式的優(yōu)點(diǎn)是穩(wěn)定，忠誠度高，不會(huì)在短時(shí)期內(nèi)引起家族的動(dòng)蕩，維護(hù)了家族的利益平衡，使家族利益與企業(yè)利益一致，但是也具有潛在的危險(xiǎn)，如繼承者的素質(zhì)達(dá)不到要求。雖然繼承者在很早的時(shí)候可能就被送去接受了本行業(yè)的高等教育，為以后的繼承打下基礎(chǔ)，但并不是每一個(gè)繼承者都會(huì)在繼承后很好的掌管企業(yè)。繼承者的興趣和教育背景以及處理問題的能力都有可能和一個(gè)合格的繼任者不相符。出于對(duì)權(quán)利延續(xù)的原因繼承，這樣必然會(huì)限制其他有能力的人在企業(yè)能力發(fā)揮的積極性，從而對(duì)企業(yè)的效率起到負(fù)面影響，更嚴(yán)重的會(huì)造成企業(yè)繼承人和非繼承人分庭抗議的情況，瓦解企業(yè)權(quán)利體系和管理體系。2.內(nèi)部提升式提升自己公司內(nèi)部比較優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者使之成為繼承者，是在家族內(nèi)部不適合繼承時(shí)采取的另外一種方法，也稱為內(nèi)部經(jīng)理人模式。優(yōu)點(diǎn)是能夠提升企業(yè)的凝聚力，增強(qiáng)人才的向心性，使更多優(yōu)秀的人才進(jìn)入公司，調(diào)動(dòng)了優(yōu)秀員工和管理者的積極性。這種方式在國內(nèi)并不多見，但在我國臺(tái)灣地區(qū)和美、日等發(fā)達(dá)資本主義國家比較流行。一方面是由于我國看重血緣關(guān)系的思想使得經(jīng)營者在繼承時(shí)不敢貿(mào)然選擇家族外的人，寧可保守的選擇自己的子女和親屬，也不愿意把企業(yè)和財(cái)產(chǎn)交給外人打理；另一方面即使把企業(yè)交給內(nèi)部提升的繼任者打理，也不會(huì)完全撒手，在一些重要位置上比如董事長、總經(jīng)理等還是家族人員。這樣容易造成兩權(quán)矛盾，引起企業(yè)內(nèi)耗，削弱家族實(shí)力。3.職業(yè)經(jīng)理人這種模式跟內(nèi)部提升式從任用的形式上有所區(qū)別，聘用方式是從外部選擇優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人或是其他具有成功企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的人。他們到家族企業(yè)后可以幫助建立更多的關(guān)系網(wǎng)，避免內(nèi)部經(jīng)理人經(jīng)營管理能力欠缺和企業(yè)內(nèi)部的局限性。但是我國現(xiàn)在家族式企業(yè)在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)上沒有完全分開，經(jīng)理人市場(chǎng)機(jī)制和國家的相關(guān)法律法規(guī)的不健全，使得家族式企業(yè)聘用外部的職業(yè)經(jīng)理人的風(fēng)險(xiǎn)加大，成為繼承中最不容易被選擇的方式。二、面臨的問題在經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的當(dāng)今社會(huì)，中國家族企業(yè)在發(fā)展中存在著問題集中表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1.家族企業(yè)管理模式滯后創(chuàng)業(yè)初始，家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者憑借膽識(shí)和毅力把握住了市場(chǎng)機(jī)遇和市場(chǎng)縫隙白手起家，開始艱難創(chuàng)業(yè)。就其本身來講素質(zhì)并不高，也沒有科學(xué)的理論知識(shí)做基礎(chǔ)，這就嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)內(nèi)部沒有完善的管理制度獨(dú)權(quán)主義大于制度，親情關(guān)系大于制度。企業(yè)制度流于形式，很難形成公平的競(jìng)爭環(huán)境，容易產(chǎn)生待遇分配不平衡的矛盾。2.企業(yè)管理者易于急功近利，缺乏科學(xué)的戰(zhàn)略管理理念家族企業(yè)多是生產(chǎn)或銷售企業(yè)，只是經(jīng)營商品環(huán)節(jié)的一部分。管理者把市場(chǎng)開拓和營銷放在首位，很少考慮長期的戰(zhàn)略構(gòu)想，把眼前的利益放在最高位置，沒有長期經(jīng)營的理念。后果就使得企業(yè)越做越小，競(jìng)爭力越來越弱，雖然可以在短時(shí)間內(nèi)利用已有的關(guān)系立足，但一旦遇到財(cái)力更強(qiáng)、目光更長遠(yuǎn)的國企或外企的沖擊，就會(huì)很快退出市場(chǎng)，導(dǎo)致破產(chǎn)。3.家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)高度集中產(chǎn)權(quán)高度集中阻礙企業(yè)實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代化發(fā)展的轉(zhuǎn)變，使企業(yè)的人力資源狹窄化，限制了企業(yè)的發(fā)展。主要位置均為本家族的人占領(lǐng)，使得外人很難介入決策層，讓家族以外的人產(chǎn)生為別人打工的感覺，主人翁意識(shí)差，工作積極性低，因而離心離德，有機(jī)會(huì)就跳槽，造成人力資源的流失，公司也損失了培養(yǎng)人才的費(fèi)用。這種人才流失的現(xiàn)象在私人企業(yè)中普遍存在，已經(jīng)成為限制家族企業(yè)發(fā)展的一大主要因素。4.家族企業(yè)管理權(quán)高度集中家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是個(gè)不折不扣的忙人。多數(shù)的家族企業(yè)沒有分工明確的部門，總經(jīng)理把所有的事情一肩挑，大到進(jìn)貨、銷售、培訓(xùn)，小到處理員工矛盾、福利分紅等瑣事都需要親力親為，導(dǎo)致“忙的忙死，閑的閑死”。這種控制權(quán)高度集中的現(xiàn)象阻礙了企業(yè)管理者的思維，使其整天忙于救火，沒有心思考慮企業(yè)的未來。隨著企業(yè)的發(fā)展，各部門的分工越來越細(xì)，單一的領(lǐng)導(dǎo)只會(huì)使得公司的效率越來越低，不利于長期發(fā)展。5.公司一線員工素質(zhì)較低中小型家族企業(yè)，特別是一些地級(jí)城市的企業(yè)，人才缺乏，有能力的人大都不愿意去私人企業(yè)就職，即使有部分愿意，也只是挑揀一些輕松的管理崗位，很少有人愿意去一線特別是銷售崗位工作。而銷售恰恰是家族企業(yè)最看中和賴以生存的。企業(yè)只好聘請(qǐng)一些學(xué)歷低的人，這部分員工大都沒有系統(tǒng)的學(xué)習(xí)產(chǎn)品知識(shí)，營銷知識(shí)，銷售技巧，直接后果就是銷售業(yè)績上不去，企業(yè)不能快速發(fā)展。而且員工的管理也是很棘手的問題，經(jīng)常會(huì)讓公司老總為了調(diào)和營業(yè)員間的矛盾而焦頭爛額。三、以李錦記集團(tuán)為例，求解家族企業(yè)的傳承之路從1888年的小作坊發(fā)展到世界知名的調(diào)味品品牌，李錦記不僅依靠科學(xué)的管理方法和先進(jìn)的企業(yè)文化，還依賴于自創(chuàng)的“自動(dòng)波”領(lǐng)導(dǎo)模式，即高度信任管理層和員工，充分授權(quán)，建立高信的工作氛圍。今天的李錦記董事局一方面在全世界選拔有能力的人才擔(dān)當(dāng)企業(yè)的CEO，對(duì)他們高度信任和充分授權(quán)；另一方面在家族中建立接班制度，成立家族委員會(huì)。下設(shè)：李錦記集團(tuán)，李錦記健康產(chǎn)品集團(tuán)，家族辦公室，家族投資基金，家族培訓(xùn)等機(jī)構(gòu)。委員會(huì)的核心成員由家族直系親屬組成。每三個(gè)月召開一次會(huì)議，主要討論家族憲法，價(jià)值觀和下一代接班的培訓(xùn)問題。為了使家族人員更好的溝通和交流，李錦記定期組織家族旅游，在輕松的氛圍中讓下一代了解家族使命、家族生意、家族思想和方法，無形中產(chǎn)生了家族凝聚力。對(duì)于下一代接班的問題，家族憲法中也做了明確規(guī)定：“歡迎他們進(jìn)入家族企業(yè)工作，但先要在家族企業(yè)外的公司工作3到5年，才能進(jìn)入家族企業(yè)；應(yīng)聘的程序和入職后的考核和非家族成員相同?！崩铄\記之所以成功就是可以做到正確區(qū)分家族企業(yè)成員、股東、董事會(huì)、管理層這四個(gè)角色；做到在傳承道路上家族成員與市場(chǎng)職業(yè)經(jīng)理人統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，家族精英發(fā)揮董事會(huì)影響力，管理層選取了市場(chǎng)精英等關(guān)鍵舉措。通過對(duì)李錦記家族企業(yè)傳承方法這個(gè)樣本的解讀，國內(nèi)中小型家族企業(yè)應(yīng)該會(huì)有不少的啟發(fā)。在繼承問題上可以從以下幾個(gè)方面改進(jìn)：