企業(yè)研究論文-論全球化背景下浙江民企國際化海外拓展模式探討論文關(guān)鍵詞：浙江民企海外拓展模式論文摘要：浙江民企作為中國企業(yè)群體的優(yōu)秀代表，正面臨著全球化背景下企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的挑戰(zhàn)。作為應(yīng)對全球化影響的策略和延續(xù)企業(yè)競爭優(yōu)勢的途徑，諸多浙江民企已經(jīng)從原始的、純粹本土市場利益驅(qū)動的發(fā)展階段向國際化拓展轉(zhuǎn)型。文章采用典型案例研究，對浙江民企國際化海外拓展的模式和策略進(jìn)行了探索，分析了市場機(jī)會驅(qū)動型、市場貿(mào)易帶動型、技術(shù)壁壘回避型和自主創(chuàng)新能力提升型四種國際化海外拓展模式，并探討了浙江民企海外拓展應(yīng)注意的問題。浙江民企海外拓展成果經(jīng)驗(yàn)提煉和模式的歸納可為中國企業(yè)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略提供路徑與策略支持。自20世紀(jì)90年代以來，浙江民企就開始了各種形式的國際化海外拓展努力，傳統(tǒng)的企業(yè)拓展方式是一種單向的平面模式：企業(yè)先生產(chǎn)出價廉的產(chǎn)品，然后找國外買家；為了擴(kuò)大銷路就到國外設(shè)銷售機(jī)構(gòu)，必要的情況下設(shè)立加工廠。只要我們的產(chǎn)品賣出去了，能夠換回外匯。因此，我們的企業(yè)就說，我們已經(jīng)走向國際化了。一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的典型說法是，在中國都做不好，又如何到海外發(fā)展？我們稱這種到海外發(fā)展模式叫國際化的海外拓展模式。本文以廣廈、萬向、華立、吉利四家最具代表性的浙江民企作為典型案例進(jìn)行研究，分析市場機(jī)會驅(qū)動型、市場貿(mào)易帶動型、技術(shù)壁壘回避型和自主創(chuàng)新能力提升型等四種浙江民企海外拓展模式，并初步探討浙江民企國際化拓展應(yīng)注意的問題。筆者認(rèn)為，浙江民企作為中國企業(yè)實(shí)踐中的典型群體和優(yōu)秀代表，其海外拓展模式和成功案例的分析對中國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有一定的理論與現(xiàn)實(shí)意義。一、浙江民企國際化海外拓展動因在過去的30年中，浙江民企茁壯成長創(chuàng)造了浙江經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的奇跡，浙江民企和浙江經(jīng)濟(jì)的發(fā)展一直是國內(nèi)經(jīng)濟(jì)和管理學(xué)界研究的熱點(diǎn)問題。從成長模式看，浙江民企已經(jīng)完成了早期的資本積累，形成了人數(shù)眾多、分布最廣和實(shí)力最強(qiáng)的中國投資經(jīng)營者群體。同時，隨著國內(nèi)與國際市場的接軌、全球化趨勢的加劇、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境動態(tài)性的增強(qiáng)，浙江民企的可持續(xù)發(fā)展也面臨著巨大挑戰(zhàn)，浙江的經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式也必須從純粹本土市場、利益驅(qū)動的增長方式向依靠國際化市場、知識技術(shù)驅(qū)動型的現(xiàn)代增長方式轉(zhuǎn)變。浙江民企在未來發(fā)展中如何適應(yīng)國際化市場，如何應(yīng)對全球化趨勢的挑戰(zhàn)，進(jìn)一步提升企業(yè)實(shí)力與國際競爭力，這是擺在現(xiàn)代浙江民企面前的一大難題。浙江民企只有努力尋求新的市場機(jī)會和發(fā)展空間，進(jìn)一步拓展新的領(lǐng)域和新的市場，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)精神，才能更好地應(yīng)對國際化挑戰(zhàn)，提升自身競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)的目標(biāo)。二、浙江民企國際化海外拓展模式分析目前，國內(nèi)外關(guān)于國際化拓展模式和策略的研究主要是基于市場進(jìn)入模式的。如把創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的國際擴(kuò)展模式劃分為出口交易、特許經(jīng)營、收購企業(yè)和新建企業(yè)四類。除直接在海外新建企業(yè)方式較少外，前三類是現(xiàn)階段浙江民企國際化擴(kuò)展經(jīng)常選擇的市場進(jìn)入模式。為了能夠更深入地了解浙江民企的國際化海外拓展模式和策略，本文對廣廈、萬向、華立、吉利四家最具代表性的浙江民企的國際化海外拓展經(jīng)驗(yàn)和成果進(jìn)行了歸納和提煉，提出了現(xiàn)階段浙江民企國際化拓展海外相對應(yīng)的四種模式。1.廣廈模式：市場機(jī)會尋求型的國際化市場空間拓展模式。廣廈最初靠與國有工程公司合作分包一些國家的對外經(jīng)援項目開始其海外業(yè)務(wù)的；上世紀(jì)90年代后期，才開始參與國際市場競爭。在2000年，廣廈集團(tuán)董事局主席樓忠福就明確了企業(yè)發(fā)展目標(biāo)：“到2010年廣廈要成為有較強(qiáng)國際競爭力的跨國集團(tuán)，廣廈在海外一定要有大的作為。”2007年是廣廈響應(yīng)國家“走出去”戰(zhàn)略取得重大突破的一年。廣廈控股下屬的廣廈建設(shè)、東陽三建通過阿爾及利亞住房項目和其他一些項目的實(shí)際運(yùn)作，逐步打響了品牌，拓展了海外市場，迎來海外事業(yè)的新發(fā)展；目前，廣廈已在阿聯(lián)酋、阿爾及利亞、安哥拉、卡塔爾、馬來西亞、巴基斯坦、利比亞等地基本完成布局。在開拓國際市場過程中，廣廈不斷突破對外工程承包方式，提高對外經(jīng)營起點(diǎn)和競爭實(shí)力，擴(kuò)大市場占有份額，逐步由單一提供勞務(wù)走向工程全領(lǐng)域的分包；從工程分包走向以出口技術(shù)、設(shè)計帶動材料、設(shè)備出口的工程總承包；從與其他公司聯(lián)合投標(biāo)發(fā)展到公司獨(dú)立投標(biāo)，從低技術(shù)含量走向高技術(shù)含量；國際工程從單一的土建到設(shè)計、材料采購、建設(shè)，從民用建筑到市政、路橋、工業(yè)園的建設(shè)等。此外，2007年廣廈的海外投資也有實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，廣廈控股下屬的上海明凱投資的剛果銅礦冶煉項目已正式投產(chǎn)；廣廈與國內(nèi)其他企業(yè)合作開發(fā)的韓中國際園區(qū)項目已通過了商務(wù)部組織的專家評審，正式列入國家支持的對外經(jīng)貿(mào)合作項目。到資源富裕地投建穩(wěn)定的資源供應(yīng)渠道，成了浙江民企發(fā)展的另一個新空間；到境外從事資源性開發(fā)成為新動向，這種趨勢越來越明顯?！鞍涯_手架搭到國外去”，“把廣廈品牌打入國際市場”這是廣廈與國際接軌，開拓國際市場的雄心和實(shí)力。廣廈通過境外的發(fā)展，不僅賺取了外匯，培養(yǎng)鍛煉了隊伍，還在國際招投標(biāo)和對外合作過程中學(xué)到了國際同行的經(jīng)營理念和管理經(jīng)驗(yàn)，熟悉了國際慣例和游戲規(guī)則，增強(qiáng)了企業(yè)競爭力。據(jù)國家統(tǒng)計局2006年公布的全國1000家大企業(yè)集團(tuán)排名，廣廈名列第95位；全國民營企業(yè)排名第5位，從2003年起，連續(xù)4年浙江民營企業(yè)規(guī)模排名第一。2.華立模式：市場貿(mào)易帶動型的全球化本土經(jīng)營模式。早在上個世紀(jì)90年代末期，華立就制定了“21世紀(jì)國際化戰(zhàn)略”，提出在2010年前要將華立發(fā)展成一個資源配置全球化的跨國公司，主營業(yè)務(wù)電能表實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)量規(guī)模最大到綜合競爭能力全球最強(qiáng)的目標(biāo)。華立的國際化戰(zhàn)略并非只是簡單地將產(chǎn)品銷往國際市場，而是集市場開拓、技術(shù)合作、資本籌措、生產(chǎn)制造為一體的全方位立體化的戰(zhàn)略。華立集團(tuán)國際化的目的是實(shí)現(xiàn)整個企業(yè)資源的全球化配置，參與全球分工，化比較優(yōu)勢為競爭優(yōu)勢，真正適應(yīng)全球化生存。在具體做法上，針對有貿(mào)易往來的目標(biāo)市場現(xiàn)狀，進(jìn)行“一次規(guī)劃、分步實(shí)施”，有計劃、有步驟地建立區(qū)域性市場在發(fā)展中國家，實(shí)施“給他們我們已有”的策略，在發(fā)達(dá)國家，實(shí)施“從那里尋找我們所需”的策略。用華立老總汪力成原話講就是“既然要在當(dāng)?shù)匕l(fā)展，就要使其本土化，用當(dāng)?shù)氐馁Y金來發(fā)展?！背e極參與國際招投標(biāo)外，華立通過獨(dú)資、兼并、收購、聯(lián)合等方式，實(shí)施低成本的“銷地產(chǎn)”到每個價值最大的地區(qū)設(shè)立組裝廠，而零部件全在國內(nèi)生產(chǎn)。自2000年在泰國建立第一家全資組裝廠開始，目前已在泰國建立國際工業(yè)園；在阿根廷、印度、烏茲別克、約旦等國家設(shè)立海外生產(chǎn)基地；在尼日利亞等地設(shè)立貿(mào)易公司。在國際貿(mào)易和海外市場拓展的過程中，堅決使用華立的商標(biāo)，注重培育“華立”品牌的國際地位；另一方面“銷地產(chǎn)”還為華立贏得了國民待遇。在發(fā)達(dá)地區(qū)“尋找我們所需”，例如，與以色列一家著名上市公司合作，共同組建電氣公司，開發(fā)生產(chǎn)高精密度高技術(shù)含量電能管理系統(tǒng)，此舉使華立將自己的科研開發(fā)基地延伸到國外，在技術(shù)上保持與國際同步。這種用外國的資本、技術(shù)、管理、勞動力及資源賺取外國人錢的做法，已被華立熟稔于掌心之間。3.吉利模式：技術(shù)壁壘回避型國際化品牌推廣模式。通過跨國合作，以“市場換技術(shù)”的方式獲得技術(shù)，從而提升企業(yè)自主創(chuàng)新能力的浙江民企國際化創(chuàng)業(yè)模式是一種迫不得已的選擇。但是，市場換技術(shù)的模式并不一定能成功，特別是在國外企業(yè)已經(jīng)壟斷了行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的情況下，是很難達(dá)到預(yù)期效果的。中國汽車工業(yè)在20多年的“市場換技術(shù)”的政策和實(shí)踐帶來的后果是：技術(shù)沒有換到，而市場卻面臨失守的局面。隨著中國企業(yè)參與國際分工的逐步深入和參與國際競爭意愿的加強(qiáng)，一些企