企業(yè)研究論文-論現(xiàn)代企業(yè)的授權(quán)控制模式的演變摘要企業(yè)在早期市場環(huán)境中形成的授權(quán)控制模式在今天看來已顯得不那么科學(xué)了，這主要是因?yàn)槭袌霏h(huán)境的變化。為適應(yīng)顧客導(dǎo)向的市場機(jī)制，企業(yè)需要靈活、創(chuàng)新的管理模式，民主的、具啟發(fā)性的管理者和主動(dòng)的、有價(jià)值的員工，通過變革企業(yè)的內(nèi)部授權(quán)控制模式因?yàn)樗菃栴}的關(guān)鍵所在，新的體制將逐漸形成，它更具生命力。美國當(dāng)代學(xué)者的相關(guān)理論聚焦于這個(gè)問題的不同角度，把問題推向人們視域中心，對國內(nèi)的經(jīng)理，學(xué)者也極具啟發(fā)性。關(guān)鍵詞市場機(jī)制；控制授權(quán)模式；授權(quán)體制；控制體制企業(yè)中的授權(quán)控制問題長久以來一直備受管理者關(guān)注。泰羅為了改變早期工業(yè)企業(yè)中總經(jīng)理的職責(zé)，提出了“例外原則”，并通過這種方式實(shí)現(xiàn)分權(quán)。早期工業(yè)企業(yè)存在于相對隔離的環(huán)境中。區(qū)域與區(qū)域之間，國與國之間的聯(lián)系不像現(xiàn)在這樣的錯(cuò)綜復(fù)雜和頻繁。當(dāng)時(shí)代發(fā)展到21世紀(jì)，企業(yè)必須在經(jīng)濟(jì)全球化背境下生存，以顧客為導(dǎo)向的買方市場也已存在多年，企業(yè)中的授權(quán)控制問題的解決已不能再完全采取傳統(tǒng)模式。根據(jù)結(jié)構(gòu)一功能主義的觀點(diǎn)，“機(jī)構(gòu)必須服從所追尋的目標(biāo)”或者說“機(jī)構(gòu)服從戰(zhàn)略”。所以企業(yè)的戰(zhàn)略變化了，企業(yè)結(jié)構(gòu)和運(yùn)作模式也要隨之變化。而授權(quán)控制的模式是結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，因此這一模式的改變對企業(yè)能否和如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有著根本性的影響。一、傳統(tǒng)企業(yè)中的授權(quán)控制模式(一)背景介紹早期在以產(chǎn)品為導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)形態(tài)中，企業(yè)根據(jù)現(xiàn)有的技術(shù)能力和成本，設(shè)計(jì)生產(chǎn)產(chǎn)品，投入市場。產(chǎn)品的種類有限，生命周期也比較長。顧客只是單方面接受市場上的產(chǎn)品，沒有很大的選擇范圍，更不用說對產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和成本施加任何影響。企業(yè)中的各種決策權(quán)完全集中在總經(jīng)理和較高的管理層。從最高管理層開始分權(quán)，逐級授以權(quán)力并規(guī)定職責(zé)和任務(wù)。從而形成金字塔型的等級結(jié)構(gòu)。同時(shí)上級管理者都成為下級人員的監(jiān)督者和控制者。任務(wù)由上至下傳達(dá)，同時(shí)管理者由上至下逐層進(jìn)行監(jiān)控。結(jié)果是下層員工成了權(quán)力和自主權(quán)最有限的人，他們只能機(jī)械地接受已被層層規(guī)定了的任務(wù)和運(yùn)用少得可憐的權(quán)力，并隨時(shí)準(zhǔn)備接受上級人員的監(jiān)督和控制。整個(gè)企業(yè)建立在單向施壓、缺乏彈力和靈活性的分權(quán)一控制模式之上。權(quán)力和責(zé)任通過無數(shù)層次和分岔達(dá)到最底層，重壓在一線員工肩上。(二)授權(quán)模式分析以上的做法就不可避免地產(chǎn)生體制內(nèi)部授權(quán)機(jī)制無法克服的矛盾。首先，涉及企業(yè)的宏觀層面即體制結(jié)構(gòu)問題。它與企業(yè)現(xiàn)行的授權(quán)模式密切相關(guān)。在體制已被最高層的管理者嚴(yán)格地規(guī)定下來后，在不存在未知數(shù)也沒有挑戰(zhàn)，工作要求已被事先確定而程序也已被控制的情況下，也就沒有什么權(quán)力委任可言。其次，在微觀層面上，管理者在這種體制中扮演完全決策者、負(fù)完全責(zé)任者等處于絕對主導(dǎo)地位的角色。很典型的例子就是當(dāng)代大中型企業(yè)的CEO。CEO們很可能在有意無意間影響權(quán)力委任的進(jìn)程。他們關(guān)于體制的自相矛盾的見解很能說明這一問題。他們中有人認(rèn)為“在一個(gè)明確定義和很少變動(dòng)的體制下，不再需要借助于舊式的命令與控制的管理方法，工人們享有被賦予權(quán)力的前提是尊重上述體制”。也有人認(rèn)為“體制就是解放”。還有人承認(rèn)“員工們在理解體制為什么要可靠、可敬、可控時(shí)遇到了困難”。最后，員工在這種授權(quán)模式下工作，必定處于被動(dòng)和消極地位。他們工作中獲得的外部承諾遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出內(nèi)部承諾。見表1美國學(xué)者ChrisArgyris的定義。外部承諾與履行契約類似，在一個(gè)員工難以左右自己目標(biāo)的企業(yè)里往往得到表現(xiàn)。如果人們決定自己生活的力量越小，那么他們所作出的承諾和所承擔(dān)的責(zé)任也就越少。內(nèi)部承諾是員工根據(jù)自身?xiàng)l件對工作各方面所作的承諾。他們必須為自己的行為負(fù)責(zé)。內(nèi)部承諾是參與性的，與權(quán)力委任關(guān)系密切。傳統(tǒng)企業(yè)中管理層對決策負(fù)有全部責(zé)任，員工在承諾自我責(zé)任時(shí)過多地采取外部承諾，長此以往員工在工作中尋求提高效率的方法的主動(dòng)性和積極性會(huì)喪失，并對管理層產(chǎn)生強(qiáng)烈的依賴感。組織的體制結(jié)構(gòu)趨于僵化，運(yùn)作過程近乎機(jī)械。誠然，兩種承諾在企業(yè)中都是不可或缺的：外部承諾保證體制結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、過程統(tǒng)一；內(nèi)部承諾則促成體制結(jié)構(gòu)過程的靈活性和適應(yīng)性，真正調(diào)動(dòng)員工尤其是基層員工的積極性和創(chuàng)造性。所以只有內(nèi)部承諾才能確保實(shí)現(xiàn)權(quán)力委任的真實(shí)性和有效性。(三)控制模式分析根據(jù)由上至下逐級分層的授權(quán)模式而采取的控制模式一定是單向的和一維的。由于管理層對員工的工作目標(biāo)、工作程序和工作重要性等都作出了基本的設(shè)定，管理層必定根據(jù)這些事先規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)來監(jiān)督和規(guī)范員工的行為。這樣的控制方法表面上看可行性比較強(qiáng)，操作起來相對容易。它的特點(diǎn)是：指令性強(qiáng)，這些工作標(biāo)準(zhǔn)帶有命令和強(qiáng)制色彩；控制手段直接，管理人員直接干涉員工的行為；多定量標(biāo)準(zhǔn)，控制標(biāo)準(zhǔn)往往是缺乏彈性的數(shù)字；控制標(biāo)準(zhǔn)具體，范圍狹窄，重點(diǎn)在于告知員工應(yīng)該做什么。在這樣的控制標(biāo)準(zhǔn)下員工會(huì)對自己的工作缺乏想象力，努力使自己的行為向那些剛性的標(biāo)準(zhǔn)靠攏，以保證遵循既定的程序完成由管理層事先交代的任務(wù)。管理層這樣的做法的確很有效，能保證戰(zhàn)略的實(shí)施和計(jì)劃的如期完成。一切都顯得井井有條。但是也許不是管理者的主觀意愿，客觀的效果是員工在這樣的工作環(huán)境下變得被動(dòng)，缺乏內(nèi)部承諾和自我控制能力，過分依賴管理層的監(jiān)督和控制，試圖在管理層的控制盲點(diǎn)區(qū)域里降低工作效率。這樣反過來又加大了管理控制的工作量和難度，形成惡性循環(huán)。二、新觀念下的授權(quán)控制模式(一)背景介紹今天時(shí)代的發(fā)展越來越超出人們的想象和控制，世界的聯(lián)系的錯(cuò)綜復(fù)雜和頻繁令人驚嘆，社會(huì)變化的廣度和深度也讓人無所適從。唯一不變的是變化，變化也在變之類的話不絕于耳。市場機(jī)制也在向主要以顧客為導(dǎo)向的機(jī)制過渡。顧客導(dǎo)向的市場機(jī)制要求企業(yè)有一套能夠充分接觸顧客并根據(jù)其需求及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)的體制。而在一個(gè)追求靈活性和創(chuàng)新性的企業(yè)如何對員工行為施加足夠的控制就成為經(jīng)理的主要問題。面對日趨成熟的顧客和激烈的市場環(huán)境，企業(yè)必須依靠員工們的主動(dòng)精神去尋求機(jī)遇，對顧客的需求作出反應(yīng)。所以傳統(tǒng)的授權(quán)控制模式已不能適應(yīng)當(dāng)代企業(yè)的需求。在一個(gè)員工主動(dòng)性被充分強(qiáng)調(diào)的企業(yè)需要新的授權(quán)控制方式。(二)變化了的問題首要的轉(zhuǎn)變是觀念。首先，是企業(yè)結(jié)構(gòu)機(jī)制的變化。在如同一個(gè)生命有機(jī)體，需要對不斷變化的復(fù)雜環(huán)境作出敏感反應(yīng)的，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)協(xié)作的企業(yè)中，每一個(gè)單位或部門都是一個(gè)小的智能體，有它獨(dú)特的價(jià)值、作用和小環(huán)境。它需要更多的權(quán)力來作出適合內(nèi)外環(huán)境的決策，同時(shí)對決策負(fù)責(zé)。以往的金字塔型的結(jié)構(gòu)正在發(fā)生變化：層級逐漸減少；內(nèi)部政策趨向?qū)捤珊鸵?guī)范性；工作團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目小組紛紛建立。其次，是管理者角色的轉(zhuǎn)變。企業(yè)不再需要監(jiān)工，發(fā)號施令者，保姆和擁有絕對權(quán)力的長官。企業(yè)真正需要的角色是教練、信息提供者、評判員和協(xié)調(diào)員。管理者必須學(xué)會(huì)更多地去用企業(yè)文化和大的方針政策去引導(dǎo)員工，而不是只知道用教條式的規(guī)章制度去束縛員工。經(jīng)理們必須鼓勵(lì)員工去主導(dǎo)過程改進(jìn)，尋求新的方式來面對顧客但要通過一種可控的方式。最后，企業(yè)對員工的要求也相應(yīng)變化。員工在一些工作上中將承擔(dān)更多的內(nèi)部承諾，擁有更大的自主權(quán)。而這要建立在他們擁有更多的知識，并能夠不斷的獲取和運(yùn)用新知、徹底和明確地理解企業(yè)文化和方針政策、主動(dòng)接觸市場和顧客，并具有一定敏感度等基礎(chǔ)之上。只有這樣員工的價(jià)值才能得到充分體現(xiàn)，獨(dú)立性才能夠得到充分尊重，才能確保