企業(yè)研究論文-試論我國企業(yè)并購的現(xiàn)狀及其對策論文摘要：我國企業(yè)并購的興起和發(fā)展以其明顯的經(jīng)濟效益和社會效益顯示出了旺盛的生命力。論文關(guān)鍵詞：企業(yè)并購現(xiàn)狀對策1政府對企業(yè)并購行為的不當干預(yù)企業(yè)并購歸根結(jié)底是產(chǎn)權(quán)交易，涉及所有權(quán)的問題。而產(chǎn)權(quán)是以財產(chǎn)所有權(quán)為基礎(chǔ)的，由所有制實現(xiàn)形式所決定的，反映不同利益主體對某一財產(chǎn)的占有、使用、收益和處分的法定權(quán)益。在美國，政府對企業(yè)并購的干預(yù)是積極的。政府利用政治資源、信息優(yōu)勢和信用優(yōu)勢，針對并購案涉及的地區(qū)和國家，政府通過多種途徑進行對企業(yè)并購實現(xiàn)跨越行政邊界的行政協(xié)調(diào)，并通過法律程序?qū)ζ髽I(yè)并購活動進行有效干預(yù)。在中國，政府不是作為并購活動的裁判，而是作為并購活動的一個主體而出現(xiàn)。尤其在面對國有虧損企業(yè)的重組問題上，政府通過優(yōu)惠政策強制或鼓勵并購。這樣，由于政府不當干預(yù)，并購代替了破產(chǎn)，限制了企業(yè)并購市場的規(guī)模，使并購局限于強弱聯(lián)合，在一定程度上影響了企業(yè)并購的效果。2中國經(jīng)理層在實施并購交易及在管理并購整合方面缺少經(jīng)驗并購歷史在中國并不長，從1984年河北省保定市首例并購案以來，也不過是20余年的歷史，且并購的規(guī)模也不大，并購的價值只占GDP的15，市場潛力大，但是成熟的并購實踐尚待時目。這就導(dǎo)致了中國經(jīng)理層在實施并購交易以及在管理并購整合缺少經(jīng)驗的主要原因。3并購后管理中存在的問題企業(yè)的并購不管基于何種目的，管理問題最終是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。首先，公司治理結(jié)構(gòu)不清，致使員工不能投入工作是整合的最大障礙。并購?fù)瓿珊?，加強對并購后企業(yè)的改造，調(diào)整內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，直接關(guān)系到企業(yè)運轉(zhuǎn)的效率。由于合并前各公司的經(jīng)營方式的不同，并購后的新公司可能要經(jīng)歷一個艱難的調(diào)整過程。其次，組織中的人是在有限條件下實現(xiàn)邊際效用最大化的人。企業(yè)并購牽扯到集團內(nèi)各個員工，引起最大的問題是利益調(diào)整問題，個人利益的得失決定了對組織機構(gòu)調(diào)整和創(chuàng)新的基本態(tài)度。最后，文化沖突是并購企業(yè)整合過程中難以克服的障礙之一。公司文化是一種獨特的混合物，它包括組織的價值觀、傳統(tǒng)、信仰以及處理問題的準則，屬于社會學(xué)范疇，它塑造企業(yè)的管理風(fēng)格和管理理念，并指導(dǎo)實踐。企業(yè)并購是組織機構(gòu)調(diào)整的一次變革，這必然會對人們固有的思維習(xí)慣和意識形成強大的沖擊，并能帶來很大的差異和不適應(yīng)，這也給組織機構(gòu)調(diào)整帶來諸多問題，有時十分嚴重，并可能導(dǎo)致組織創(chuàng)新難以進行。針對我國企業(yè)并購失敗的種種原因，我提出以下對策：31并購之前做好前饋控制工作并購是一項浩大的系統(tǒng)工程，復(fù)雜程度極高，因而前饋控制工作是必不可少的。這種預(yù)先控制工作有利于提早發(fā)現(xiàn)失敗誘因，從而事先采取應(yīng)對之策，避免因盲目行動而帶來不利的后果。311從戰(zhàn)略的高度挑選目標企業(yè)一個企業(yè)要進行擴張，首先需要制訂戰(zhàn)略規(guī)劃，有了戰(zhàn)略規(guī)劃就有了選擇并購對象的標準。特別在跨行業(yè)混合并購中，更要對新行業(yè)從戰(zhàn)略的高度進行審慎地考察，對目標企業(yè)的競爭優(yōu)勢、弱點和增長潛力進行客觀評估和判斷。312對目標企業(yè)進行縝密的財務(wù)分析作為并購方企業(yè)，最好借助專業(yè)人士的幫助，多角度、全方位地對目標企業(yè)進行財務(wù)分析。這既是為了探出不實之處，排除隱患，也是為了確定切合實際的并購價格打下堅實基礎(chǔ)。只有并購企業(yè)并購價格定得切實合理，才能保證并購最終獲得成功。具體而言，對被企業(yè)的財務(wù)分析應(yīng)從以下幾點入手：盈虧及成本分析，財務(wù)狀況分析，重編被并購企業(yè)的財務(wù)報表。313評估企業(yè)的文化和價值觀在并購正式開展之前，通過雙方各部門人員的初步接觸和交流，對雙方的經(jīng)營理念、行為模式以及思維方式進行評估、比較是非常重要的，這樣可以幫助雙方預(yù)測可能發(fā)生的文化和價值沖突，從而決定取舍。314制定事例規(guī)劃，選定整合經(jīng)理整合規(guī)劃既要包括財務(wù)、業(yè)務(wù)、組織結(jié)構(gòu)等方面內(nèi)容，也要包括溝通策略的開發(fā)。并購是為了通過擴大規(guī)模而獲得協(xié)同優(yōu)勢，所以整合規(guī)劃的優(yōu)劣，直接關(guān)系到并購目標的能否實現(xiàn)。32并購之后積極開展整合工作一項并購合同的簽訂并不意味著并購的結(jié)束，而只是表明并購整合工作的開始。整合工作做得好，可以挽救一項當初規(guī)劃不周的并購交易，也可以使一項認真設(shè)計的并購取得輝煌成就。整合工作做得不好，則會使一個可行的雙贏并購變成兩敗俱傷的結(jié)局。并購整合一般要處理好以下四個方面的內(nèi)容。321要做好人力資本的整合雖然并購協(xié)議主要涉及法律和資金問題，但并購整合最主要的還是解決人的問題，甚至一些并購就是為了獲得人力資本而進行的。人力資本的合理配置和人才的保留及充分發(fā)揮作用，決定了整合的有效性，進而也決定了并購的成功率。人力資本整合工作主要包括：對被收購企業(yè)中管理人才和技術(shù)人才的評估對有用人才恰當?shù)匕才藕推赣茫悍乐购诵娜瞬诺臏o散和出走；對具有潛質(zhì)的員工進行有針對的培訓(xùn)。322要做好經(jīng)營戰(zhàn)略的整合一般說來，一項并購案的發(fā)生，往往會給企業(yè)帶來一定程度的混亂，從而使被并購企業(yè)陷入1到2年的衰退期。但從積極應(yīng)對的角度來看，這種混亂也是一個可以利用的難得機會，借此實施許多平時難以進行而又意義深遠的變革。經(jīng)營戰(zhàn)略整合包括經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、資本運作戰(zhàn)略等方面的重構(gòu)和協(xié)調(diào)，以及與之相配套的組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)流程等方面的重組和再造。這些方面的變革需要注意把握前瞻性、合理性和可行性的統(tǒng)一。323要做好財務(wù)方面的整合一方面，財務(wù)整合可以實現(xiàn)合理避稅，從而節(jié)約交易費用，降低單位成本；另一方面，財務(wù)整合也是并購企業(yè)對被并購企業(yè)實施有效控制的根本途徑。整合內(nèi)容包括：財務(wù)管理目標導(dǎo)向整合、財務(wù)管理制度體系整合、會計核算體系整合、存量資產(chǎn)整合、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制整合、業(yè)績評估考核體系整合、重組企業(yè)權(quán)責(zé)明晰整合等7個方面。324要做好文化整合并購整合中難度最大的部分就是文化整合。文化整合的模式根據(jù)雙方企業(yè)文化的強弱對比情形不同，基本上包括4種形式：輸出式、互補式、吸收式、共存式。輸出式是在并購企業(yè)的文化強于被并購企業(yè)的文化，而且并購企業(yè)的文化具有明顯的成熟性和成功性時所采用的文化整合方式?；パa式是在并購企業(yè)的文化和被并購企業(yè)的文化各具優(yōu)勢、各有不足，存在互補性時所采用的文化整合方式。吸收式是在并購企業(yè)的文化弱于被并購企業(yè)的文化，而且被并購企業(yè)文化具有明顯的成熟性和成功性時所采用的文化整合方式。共存式是在并購雙方的文化在各自領(lǐng)域都很優(yōu)秀的情況下所采用的文化整合方式。4結(jié)束語在面對經(jīng)濟全球化和全球企業(yè)并購浪潮中，人世后的中國企業(yè)面臨巨大的挑戰(zhàn)，同時也面臨著許多前所未有的發(fā)展機遇。如何在這次全球并購中爭取主動，提升我國企業(yè)的國際競爭力，我國企業(yè)應(yīng)做到并購的有的放矢，減少并購的盲目性。盲目并購沒有明確的戰(zhàn)略目標和并購時機的選擇，沒有對并購決策過程的有效控制，沒有對并購決策利弊的充分認識，這些盲目并購活動非但沒有對企業(yè)集團的發(fā)展起到促進作用，反而使企業(yè)遭受了巨大的損失。因此，企業(yè)進行的任何一項并購活動，首