企業(yè)文化論文-企業(yè)文化的三大基本特性摘要不同的企業(yè)其企業(yè)文化各有千秋，互不相同，但仍能透過眾多的差異歸納出其共性的一面，企業(yè)文化具有既定性、可塑性、再造性，它們構成了企業(yè)文化的基本特性。關鍵詞企業(yè)文化既定性可塑性再造性一、企業(yè)文化的既定性既定性指一定的企業(yè)文化一旦形成，就具有相對的穩(wěn)定性和世代相承的連續(xù)性，作為一個傳統而存在。一個企業(yè)有了成熟的企業(yè)文化，就猶如“有一個已編好的程序去適應將來可能發(fā)生的變化”。一個企業(yè)在人事上、產品、經營方式，隨著形勢變化，是很容易變化的，但是，企業(yè)的文化卻是難以改變，因為一個企業(yè)文化傳統的是經過多少人物榜樣、多少傳奇故事等慢慢積累、提煉出來的。這個成熟企業(yè)文化，對于一個新進公司的人來說是既定的、早已存在的了，好像一個人出生在東方文化圈里（比如中國），東方的儒家文化傳統對他而言是既定的、早已存在的了。當然，企業(yè)文化的既定性也只具有相對的性質，“即使在年久根深的老牌公司里，企業(yè)文化也在不斷地發(fā)展變化著，每一代人都留下了自己特有的痕跡”。但是，這種變化，是在保持企業(yè)基本信念和價值觀相對穩(wěn)定基礎上的變化，而不是企業(yè)文化的根本改變。麥當勞是全球最大的以經營漢堡包為主的快餐公司，在72個國家或地區(qū)開設了15萬多家連鎖店，每天接待顧客3000多萬人次。在創(chuàng)業(yè)初期，他就為自己設立了快餐店的三個經營信念，后來又加上“V”信條，構成麥當勞快餐店完整的“Q、S、CV”精神：即“質量、周到的服務、清潔的環(huán)境、為顧客提供更有價值的食品”。這是麥當勞區(qū)別其他公司的獨特的企業(yè)文化傳統。Q(Quality)是指質量和品質。麥當勞對原料的標準要求極高，面包不圓和切口不平都不用，奶漿接貨溫度要在4以下，高一度就退貨。一片小小的牛肉餅要經過40多項質量控制檢查。任何原料都有保存期，生菜從冷藏庫拿到配料臺上只有兩個小時的保鮮期，過時就扔。生產過程采用電腦控制和標準操作。制作好的成品和時間牌一起放到成品保溫槽中，炸薯條超過7分鐘，漢堡包超過10分鐘就要毫不吝惜地扔掉，因為麥當勞對顧客的承諾是永遠讓顧客享受品質最新鮮、味道最純正的食品，從而建立起很高的信用。S(Service)是指服務，包括店堂布置的舒適感、營業(yè)時間的方便性、銷售人員的服務態(tài)度等。微笑是麥當勞的特色，所有的店員都面露微笑、活潑開朗地和顧客交談，讓顧客感覺滿意。員工一進入麥當勞，就接受系統訓練。全體員工實行快捷、準確、友善的服務，排隊不超過兩分鐘，在顧客點完所要食品后，服務員要在一分鐘內將食品送到顧客手中。餐廳還提供多種服務，如為小朋友過歡樂生日會，為團體提供訂餐和免費送餐服務等。C(Cleanliness)是指衛(wèi)生和清潔。在麥當勞員工規(guī)范中，有一項條文是“與其靠著墻休息，不如起身打掃”。全世界所有麥當勞連鎖店的員工都必須遵守這一條文。員工上崗操作前需要嚴格用殺菌洗手液消毒，規(guī)定兩手揉搓至少20秒鐘再沖洗，再用烘干機將手烘干。如果接觸了頭發(fā)、衣服等東西就重新洗手消毒。所有的餐盤、機器都會在打烊后徹底清洗、消毒，地板要刷洗干凈，餐廳門前也保持清潔。V(Value)是指價值，意為“提供原有價值的高品質物品給顧客”。麥當勞的食品營養(yǎng)經過科學配比，營養(yǎng)豐富，價格合理。讓顧客在清潔的環(huán)境中享受快捷的營養(yǎng)美食，這些因素合起來，就叫“物有所值”。現代社會逐漸形成高品質化的需要水準，而且消費者的喜好也趨于多樣化，麥當勞強調v，意即要創(chuàng)造和附加新的價值。麥當勞幾十年如一日地堅持“Q、S、CV”精神，在我們一般人看來那些規(guī)定有點不近人情，甚至有點浪費。正是這種堅持使麥當勞創(chuàng)下了世界最大的連鎖體系的紀錄。也正是這種堅持，形成了麥當勞獨特的企業(yè)文化，其實反過來也正是麥當勞獨特的企業(yè)文化所表現出的既定性維持了這種“堅持”不因為過去、現在或者將來公司的人事更替有所改變，也成就了麥當勞的霸業(yè)。二、企業(yè)文化的可塑性企業(yè)文化盡管存在著極大的既定性，但是，它最終不是不可更改的東西，而是可以塑造、可以改變、可以創(chuàng)新的東西。也就是說，企業(yè)文化的既定性，最終都不會排斥企業(yè)文化的可塑性。其實，如果企業(yè)文化根本不可塑，那么，理論界和企業(yè)界關于企業(yè)文化的任何研究都將失去意義。其實一個企業(yè)要實現持續(xù)發(fā)展，就既要考慮到公司的傳統企業(yè)文化的既定性，又要考慮到時勢變遷，與時俱進企業(yè)文化的可塑性?；萜展揪褪沁@樣一個既定性和可塑性的結合的成功例子?；萜談?chuàng)立于20世紀40年代，由畢業(yè)于斯坦福大學的B惠利特和D帕卡德籌資創(chuàng)辦，最早的產品是用于通訊、勘探、醫(yī)學和防務領域的聲波振蕩器。如今該公司已經在世界十大信息產業(yè)中僅次于IBM公司和富士通而名列第三。在惠普的歷史上，體現出一代又一代的惠普人在保持惠普企業(yè)靈魂的核心價值觀（反映出文化的既定性）的基礎上，又不斷地在重塑和完善惠普企業(yè)的文化。總的來看，在20世紀90年代是惠普重塑惠普企業(yè)的文化的一個重要時期。90年代以前惠普的企業(yè)宗旨是設計、制造、銷售和支持高精尖電子產品系統，以收集、計算、分析資料、提供信息、幫助決策、提高個人和企業(yè)的效能。進入90年代，企業(yè)新一代決策者們根據經濟發(fā)展現狀，廢止了一些不合時宜的東西，加入新的內涵：創(chuàng)造信息產品，以便加速人類知識的進步，并且從本質上改變個人和組織的效能，公司把它作為自己發(fā)展的“引擎”?；萜展局攸c發(fā)展計算機，時至今日，它已成為全球最大的電腦打印機制造商。1995年之后，惠普收入進一步加快，年收入從31億增加到1997年的428億美元，這表明，重塑后的新型企業(yè)文化，的確是對市場經營的新環(huán)境的合理反饋，是一種比原有企業(yè)文化更高、更好地適應市場經營環(huán)境的企業(yè)文化。作為一個胸懷大志的創(chuàng)業(yè)者，可以從惠普的發(fā)展歷程中得到啟示：一個卓越的企業(yè)文化體系并不是一個僵化的體系，而是一個能適應變化、做出反應的、開放的、動態(tài)的體系。三、企業(yè)文化的再造性企業(yè)文化的再造性是麻省劍橋HammerandCompany顧問公司經理邁克爾海默(MichaelHammer，20世紀90年代管理學四大宗師之一)和CSCIndex顧問公司執(zhí)行官杰姆斯錢皮(JamesChampy)倡導的。他們認為價值觀是企業(yè)文化的核心，價值觀是聯結感情與行為的紐帶，是聯結企業(yè)員工之所想和所做的紐帶。價值觀支配著人們的行為，當周圍的所有東西都在變化的時候，人們需要有一些相對不變的東西：北極星、試金石、戒律、口號、格言等。這些東西能幫助人，使人在茫茫世界中找到方向和歸宿，使人理解自身和外界，并且能使人們緊張的神經得到松弛。價值觀是精神的指南，它可以在變動的世界中提供一些固定的東西，一種類似宗教信仰類的精神力量是企業(yè)生存發(fā)展的行動指南。因此，企業(yè)文化的再造性主要是指是企業(yè)價值觀上的革命，而企業(yè)文化的可塑性則是與企業(yè)文化的可塑性是既有聯系又有明顯區(qū)別的。當企業(yè)文化的既定性越來越無法適應新行勢的變化，甚至成為企業(yè)發(fā)展的阻力時，就必須進行企業(yè)文化進行重新構造，而不是對企業(yè)進行改良、增強或調整。有一家在20世紀五六十年代稱雄于世界同行業(yè)的金融服務公司，到了70年代突然停滯不前了，接著盈利開始下降。1988年，公司總裁認定公司的困難來源于其營銷戰(zhàn)略,以及企業(yè)文化的失誤，而且根子在企業(yè)文化，于是總裁發(fā)動了一場稱為“文化審查”的運動，從更深層次來探查公司員工的價值觀。通過審查，發(fā)現有下述不利于企業(yè)發(fā)展的信條和原則存在于該公司員工之中：第一，只有朋友是值得信任的。該公司的員工彼此之間有著密切的關系，但這種聯系是人與人之間的私人關系，而不是同事之間的關系。這種聯系同工作沒有任何關系，只是一種在大家彼此不信任的環(huán)境中的自我保護。一些個人創(chuàng)意要么是偷來的，要么被別人認為是偷來的，竊取者反而被提升。上下級之間的信息只有在最嚴格的“需要知道”的條件下才可以交流。下級把除“例行公事”以外的一些建議和信息自己隱藏起來，以期保住個人已有的地位和權威。公司內每個人都不想把自己的工作完成得最出